北大光华-管理和组织-培训教材

1、管理(gunl)和组织 讲师(jingsh)：王建国博士 共二百一十七页第一(dy)讲 管理学导论共二百一十七页内容(nirng)大纲管理的意义与学习价值管理学的演进科学管理原则行政管理学派人力资源学派定量管理学派近代(jndi)管理思潮当代趋势和问题共二百一十七页管理学发展(fzhn)总论19901950s 组 织 结 构1920 人 文 学 派1960s 综 合 观 点共二百一十七页组织(zzh)管理Organization Theory组织如何(rh)有效运作改善工作方法和组织架构， 提高生产力课题：企业环境、组织规划和架构、组织生命周期与成长、权力与影响、创新和变革、管理技巧等共二百一

2、十七页人文(rnwn)学派Human Approach组织行为学Organizational Behavior 组织内个人和团体的行为：个人性格和知识、价值观、决策方式、激励和领导风格、小组动态、沟通与冲突管理(gunl)等。人力资源管理Human Resource Management 选才、留才、奖才、培才：人力资源规划、人手配置、奖赏制度、考核评估、培训与发展等共二百一十七页科学管理学派(xupi)Frederick Winslow TaylorFrank & Lillian GilberthHenry L Gantt共二百一十七页行政管理学派Henri FayolMax Weber共二

3、百一十七页人力资源学派(xupi)Robert OwenHugo MunsterbergMary Parker FollettChester BarnardHawthorne StudiesHuman Relations Movement共二百一十七页罗伯特.欧文(u wn)-乌托邦工作场所“厂主关心设备过于雇员”“把钱花在提高劳动力素质上是企业最佳投资之一”“法规工时、童工时、普及教育、工作餐、社区发展(fzhn)计划”共二百一十七页雨果.明斯特伯格-心理学与工业(gngy)效率用心理测验来改进员工选拔用学习理论评价培训方法的开发对人类行为(xngwi)进行科学研究有效的激励方法共二百一十七

4、页玛丽.帕克.福莱特群体道德而不是个人主义 个人潜能只有通过群体结合才能(cinng)释放出来管理人应以知识和专长去 领导下属 而不是靠职务权力共二百一十七页切斯特.巴纳德组织是一社会系统： 要求人们之间的合作管理人职责：沟通和激励下级组织成功(chnggng)在于员工合作权威的接受观点： 权威来自下级接受它的意愿共二百一十七页霍桑研究(ynji)照明强度与生产率没有(mi yu)直接关系奖金计划对工人生产率的影响小于群体的压力共二百一十七页人际关系(rn j un x)学派雇员满意(mny)的重要性：“一个满意的工人会是一个富于生产性的工人。”共二百一十七页Dale Carnegie 戴尔.

5、卡内基成功的方式是争取他人的合作1 真诚赞赏使人感到自己是重要的2 建立良好的第一印象3 通过让别人讲话，对其表示同情，以及“从不对一个人说他错了”的方式，使他接受你的思维(swi)方式4 赞扬优点，以及给予反对者机会来维护面子的方式，改变人们的态度共二百一十七页Abraham Maslow 亚伯拉罕.马斯洛人类需求(xqi)的五个层次： 生理、安全、社会、尊重、自我实现每一层次得到满足，即激发下一层次的需要自我实现是人类生存的最高需求共二百一十七页Douglas McCregor 道格拉斯.麦格雷戈人性假设(jish)X&Y：X理论：缺乏雄心、不喜欢工作、逃避责任、需要严密监督Y理论：自我管

6、理、承担责任、工作乐趣共二百一十七页行为科学(xn wi k xu)理论派领导、雇员动机、工作(gngzu)设计Fred FiedlerFrederick HerzbergEdwin LockeDavid McClelland权利、冲突、组织设计Jeffery PfefferKenneth ThomasCharles Perrow共二百一十七页定量(dngling)管理学派最优的配置模式 通过成本效益分析 寻求(xnqi)资源分配的定量化用统计方法改进公司的管理决策共二百一十七页近年(jn nin)趋势过程方法Process Approach系统(xtng)方法System Approach权

