管理诊断-母子公司管理ppt课件

1、管理诊断 母子公司管理.引言母子公司管理是管理诊断的一部分。在本篇中，北大纵横将从“概述、“当前的主要管理问题和“总结和根源分析三个方面来讨论新华锦集团的母子公司管理问题；在“概述部分，北大纵横总结了新华锦集团成立的背景和现状；在“当前的主要管理问题部分，北大纵横从规范化的母子公司管理角度出发，重点关注当前新华锦集团母子公司管理方面存在的问题，从而明确集团母子公司管理方面存在的差距集团对子公司的财务管理和控制，我们将放在“管理诊断的“财务管理诊断部分集中讨论；在“总结和根源分析部分，北大纵横探求新华锦集团母子公司管理问题的背后缘由和根源，充分思索集团所处的详细环境和现实，讨论下一步母子公司管理

2、的初步方向。.概述当前的主要管理问题母子公司定位法人治理构造详细管理总结和根源分析.新华锦集团成立目的：集合青岛市的优质外贸企业资源，经过内部重组，优化资源配置，构成结合舰队作战态势，实现整体价值的最大化、战略开展的协同性和可继续性 伴随着国家外贸体制改革越来越深化，传统的外贸企业的生存空间将遭到严重的挤压 随着全球经济协作向纵深开展，全球采购商对协作同伴的选择越来越谨慎，对于产质量量的稳定性与耐久性的要求越来越强 促使传统外贸企业要对企业价值链进展调整 新华锦集团成立目的财务协同收益经过集中化财务管理方式，躲避整体财务风险，在财务政策、财务管理以及资金的募集和调剂、税收等进展一致的战略规划，

3、从而获得集团的整体财务协同收益规模经济效益经过投资的集中化效应、单体经济的规模化效应和业务开展的的协同效应，从而降低运营本钱、管理本钱、内部买卖本钱，提高市场竞争力，发明更大的收益资源的配置效应母公司根据集团内母子公司之间的构成关系，而采取不同的管理方式和运转体制，使集团内的资源得到合理的有效配置可继续开展母公司要根据集团内外部市场环境，制定中、长期战略开展目的，并将该目的分解到各子公司，以坚持集团的可继续性开展品牌效应集团的规模化、经济实力、诚信度、品牌认知度要远远高于单个成员公司，因此，经过整合集团的品牌价值，来提高子公司的市场营销才干和市场竞争力优化资本构造经过母公司对集团内有形资产的监

4、控管理和合理调剂，加速资本存量资产的利用和周转，提高资本的流动性和增值性市场扩张才干集团利用资源优势、品牌优势及市场网络资源，将各子公司的产品进展集合营销，降低市场开辟本钱和市场运营本钱，提高市场的扩张才干和盈利才干整体利益最大化集团的开展就是经过母子公司的战略协同、业务的有机组合、资源合理分配，到达整体经济利益的最大化，而不是母公司或子公司个体利润的最大化战略协同性母公司对子公司的业务进展专业化分工和优化组合，经过设计合理、有效的管理体制和监控管理方式进展资源配置，保证集团战略开展的协同性.成立一年多以来，经过优化、整合各类资源，整体效益大幅提高，集团的规模优势、品牌效应业已显现，管理架构初

5、步搭建新华锦集团诚信企业笼统获认可：2003年被授予“青岛市银行信誉最正确企业，并获企业信誉最高等级AAA级称号集团在全国进出口额排名名列前茅：商务部公布2002年度全国出口200强和进出口500强企业排名中，新华锦分列第47位、65位进出口增长迅速：据海关统计：2003年，新华锦集团共完成进出口11.2亿美圆，比去年同期绝对数添加了2.7709亿美圆，其中，出口7.573亿美圆，比去年同期绝对数添加了1.5658亿美圆；进口3.6288亿美圆，比去年同期绝对数添加了1.2051亿美圆；进出口合计增长了32.87%，整体效益大幅提高管理体系初具框架：集团初步确立了组织架构，为母子公司互动开展提