7、变方法Contingency Approach共二百一十七页当前(dngqin)趋势全球化工作人员多样化商业道德激励创新和变革全面质量(zhling)管理授权的艺术工作人员、工资两极化共二百一十七页思考题每个人都希望从事有挑战性的工作，使自己(zj)有成长的机会。这种说法怎么用人力资源学派观点来解释？怎么用授权和工作人员两极化观点来解释？试比较法约尔与泰勒管理原则的异同。科学管理对当今的管理实践有何意义？共二百一十七页小组(xioz)作业您第一天上任培训助理，上司人力资源主任给您一个(y )任务：到图书馆查阅近六个月发表的期刊杂志，找出最新的管理概念和技术，以便纳入公司的培训计划。任务一页简报

8、：1说明最新的管理概念和技巧2根据作者观点确定他们对管理实践所可能引起的积极作用3列出管理层在运用这些概念技巧时存在哪些限制因素，这些因素对应用的效果会产生怎样的影响？共二百一十七页第二(d r)讲 管理人和管理共二百一十七页内容(nirng)大纲管理人效率与效能管理职能(zhnng)管理人的角色管理人的活动大、小企业的管理角色的比重共二百一十七页管理(gunl)人和管理(gunl)谁是管理人？什么是管理？管理人做什么？为什么应该花时间(shjin)学习管理？共二百一十七页组织(zzh) Organization对完成特定使命的人们的系统性安排。共同特征： 1 明确(mngqu)的目的/目标

9、2 由人组成 3 系统性结构共二百一十七页组织(zzh)层次高层(o cn)管理人中层管理人基层管理人操作人共二百一十七页资源利用目标实现低浪费(lngfi)高成就(chngji)目标手段：效率效果：结果管理人追求效率和效果共二百一十七页管理(gunl)职能计划 组织 领导 控制确定目标 决定需要 指导和激励 对活动进行监控制度战略， 做什么， 所有参与者 以确保其按计划开发分计划 怎么做 以及 完成以协调活动 由谁去做 解决冲突组织目标共二百一十七页管理(gunl)人角色人 际 关 系信 息 传 递决 策 制 定明茨伯格的管理人角色(ju s)理论共二百一十七页人际关系(rn j un x)

10、挂名(gumng)首脑领导人联络人共二百一十七页信息(xnx)传递监听(jin tn)人传播人发言人共二百一十七页决策制定企业家混乱驾驭(jiy)人资源分配者谈判人共二百一十七页管理(gunl)人的活动1 传统管理：决策、计划、控制2 沟通：交流例行信息(xnx)和处理文书工作3 人力资源管理：激励、奖惩、解决冲突、人员配备、培训4 网络联系：社交活动、政治活动、外界交往共二百一十七页Johnson & Johnson的董事会主席拉儿夫.拉森的年收入是美国总统(zngtng)克林顿的4倍。事实上，几乎所有100家美国最大的公司的高级经理都比总统(zngtng)收入高。试讨论拉森和总统(zngt

11、ng)作为管理人的角色有何相同与不同之处。您认为为什么拉森作为经理比总统(zngtng)挣得还多？共二百一十七页第三(d sn)讲 管理决策共二百一十七页内容(nirng)大纲1 决策制定过程的步骤2 决策要素3 理性决策的局限性4 程序化与非程序化决策5 决策方案(fng n)分析6 群体决策-优缺点、改善方法共二百一十七页决策制定“在不同方案(fng n)中进行选择”共二百一十七页决 策渗透于所有管理(gunl)过程与功能H A Simon： “管理就是决策。”决策即为“解决问题”共二百一十七页系统化的决策(juc)过程“DECIDE”D-Define the ProblemE-Enume

12、rate AlternativesC-Collect InformationI-Identify the Best AlternativesD-Develop & ImplementE-Evaluate the Decision & the Decision Process共二百一十七页制定(zhdng)过程识别问题确定决策标准给标准分配权重实施方案拟定方案分析方案选择方案评价决策效果共二百一十七页决策(juc)要素系统决策课题决策结果决策方法决策信息决策标准决策人共二百一十七页决策(juc)要素分析决策课题 决策人 决策标准 决策方法 参考信息 决策结果战 略 高阶主管 效 益 非常规方法

13、宏 观 长远影响全局战 术 中层主管 效 果 半常规方法 中 观 影响面较大(jio d)作 业 基层主管 效 率 常规方法 微 观 影响面较小 共二百一十七页理性(lxng)假设问题清楚目标导向明智的选择明确排序(pi x)一贯标准最大报偿共二百一十七页有限(yuxin)理性结果(ji gu)满意的决策，而不是最大化报偿的决策；一个解决方案“足够好”的决策。共二百一十七页问题(wnt)的类型构造良好的问题(wnt) Well-structured Problems Programmed Decisions构造不良的问题 Ill-structured Problems Non-programm

14、ed Decisions共二百一十七页决策(juc)的类型程序化决策资料充足(chngz)重复性静态情况确定非程序化决策资料不足一次动态情况不确定共二百一十七页问题类型、决策类型与组织(zzh)层次的综 合 分 析不良结构的问题类型构造(guzo)良好的高层组织层次低层程序化决策非程序化决策共二百一十七页决策方案(fng n)的分析确定性风险性不确定性共二百一十七页收入(shur)期望值情境 预期(yq)收入 概率 方案期望值 A 850 000 0.3 255 000 B 725 000 0.5 362 000 C 350 000 0.2 70 000 687 500共二百一十七页收益(sh

15、uy)矩阵 行销战略(zhnl) 竞争对手的反应 CA1 CA2 CA3 S1 13 14 11 S2 9 15 18 S3 24 21 15 S4 18 14 28共二百一十七页遗憾(yhn)矩阵 行销战略(zhnl) 竞争对手的反应 CA1 CA2 CA3 S1 11 7 17 S2 15 6 10 S3 0 0 13 S4 6 7 0共二百一十七页群体决策优点(yudin)和缺点效果和效率共二百一十七页改善(gishn)群体决策的方法脑力激荡法名义群体法德尔菲法电子(dinz)会议共二百一十七页德尔菲法1 确定问题-系列问卷需求解决方案2 每一成员匿名、独立完成第一组问题3 第一组问卷结

16、果集中编辑(binj)、誊写和复制4 每一成员收到一本问卷结果的复印件5 看过结果（改变某些人的原有观点）后，再次邀请成员提出方案6 重复4、5直到取得大体一致的意见共二百一十七页思 考 题1 阿迪达斯与耐克案例所引发的管理思路与体会。试加以论述。2 企业采用(ciyng)群体决策解决日益繁琐与多样化的问题，您有何高见？3 在决策制定过程中，您认为哪一步骤最重要？说明理由共二百一十七页第四讲 规 划共二百一十七页规 划目标+方法（做什么(shn me)）（怎么做）共二百一十七页规划(guhu)和绩效计 划利 润资产(zchn)报酬率市场占有率净 利营业额共二百一十七页计划(jhu)类型分类标准

17、类型内容广度战略计划运作计划总体目标、大环境地位总体目标如何实现-月度计划、周计划、日讲划时间框架短期计划长期计划一年五年明确性具体计划指导计划销售增长额、预算方案、活动进度表特定重点共二百一十七页规划和组织(zzh)层次战略(zhnl)计划 作业计划 总经理中层管理人基层管理人组织等级结构中的计划份量共二百一十七页计划(jhu)和组织的生命周期绩效形 成 成 长 成 熟 衰 退指导性 短期， 长期(chngq)， 短期 计划 更具体的 具体计划 更具指导性 计划 计划共二百一十七页传统的目标设定(sh dn)过程改进公司(n s)绩效事业部利润增长增加利润，不管用何方法尽快生产管理层目标事业

18、部经理目标部门管理人目标雇员个人目标共二百一十七页目标(mbio)的层级结构组织整体目标事业部目标部门目标个人目标共二百一十七页第五(d w)讲 组织结构共二百一十七页组织(zzh)结构“企业(qy)的框架结构”：复杂性正规化集权化共二百一十七页基本概念劳动分工统一指挥职权与职责(zhz)管理跨度部门化共二百一十七页职权(zhqun)与职责共二百一十七页职 责执 行 职 责最 终 职 责共二百一十七页职 权直 线 职 权参 谋 职 权共二百一十七页职权(zhqun)与权力共二百一十七页权力(qunl)的基础强制权力奖赏(jingshng)权力合法权力专家权力感召权力共二百一十七页管理(gunl