6、供了前提和保证，各项规章制度逐渐完善企业文化建立起步：确立了集团企业精神、中心价值观和运营理念，“外树笼统，内聚人心，企业凝聚力逐渐加强.但随着集团的快速开展，集团的管理控制才干跟不上开展速度，母公司面对众多子公司、孙公司，一时无法进展有效管理，先有“儿子后有“老子的独特历史背景，导致企业“集而不团，资源分散“集而不“团削减整个集团的整体价值母子公司关系没有理顺母子公司职能定位尚未落实子公司各自为政法人治理构造不规范沟通缺乏制度和流程的保证考核、鼓励机制不完善总部发明价值的重要规范：子公司在母公司下不仅比独立运营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否那么，子公司会企图经过改换或丢弃“父母，发

7、明更大的价值。.产业资源整合力度不到位，不能充分发扬整体规模优势，母子公司之间缺乏战略协同性、资源配置有效性、整体利益开展的驱动效应，使母公司与子公司之间、各子公司之间各自为政，没有充分发扬集团整体开展效能资源不能共享：大量珍贵的客户、技术和社会资源和信息得不到共享和充分利用，很难真正发扬在该业务领域的全部才干集团所属企业的资源与才干如何实现互补与共享，如何在品牌、市场、研发、消费等详细业务方面进展战略性协同运作，集团所控制的企业如何经过内部重组，精干主体，分别辅助，优化资源配置，进而构成结合舰队作战态势，这是集团必需思索的中心问题 各成员公司业务重叠，甚至是竞争对手，母公司对各个成员企业的控

8、制、协调才干较弱，集团难以发扬整体优势，直接影响集团的协同效应及运转效率业务整合力度不到位：曾经着手进展业务的整合，但整合的深度缺乏。目前，新华锦所控制的企业在业务运作上根本处于各自为战的形状，不但没有充分利用资源协同，有时还会产生内耗。以外贸业务为例，几个大的子公司都从事纺织品贸易，假设不进展有效的资源整合与配置，势必产生内部竞争的景象，导致集团利益受损.概述当前的主要管理问题母子公司定位法人治理构造详细管理总结和根源分析.目前新华锦集团虽然初步确立了母子公司职能定位，但定位还不是很细化，且未落到实处，导致集团母公司缺乏对子公司有效的管理控制母公司集团母公司承当：集团和子公司的战略管理与投资

9、决策关键子公司运营层主要是总经理的选拔、配置、考核担任监控集团所属企业的业务运作指点和效力支持功能缺乏：母公司是集团的战略管理中心与投资决策中心，承当着对子公司的宏观管理与支持效力功能。新华锦集团成立一年多，各项根底管理任务还有待完善，对子公司的指点和效力支持功能发扬不充分，缺乏对子公司有效的管理控制尚未在制度安排上对子公司实行分类管理：各子公司的业务在集团战略中的位置不同，各子公司在集团战略开展中表达的作用各异，必然导致各子公司在集团整体运作中的定位不同。需求对各子公司实行分类管理，以减少管理幅度，提高管理效率。子公司从集团整体战略出发，明晰各子公司的不同战略定位，是集团对子公司实现有效管理

10、与监控的前提；集团所属子公司，在集团的一致指点下担任详细业务的运营存在问题未来定位.母公司管理定位主要有投资控股型集团公司、战略控股型集团公司和业务专注型集团公司三种方式投资控股型集团公司战略控股型集团公司业务专注型集团公司不区分业务的企业收益最大化追求资本增值和战略协同的相关多元化产业开展追求主导产业市场占有率与资本增值无明确的产业选择,无中心企业有明确的产业选择，有中心企业有明确的产业选择，有中心企业资产管理资产管理、战略协同业务深度管理精简,多为投资、财务管理人员战略管理和投资决策中心，不从事详细业务运营目的产业选择中心功能总部运营公司主业,人员多不稳定稳定稳定、亲密经过资本收益率等财物

11、手段对被控子公司指点、监控利用控股权支配艰苦决策和运营活动行政手段生长速度和衰落速度一样快风险较大，运营较为稳健，风险适中由于单一业务，风险较大，除非是行业第一第二位势大宇、现代、德隆GE、鲁能母子公司关系控制方式特点举例IBM、AT&T新华锦集团应该定位于战略控股型集团公司.战略控股型集团总部的价值在于，推进集团资源整合，发扬战略协同效应制定集团的开展战略和开展规划决议集团艰苦投资、融资、经济协作协调母子公司间、子公司间艰苦关系选拔、配置、考核关键子公司运营层主要是总经理编制集团资产管理、会计核算等政策推进集团构造调整、产业整合一致管理集团知识产权、无形资产的运用等集团职责信息管理投资决策资