19、)跨度高层 假定(jidng)跨度为：1 1 12 4 83 16 644 64 5125 256 6 10247 4096 4096 管理跨度：作业人员4096 4096 管理人员1365 585共二百一十七页权变(qunbin)因素机械式与有机式组织(zzh)战略需求规模结构技术效能环境变数共二百一十七页机械式与有机(yuj)式组织的对比严格的层级关系固定的职责高度的正规(zhnggu)比正式的沟通渠道集权的决策合作（纵向与横向）不断调整的职责低度的正规比非正式的沟通渠道分权的决策共二百一十七页技术(jsh)效能和结构的研究单件生产大量生产连续生产结构特征低度纵向分化低度横向分化低度正规化

20、中度纵向分化高度横向分化高度正规化高度纵向分化低度横向分化低度正规化最有效的结构有机式机械式有机式共二百一十七页佩罗的技术(jsh)分类常规技术工程技术手艺技术非常规技术问题(wnt)可分析性确定不确定任务可变性少量例外 很多例外共二百一十七页组织(zzh)设计职能型分部型简单型矩阵型网络(wnglu)型任务小组委员会共二百一十七页设计(shj)指南职务专业化职务轮换职务扩大化职务丰富化工作(gngzu)团队职务特征模型工作时间选择共二百一十七页职务特征(tzhng)模型工作核心(hxn)维度：技能多样化任务同一性任务重要性自主性反馈共二百一十七页第六讲 沟通(gutng)管理共二百一十七页两

21、大原 则自己充分表达对方(dufng)了解真意共二百一十七页沟通(gutng)过程共二百一十七页上游(shngyu) 下游(xiyu)共二百一十七页上令上达Downward Communication:指挥链 Chain of Command海报/布告栏 Posters Bultetin Boards公司简讯 Company Newsletters信件/工资附件 Letters Pay Inserts员工手册(shuc)/小册子 Employee handbooks Pamphlets年度报表 Annual Reports广播系统 Broadcast Systems共二百一十七页下情上达(xi

22、 qng shng d)Upward Communication:开门政策(zhngc) Open-door Policy建议系统 Suggestion Systems问卷表 Questionais特别会议 Special Meetings申诉程序 The Grievance Procedure调查职工投诉的人 Ombudsperson共二百一十七页横向(hn xin)沟通Lateral Communication:非正式：电话、午餐会、休憩小谈正式：备记录、传真(chunzhn)、会议共二百一十七页您 知 道 吗 ？管理人每天花三分之二时间(shjin) 在沟通活动上。用眼观察，用心体会，

23、成为沟通高手！共二百一十七页沟通(gutng)方式口头表达书面沟通(gutng)非语言方式 形体语言 语调 语气电子媒介共二百一十七页您 知 道 吗 ？语言(yyn)7%声调(shngdio)38%形体语言55%共二百一十七页集中(jzhng)的沟通网络共二百一十七页分散(fnsn)的沟通网络共二百一十七页沟通(gutng)障碍过滤选择性知觉(zhju)情绪语言非语言提示共二百一十七页克服(kf)沟通障碍运用反馈简化语言积极倾听(qngtng)抑制情绪留意非语言暗示共二百一十七页积极(jj)倾听主动倾听(qngtng)专注移情接受完成大我共二百一十七页开发积极(jj)倾听技能使用目光接触赞许性

24、地点头和面部表情避免分心的手势举动提问复述确定避免中间插话不要多说顺利转换(zhunhun)听者与说者的角色共二百一十七页积极(jj)反馈感知更快更准好接受人人(rnrn)希望听到好消息共二百一十七页消极(xioj)反馈潜在的抵触(dch)容易接受的情境：信息来源可靠形式客观共二百一十七页第七讲 控 制共二百一十七页定 义考核及检讨下属(xish)员工的工作-是否按照计划及指示去实行，修正偏差，使一切活动及过程能够达到经营的目标。共二百一十七页控 制一种监视工作活动的过程，保证工作按计划完成并且纠正所出现的显著(xinzh)偏差。共二百一十七页控制(kngzh)内容事务(shw)工作下属员工成

25、本效益时间进展表共二百一十七页控制(kngzh)过程三步骤： 1 衡量实际绩效 2 将实际绩效与标准进行比较 3 采取管理(gunl)行动纠正偏差 或不适当的标准共二百一十七页控制(kngzh)步骤1 确定工作目标，订立标准2 测量实际工作情况，明了进度3 将工作进度报告与既定(j dn)标准相比，作差异分析4 针对错误的根源，设计更正活动，然后推行及加强控制共二百一十七页控制(kngzh)弹性要维持一个有效的企业体制，组织必需富有弹性，因事制宜，随时调整(tiozhng)，并检查它在实施时，是否发生预期的效能。共二百一十七页定义可接受的偏差(pinch)范围共二百一十七页控制(kngzh)的

26、种类输入(shr)过程输出共二百一十七页控制(kngzh)焦点人员财务(ciw)作业信息组织绩效共二百一十七页控制人员-行为(xngwi)控制手段选用 价值观、态度和个性 符合管理当局期望的人目标(mbio) 具体目标(mbio)，指导和限制 员工行为共二百一十七页财务比率(bl)指标流动资金(lidngzjn)检验财务杠杆检验营运检验盈利率流动比率速动比率资产负债比利息收益倍比存货周转率总资产周转率销售利润率投资收益率共二百一十七页有效控制系统(kn zh x tn)的特性准确性适时性经济性灵活性通俗性标准合理性战略高度(god)强调例外多重标准纠正行动共二百一十七页机能(jnng)失控当控

27、制没有灵活性 或控制标准缺乏现实性时； 人们丧失识别组织整体目标的能力 不是(b shi)组织在行使控制，而是控制在管理组织共二百一十七页第八(d b)讲 激 励共二百一十七页Performance 绩效(j xio)管理P员工(yungng)绩效=SOMESkillOpportunityMotivationEnvironment共二百一十七页Motivation 激 励Motive + Action 动机：行动： 影响的因素 经济效益 不动的结果： 士气(shq)低落、低生产力、缺勤流失共二百一十七页激励(jl)的程序需求(xqi)目标导向的行为需求的满足NeedsGoal-Oriented

28、BehaviorSatisfactionOf NeedsMotivation Process共二百一十七页激励(jl)理论早期(zoq)：需要层次X 和 Y激励和保健因素当代：三种需要目标设定公平理论期望理论共二百一十七页马斯络需求层次(cngc)理论 自 我 实 现 尊 重 肯 定 社 交 关 系 安 全 保 障 基 本 生 理共二百一十七页生理需求安全(nqun)需求社会(shhu)需求尊重需求自我实现需求金钱的价值随着需求层次的提高而递减低高共二百一十七页成就(chngji)肯定责任晋升成长工作意义监督(jind)公司政策与上级关系工作条件工资同事关系个人生活下属关系地位保障激励因素保健

29、因素很满意满意很不满意赫兹伯激励与保健理论共二百一十七页成就(chngji)需要Need for Achievement权力(qunl)需要Need for Power归属需要Need for Affiliation达到标准、追求卓越、争取成功不受他人控制，影响、控制他人建立友好亲密的关系三种需要理论David McClelland 大卫.麦克兰共二百一十七页员工(yungng)感觉员工评价(pngji)不公平（报酬过低）公 平不公平（报酬过高）J Stacey Adams史达西.亚当斯公平理论共二百一十七页个人努力个人努力个人努力个人努力 努力(n l)-绩效的关系 绩效-奖赏(jingsh

30、ng)的关系 吸引力维特.弗鲁姆Victor Vroom期望理论共二百一十七页个人努力个人(grn)绩效组织(zzh)奖赏个人目标目标需要评估系统强化主导需要能力绩效评估标准公平性比较产出：产出投入A 投入B高成就需要目标引导行为当代激励理论综合共二百一十七页香港员工(yungng)十大心愿1 和有效率的主管一起工作2 工作有自主性3 事先知道工作的最终目标4 做自己感兴趣的工作5 被告知有关(yugun)工作的种种情况共二百一十七页6 能表达(biod)自己的意见7 被尊重8 努力受到肯定9 工作具挑战性10 有机会增加新的技能共二百一十七页影响员工值勤(zh qn)的原因1 工作(gngz