12、产管理品牌文化战略控股型集团公司财务管理战略规划资本运作人力资源.概述当前的主要管理问题母子公司定位法人治理构造详细管理总结和根源分析.集团治理构造的中心问题本质为决策权、监视权和执行权三种权益如何划分的问题，在新华锦集团治理构造中，子公司董事会形同虚设，业务战略决策权下移集团治理的中心问题为决策权、监视权和执行权三种权益如何划分。表达为在战略管理中母公司高管层、母公司职能部门、子公司董事会和子公司经理层各自担任何种角色的问题。集团作为一个整体，其治理构造也构成一个等级体系。高管层职能部门职能部门子公司董事会子公司运营层公司总体开展战略的决策一方面对高管层进展决策支持，另一方面代表母公司对下属

13、子公司进展监视指点子公司业务战略决策、对运营层实施监视公司业务战略的执行子公司董事会构成： 子公司董事会=集团总部中高层人员+子公司总经理等人员集团总部中高层身兼近20家子公司的董事，还忙于集团的事务，分身无术，集团成立一年多，各子公司董事会根本没开过会。集团老总身兼12家子公司董事长，分身乏术，业务战略的决策权下移到子公司运营层子公司董事会既起不到业务战略的决策作用，又起不到对运营层的监视指点作用，形同虚设.同时，总部职能部门的专业效力、支持和监视力度不够，对上不能提供有效的决策支持，对下不能实行有效的监视和指点，妨碍了总部对下属子公司的有效管理缺乏对职能部门的明确定位和要求，很难满足总部及

14、子公司提出的需求各个职能部门有明确的责任划分和相应的授权，可以充分发扬辅助决策及运营管理的作用对职能部门授权不明确，职能部门该管什么不该管什么界定不明晰。缺乏专业才干和必要的流程保证各个职能部门具备可以完成其职责所要求的技艺程度职能部门和子公司之间的联络不够严密，沟通不很顺畅。职能部门人员素质也决议了本身才干缺乏。上边不放心，下边不服气。中心问题最正确做法问题表现职能部门的定位过低，总裁往往一个人直接纳理下属企业；而下属企业也是有事直接找总裁，职能部门在中间无所适从。.上述情况导致权益集中于两端，缺乏中间过渡的局面，构成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，添加组织控制的本钱,使集团总部

15、失去集中配置资源的权威和才干 高管层职能部门职能部门子公司运营层子公司董事会子公司运营层掌握着实践上的企业决策权，由于信息不对称、责任不对等和利益不一致，在缺乏有效监视的情况下，既不能保证决策的科学性，又不能保证杜绝损害母公司利益的行为发生既要思索公司长久开展战略又要审批下属子公司业务战略还要象开门诊一样听取下属人员的汇报，忙于应付集团高管人员不能保证有效决策不能充分调动下属人员积极性看似集权，在精神有限又不太了解子公司内情的情况下，只能是方式上的集权子公司运营层.概述当前的主要管理问题母子公司定位法人治理构造详细管理总结和根源分析.母子公司管理制度安排是母子公司管理的保证体系，只需系统、科学

16、、规范、合理的管理制度做保证，才干到达母子公司管理有序、高效运转审计管理主要针对董事会成员、运营者在职/离任/财经纪律/社会经济责任以及相关人员经济责任、相关业务等内容进展审计制度化构建，使集团各成员单位真正在“阳光下任务，加强管理的透明度母子公司管理有序、高效的运转信息管理良好的信息网络是企业物流、管理流、财务资源流和其他信息资源流的交流、传送和交换平台，是信息资源充分利用的根底财务管理是母子公司管理的中心内容之一，以财务管理体制、财务人员的管理和控制为根底，重点对子公司的财务战略、预算、筹资、现金等做为管理和控制内容资产管理主要表达出资者资本收益率最大化、投资风险最小化、资产利用效率的高效