31、u)情况2 价值观及工作期望3 个人状况4 工作满足感5 值勤压力6 值勤动力7 值勤能力8 值勤率共二百一十七页技能与激励(jl)方格I 明日之星训练、磨炼、经验、赞赏；订立目标II 优秀员工维持高水准工作表现教导其他员工调整或订立更高目标III 试用雇员加强训练 赞赏成就订立目标 辅导督促无补救办法，立即辞退IV 去留边沿评估奖罚比率重新订立目标负强化挑战共二百一十七页第九讲 领导(ln do)艺术共二百一十七页领 导引导下属(xish)发挥自发性行动力，以达到企业的经营目标。共二百一十七页管理人的权力(qunl)基础合法权力 Legitimate power奖赏(jingshng)权力

32、Reward power强制权力 Coercive power认同权力 Reference power权威权力 Expert power共二百一十七页近代领导(ln do)理论特性论领导(ln do)行为论情境权变理论共二百一十七页特性(txng)理论先见之明思想(sxing)敏捷自信心性格外向上进心共二百一十七页领导(ln do)行为论1 关心下属2 人事并重4 两面忽略3 工作效率低高人情导向：关怀体恤(tx)下属任务导向：组织纪律化领导风格层面Edwin A Fleishman and James G Hunt共二百一十七页情境权变(qunbin)理论好强弱高低高低工作为重工作为重工作为

33、重人情为重坏强弱高低高低人情为重人情为重工作为重工作为重工 作 情 况明朗不明朗领导者与下属(xish)关系工作组织 纪律性领导人的合法职权应采用的领导风格Fred Fiedler “A Theory of Leadership Effectiveness”共二百一十七页S 社会(shhu)型教师、社会工作者A 艺术(ysh)型作家、音乐家E 企业型老板、经纪人C 传统型会计、业务经理R 现实型机械师、农场主I 研究型数学家、新闻记者John Holland 约翰.荷兰个性职业匹配关系共二百一十七页当个体的职业与他们的个性(gxng)相匹配时，他们对工作最满意，离职率也最低。共二百一十七页群体

34、(qnt)凝聚力生产率大弧度提高 生产率中等提高 生产率降低(jingd) 影响对生产率 无明显影响高低高低群体与组织目标的一致性凝聚力与生产率之间的关系共二百一十七页有效(yuxio)的团队内部(nib)支持相关的技能相互的信任目标清晰一致的承诺良好的沟通谈判技巧适当的领导外部支持共二百一十七页管理(gunl)人构建信任的六大基石沟通(gutng)支持下属尊重下属公正无偏兑现承诺展示力量Stephen P Robbins 斯蒂芬P罗宾斯共二百一十七页第十讲 冲突(chngt)管理共二百一十七页定义(dngy)广义 “当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生(chnshng)消极影响，而开始走向

35、负面心理的过程。”共二百一十七页 “由于某种抵触或对立(dul)情况而感知到不一致的差异。”共二百一十七页传统观点必须避免冲突表明群体内的功能(gngnng)失调共二百一十七页人际关系(rn j un x)观点：只要有群体，就不可避免，因此应该接纳(jin)冲突不一定坏对员工绩效可能产生积极影响共二百一十七页互动(h dn)观点：鼓励冲突融洽安定的环境-对变革(bing)和创新会沦为静止、冷漠和迟钝鼓励管理人维持冲突的最低水平共二百一十七页 功能正常和功能失调(shtio)的冲突共二百一十七页功能正常(zhngchng)的冲突创设一种环境，激发建设性的冲突(chngt)，不会走到病态的极端获得

36、最大的收益共二百一十七页功能失调(shtio)的冲突破坏力量(l ling)，消极影响分裂、混乱无序人事关系复杂，办公室政治共二百一十七页情境ABC冲突水平低或无最 佳高冲突类型功能失调功能正常功能失调组织内部冷漠、迟钝、缺乏新概念生命力强、自我批评不断革新分裂、混乱无序不合作组织绩效低高低组织绩效(j xio)水平高低ABC低高冲突(chngt)的水平共二百一十七页开发(kif)处理冲突的有效技能了解自己(zj)的冲突处理风格选择冲突来处理-值得处理，有能力处理评估冲突当事人评估冲突源选择解决冲突的办法-符合你的风格共二百一十七页冲突(chngt)的过程阶段I阶段II阶段III阶段IV阶段V

37、潜在的对立或不一致认知和个性化行为意向行 为结 果前提条件沟通结构个人(grn)因素50%认识到的冲突感觉到的冲突冲突处理意图竞争协作迁就回避折衷公开冲突一方行为对方反应提高集体绩效降低集体绩效共二百一十七页冲突处理(chl)行为意向的维度竞争(jngzhng)回避折衷协作迁就合作的不合作的肯定的不肯定的肯定程度共二百一十七页冲突强度(qingd)的连续体彻底(chd)冲突无冲突摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的言语攻击公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解共二百一十七页冲突管理(gunl)技术解决冲突(chngt)的技术激发冲突的技术共二百一十七页1 问题解决 冲突双方直接

38、面谈，通过(tnggu)坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题。解决冲突(chngt)的技术共二百一十七页2 目标升级 提出一个共同的目标，该目标不经双方的协作努力(n l)是不可能达到的。共二百一十七页3 资源开发 如果冲突是由于资源缺乏，那么对资源进行开发可以(ky)产生赢一赢的解决办法。共二百一十七页4 回 避 逃避(tob)或抑制冲突共二百一十七页5 缓 和 强调冲突双方的共同(gngtng)利，减弱它们之间的差异性。共二百一十七页6 折 衷 冲突双方 各自放弃一些 有价值(jizh)的东西。共二百一十七页7 官 方 命 令 管理层运用正式(zhngsh)权威 解决冲突， 然后向卷入冲突的

39、各方 传递它的期望。共二百一十七页8 改变人的因素 运用行为改变技术 （如人际关系训练(xnlin)），改变造成冲突的态度和行为。共二百一十七页9 改变结构因素通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织(zzh)结构和冲突双方的相互作用模式。共二百一十七页1 运用沟通(gutng)利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。激发(jf)冲突的技术共二百一十七页2 引进外人在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员(chngyun)不同的个体。共二百一十七页3 重新建构组织调整工作(gngzu)群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其它类似的结构变革，以

40、打破现状。共二百一十七页4 委任特命幕僚任命一名吹毛求疵者或批评家，他总是(zn sh)有意与组织中大多数人的观点不一致。共二百一十七页5 改变组织文化提出(t ch)新文化，新方向传递冲突的合法性，并以自己的行动加以支持。鼓吹向现实挑战，倡议革新概念。共二百一十七页你需要激发冲突？1 你已被“应声虫”所包围(bowi)2 你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？3 决策人过于偏重折衷方案以致忽略了价值观、长远目标或组织福利4 管理人不惜代价维持组织中的和平与合作效果5 决策人过于注重不伤害他人的感情共二百一十七页6 管理人在奖励方面偏向“众望”而非能力和绩效(j xio)一致7 过分注重获得

41、决策意见的一致8 员工对变革表现出异乎寻常的抵制9 缺乏新思想10 员工离职率异常低共二百一十七页谈 判双方或多方(dufng)互换商品或服务并试图对他们的交换比率达成协议的过程。共二百一十七页分配谈判(tnpn)与综合谈判(tnpn)谈判特点分配谈判综合谈判1. 可能的资源2. 主要动机3. 主要利益4. 关系焦点被分配的资源数量固定我赢，你输相互对立短时被分配的资源数量可变我赢，你赢相互融合或一致长时共二百一十七页谈判(tnpn)区A方愿望(yunwng)范围B方愿望范围解决范围A方目标点B方抵制点A方抵制点B方目标点共二百一十七页阻碍有效谈判的决策(juc)偏见1 按照过去的活动程序工作