17、化。在管理设计上，主要以产权关系为主线，界定母子公司责、权、利关系，使子公司在资产保值增值的考核体系下，合理利用现有的或潜在的有形资产和无形资产人事管理在人事管理设计上，主要经过制定规范化的人事管理制度和相互制衡的约束机制，一方面躲避子公司运营者或重要管理者的“逆向选择和品德风险，另一方面真正到达人才的合理利用，做到“人尽其才战略管理中心内容是，母子公司战略开展的协同性、一致性，即集团一切成员的战略开展方向、目的、 使命、实现途径都必需一致于母公司.战略管理：作为母公司的重要职能，集团总部为子公司制定指点性开展战略的力量薄弱，导致难以根据明确的开展战略，为子公司确定开展方案集团总部难以提出明确

18、义务，只是根据下边报上来的方案进展简单调整后再发下去方案的现状确定方案目的以及如何实现目的有助于实现企业目的要有何种组织构造需求什么人、何时需求如何最有效指点员工提供控制规范处理方案是管理任务的根底制定开展方案才干缺乏难以制定明确的公司总体战略及对各项业务的开展战略不能进展战略分解，为子公司制定详细可操作的开展方案.投资管理：对行业规划力度不够，投资方向控制力度薄弱，子公司呈无序形状，有些产品雷同，各自为战问题更多关注投资的额度和经济效益，对投资的方向和行业规划方面关注不够，投资散乱，没有构成产业群体有些子公司之间，产品雷同，各自为战，集团内部争夺资源，外部又相互争夺市场员工访谈：一些子公司什

19、么都想搞 ，什么赚钱就想搞什么，搞了差不多近十个业务板块，没有思索本人的资源才干，占用了集团大量资源投资控制Factor 3现状对外投资权和投资立项权限方面，集团也制定了相关管理制度，以躲避运营管理中的风险，但集团成立才一年多，还需进一步规范管理.财务委派：财务委派制成果初现，但很多方面需求完善和落实委派对象委派人员薪酬福利委派人员考核委派人员培育子公司财务经理现行规定执行中存在问题委派人员工资仍与原来相当；奖金程度确实定无一定规范工资由总部一致发放；费用开支在受派单位列支。大部分委派财务担任人都是由子公司原有财务人员选拔而来，这类人员出于本身利益及感情要素思索，对集团总部的任务汇报上有所保管

20、。由总部财务公司、人力资源管理委员会和子公司进展考核，总部考核占70%，所在企业30%。考核结果目前缺乏有效运用对委派人员的培育未作规定委派人员迫切需求提高业务程度及管理程度，迫切需求针对性的培训.人力资源管理：集团总部对子公司的人力资源管理过于简单，主要功能尚未发扬总经理对子公司总经理薪酬和考核方面的管理还需求规范关键子公司副总经理由子公司总经理任命和管理，集团总部根本没有发扬在关键子公司副总经理人事管理中的作用，不利于整个集团运营队伍的构成和未来的产业二次整合集团总部对财务担任人的委派还停处于初步阶段，有很多地方需求完善，不能充分发扬财务监视作用集团总部没有参与到子公司高中层人员的管理中，

21、不利于整个集团后备人才的培育副总经理财务担任人参与管理.人力资源管理：缺乏从战略的高度对待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上，面临“多、少、死等人才问题，且没有建立集团内部运营者人才流动机制子公司运营者队伍总部不利于集团层面的管理队伍对集团业务的了解不能方便地将拥有成熟管理阅历的人才输出到子公司，以保证子公司少走弯路，高效运作不利于管理队伍选拔、培育和交流，不能对集团骨干队伍的生长提供有利条件，影响集团长久开展集团总部和子公司各自为战，不能充分发扬集团的人才协同优势集团总部部门之间、集团总部和子公司之间缺乏人才流动机制多：不干事的人多少：专、精、尖人才少死：部门与部门间、总部和