42、，而非理性分析2 零和概念我方效益必定来自另一方的代价3 构建谈判的信息提供方式(fngsh)4 运用相关而可靠的信秘5 “成功人的烦恼”6 过于自信共二百一十七页有效的谈判(tnpn)技能1 研究你的对手2 以积极主动的表达开始谈判3 针对问题不对人4 不要在意(zi y)最初的报价5 重视双赢的解决方式6 以开放心态接受第三方的帮助共二百一十七页第十一讲 绩效(j xio)管理共二百一十七页工作(gngzu)绩效工作绩效=努力绩效报偿(bochng)满足能力+激励共二百一十七页绩效评价绩效评价未来(wili)潜能现有工作(gngzu)的绩效共二百一十七页绩效(j xio)评估准确地评估员工

43、个人的绩效(j xio)作为奖酬分配决策的基础。共二百一十七页绩效评价“定期而系统化地为一个员工(yungng)针对他对企业所具有的价值进行评估。”共二百一十七页绩效评价新名词：绩效考评员工(yungng)评价绩效考核进展报告个人考评共二百一十七页评估(pn )步骤1 建立绩效评价标准2 将实际业绩同绩效标准相对比3 如果存在不足之处，加以(jiy)确认4 制定方案计划，克服已确定的不足之处共二百一十七页绩效评估(pn )目的提高工作业绩激发自我发展(fzhn)的兴趣人才后备库工资合理化表达意见和感受促进工作业绩水平标准了解本身和企业的处境和位置共二百一十七页现代(xindi)评估法职责(zh

44、z)期望的结果绩效考评行为修正奖励潜能的评定不断循环共二百一十七页评估(pn )方法书面报告关键事件图表评级法行为(xngwi)定位评量表多人比较法组别顺序排列法个人排名法配对评比法共二百一十七页潜在(qinzi)问题单一标准宽厚错误月晕效应(xioyng)相似性错误低区分度先入为主共二百一十七页目标(mbio)管理基础概念：“用本人取得(qd)的绩效来衡量自己。”为每一职位订立具体的目标在一定期限内确定所取得的具体成果共二百一十七页360度考评(ko pn)品质业绩标准主管同事下级其他远见发展并倡导了一个简洁明了、以客户为中心的组织视野、观点及导向前瞻性思考，开阔视野、激发想象力鼓励和促使他

45、人开阔眼界，捕捉思维灵感，循例而动适当与及时更新观念，反映和业务有关的新动向共二百一十七页通用(tngyng)电器公司考评品质：远见客户服务质量(zhling)关注的程度完整性责任心：投入与承诺沟通与影响力持有股权/无约束性组织协作/授权知识、技能、智力主动性/速决力放眼全球的战略眼光共二百一十七页第十二讲 企业(qy)文化与变革共二百一十七页企业(qy)文化企业内部共享的一套 价值观体系， 在很大程度上影响着 员工(yungng)的看法、行为和 对周围世界的反应。共二百一十七页文化影响管理(gunl)实践：没有明文规定的 “该做什么，不该做什么”即使不忙，也要看上去很忙 承担风险失败了，个人

46、要付出很大代价 作决策前，一定要通过老板 产品质量(chn pn zh lin)水平只需达到竞争对手程度团队精神，群体绩效与奖励共二百一十七页文化影响(yngxing)决策计划风险度由个人还是群体决定管理人参与(cny)环境扫共二百一十七页文化(wnhu)影响决策组织雇员工作(gngzu)中应有的自主权程度任务应由个人或小组来完成部门经理间的相互联系共二百一十七页文化影响(yngxing)决策领导管理(gunl)人关心雇员工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜是否所有分歧都应当消除共二百一十七页文化影响(yngxing)决策控制允许雇员控制自己的行为(xngwi)还是施加外部控制雇员绩效考核中应强调哪些标准个人预算超支会产生什么反响共二百一十七页Pascale建构企业(qy)文化的步骤细心(xxn)选拔员工引发新人的谦恭态度，提供机会质疑现有信规条以提拔作为奖励手段，通过实际培训，使员工精通业务中最关键的素质要求加强不成文规定的作用向员工宣讲公司历史上的特别事件将进步快的员工树为典范共二百一十七页Kilma