22、子公司之间人员很少流动员工访谈一：总部有一半人员没多少任务做，而很多事又没有人能做部门部门集团总部人才问题.人力资源管理：缺乏科学合理的考核控制体系控制职能基于战略规划下达一系列运营、财务、人事考核目的，进展全过程控制控制手段基于战略制定考核目的进展全面预算管理组织预算管理组织参与考核战略规划运营运作财务管理人力资源管理.人力资源管理：考核控制体系要与全面预算体系充分结合，但如今预算体系刚开场建立，还需进一步完善公司战略总体战略范围、性质、目的选择主业业务战略每种业务产品市场竞争优势的来源业务方案财务方案 业务预算、资本预算、财务预算全面预算职能战略每种职能的战略财务人力资源考核控制体系全面预

23、算控制体系应是在公司战略目的明晰的条件下，根据公司的方案制定的，考核控制体系应该与全面预算体系充分结合。目前集团采用的考核控制的方式主要基于历史的要素即事后控制，而不是事前确定，没有完善的全面预算体系作为支撑。.人力资源管理：考核目的制定的方法缺乏科学性新华锦集团目前存在问题目的制定方法不科学，没有完善的预算体系作为根底，目前集团同子公司经理确定目的时还是基于阅历判别的讨价讨价；目的值确定原那么足够的挑战性，经过努力才干到达：跳起来摘桃子上下级目的要达成一致保证客观公正充分沟通和认同是一致性的保证一经设定，原那么上不再随便改动目的值确定方法综合调查多方面信息根据过去三年的业绩效果同行业国际、国

24、内公司的业绩成果对未来合理的预测确定公司总部希望到达的关键目的如投资资本报答率，自上而下层层推进目的确实定 运用考核长期和短期利益的关键目的.信息管理：由于缺乏信息化平台与没有正式的述职制度，总部不能及时有效了解子公司的真实情况，母公司与子公司之间、子公司与子公司之间缺乏有效沟通协调机制母子公司之间存在比较严重的信息沟通不畅的景象，集团信息资源分散，规模效应不能充分发扬，相当程度上制约了集团的开展完善各项规章制度，如管理任务规范化制度、例会制度、业务流程经过企业文化建立，塑造良好气氛，加强凝聚力建立集团一致的信息战略规划信息、财务信息、业务运营信息、人事信息等交流平台建立定期述职制度子公司总经

25、理、财务担任人向母公司高管述职对策仅有15%的被调查员工非常了解集团成立一年多以来的开展情况.概述当前的主要管理问题母子公司定位法人治理构造详细管理总结和根源分析.新华锦集团母子公司管理存在的关键问题缺乏科学合理的考核控制体系母子公司定位缺乏细化和落实母子公司管理存在的关键问题子公司董事会形同虚设缺乏规范系统的运营人才选聘和培育机制战略管理、方案管理缺位财务经理委派制造用发扬不充分母子公司信息沟通不畅.重新华锦集团的现实来看，当前母子公司管理的态势有一定的现实性 新华锦集团是将几个老国企外贸集合而成，这种“先有儿子后有老子的历史背景，导致母子公司之间内在利益关联度较弱，缺乏利益向心力外贸板块的

26、各个子公司在客户资源、资金方面，并不是在较大程度上依赖于集团总部；同时，集团总部在一年多的时间内，也没有或者难以给予这些子公司更大的支持新华锦集团成立才一年多，各项管理任务从无到有，从不健全到规范化，需求一个磨合、完善的过程.获得集团的品牌支持 但是，就当前而言，贸易板块是新华锦集团的关键资源，所以必需加以有效控制和整合利用;同时,以集团为依托,贸易板块子公司可以获得单一贸易公司无法比较的优势。因此，推行规范的母子公司管理体系势在必行贸易板块当前而言，贸易板块的规模效益利润效益；贸易板块是集团整合内部资源的根底;对贸易板块特别是较大的贸易类子公司，必需加以有效管理和控制。集团总部以规模获得现金流 物流平台的构建 房地产物流金融内部短期资金拆借需求和结算 资本运作新产业节省物流费用，享用优质效力 降低资金本钱，享用快捷效力 获得上市融资的机会获得技术更新的支持获得政府资源的支持 总部和子公司之间的有效整合，将产生宏大的协同和双赢局面获得社会资源的支持 .但是，除了规范化的管理体系的贯彻，要真正做到对子公司进展有效控制，还取决于集团能给子公司带来多大的利益集团总