第10章冲突与谈判ppt课件

1、第10章 冲突与谈判10.1 冲突概述10.2 冲突构成分析10.3 冲突的管理10.4 谈判 本章 学习目的 预习案例东南大学经济管理学院 马新建 : mxjsx3163.第一节 冲突概述 一、冲突的概念 一冲突的定义 冲突是一种过程，当一方感知到另一方对本人关怀的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这个过程就开场了。 在任何一个社会环境或过程中，两个以上的一致体被至少一种方式的敌对心思关系或敌对互动所衔接的景象。芬克 冲突发生的条件： 双方存在不同的利益(目的、关系、行动等; 双方均以为对方会损害本人的利益(目的、关系等 觉察到/预测到对方正在采取不利于本人的行为。.二冲突的不同观念1传

2、统观念冲突是群体内功能失调的结果，冲突都是不良的、消极的、有害的，出现冲突是一件坏事，因此，必需尽量减少冲突，最理想的情况是防止冲突2人际关系观念对于任何组织和群体，冲突是与生俱来、不可防止的客观存在。该当接纳冲突，使冲突的存在合理化。3相互作用观念 融洽、和平、安宁、协作的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新反响愚钝。因此，组织和管理者要鼓励冲突维持低程度的冲突；要管理好冲突限制破坏性冲突和促进建立性冲突。. 二、冲突的分类一冲突过于猛烈或频繁的冲突程度、类型适当的冲突 破坏性冲突功能失调冲突 建立性冲突功能正常冲突过于稀少或没有冲突二冲突义务/目的冲突；与任务内容和目的有关 关系冲突，着重

3、于人际间的关系 过程/程序冲突，指向任务如何完成 认识冲突/情感冲突. 论辩性冲突 竞争性冲突 战斗性冲突三冲突四冲突 人际冲突 群际冲突 组织间冲突 个人与群体之间的冲突 个人与组织之间的冲突 群体与组织之间的冲突 组织与环境之间的冲突.三、冲突的特性与影响一冲突的特性1冲突的客观存在性 2冲突的客观知觉性3冲突作用的两重性质二冲突的影响1冲突的消极影响 冲突会在人们心情和心思上产生宏大的压力 会冲击组织制度和规范，离间人际关系和组织关系，降低人们的任务称心度。 继续的冲突和难以很益处理的冲突，对组织资源浪费极大而且会极大地“杀伤组织绩效，损害组织整体实力。.2冲突的积极影响 其一，可以暴露

4、被人们忽视的问题和矛盾。 其二，可以使冲突各方发泄内在的不满心情。 其三，适当的冲突，可以呵斥一个组织内部相互约束、相互制衡的组织体系。 其四，适当的冲突可以促进竞争，给组织带来活力和动力。 其五，组织或群体间的冲突，可以降低组织内部矛盾的重要性，添加组织内部凝集力。 其六，冲突可以促进结合，共求生存。 其七，当冲突各方实力相近，并坚持一定程度的冲突时，可求得冲突各方的长期相对的稳定。.3.冲突对组织绩效的影响. 第二节 冲突构成分析一、冲突的构成过程.冲突过程的五个阶段阶段1:潜在的对立或失调潜在冲突/冲突埋伏期能够产生冲突的潜在条件 沟通: 沟通妨碍、沟经过少或过多、 沟统统道、沟通偏向。

5、构造：群体规模、义务分配详细化程度、权责范 围明晰度、群体目的差别、指点风格、 奖罚系统、群体间相互依赖程度 个人：人格、心情、价值观阶段2: 认知和人格化知觉冲突/冲突认知期 认识程度上的冲突情感程度上的冲突.阶段3:行为意向意向冲突/冲突行为意向期行为意向要以某种方式从事活动的决策竞争自我一定但互不协作处置冲突行为意向协作/协作自我一定并相互协作处置冲突的 行为意向；折衷/妥协相互协作与自我一定程度均处于中 等程度的处置冲突行为意向；逃避自我不一定且不相互协作的处置冲突的 行为意向；迁就自我不一定但相互协作的处置冲突的行 为意向.。图8-6 冲突处置的主要行为意向相互协作程度.阶段4:行为

6、公开冲突行为或冲突的显在期 当事者冲突行为相互作用的动态过程 冲突强度的延续体阶段5:结果冲突结果或冲突后果影响期 功能正常的结果功能失调的结果彻底的冲突无冲突公开有损对方挑衅性的身体攻击要挟和最后通牒武断的言语攻击公开的质问或疑心轻度的意见分歧或误解.二、冲突的分析方式一庞迪的冲突分析方式.二杜布林的冲突分析方式输入冲突的根源人的个性对有限资源的争夺角色冲突追逐权益职责规定不清组织出现变化组织风气不佳干涉变量处置冲突的手段恰当的例如：组织方面的改动不恰当的例如：处置不及时输出冲突的结果有益的如：添加鼓励提高才干有害的如：组织效能达不到最正确化，组织目的被歪曲.*三、冲突的根源一杜布林冲突根源

7、 分类1. 人的个性 2有限资源的争夺3价值观/利益不一致 4角色矛盾5. 追逐权益6职责规定不清7. 组织出现变化 8. 组织风气不正二比斯诺对冲突 根源分类 1.生物社会型根源 2.个性和交往型 根源。 3.构外型根源。 4.文化和观念形状 型根源。 5.复合型根源。.第三节 冲突的管理一、冲突管理的根本概念一冲突管理的根本含义 广义的冲突管理 狭义的冲突管理二冲突管理的根本原那么 1倡导建立性冲突，防止破坏性冲突，把冲突控制于适当程度的原那么。 2实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和处理冲突的原那么。 3不走极端，持中、贵和的处置冲突原那么。 4详细问题详细分析，随机制宜

8、处置冲突的原那么。.二、冲突管理的根本战略一冲突管理的五种根本战略武断不武断 竞争 协作 逃避 迁就 妥协不协作 协作关怀本人图8-7 托马斯冲突管理方式关怀他人.1竞争战略强迫战略竞争战略又被称为强迫战略，是一种“我赢他输，武断而不协作的冲突管理战略。 竞争战略处置冲突的常见表现情形有 产生“赢输局势； 敌对争斗； 迫使对方认输； 运用权益等优势以到达本身目的。 选择竞争战略行为意向管理组织内部冲突的适宜情景p448).2逃避战略既不协作又不武断，既不满足本身利益又不满足对方利益的冲突管理战略。逃避战略的常见表现情形有忽略冲突并希望冲突消逝；以缓慢的程序节拍来平抑冲突；思索问题，该问题不作为

9、主要思索对象或 将此问题束之高阁；以严密手段或言行控制来防止正面冲突；以官僚制度的政策规那么作为处理冲突的 方式方法。 选择逃避战略行为意向管理组织内部冲突的适宜情景p448).3协作战略指在高度协作精神和武断的情况下，尽能够地满足冲突主体各方利益的冲突管理战略方式。协作战略的常见表现情形有处理问题的姿态；正视差别并进展思想与信息的交流；寻求整合性处理方式；寻觅“双赢的局面；把冲突问题看作一种挑战。 选择协作/协作战略行为意向管理组织内部冲突的适宜情景p448).4迁就战略抑制战略又被称为抑制战略或迎和战略，指的是一种高度协作且武断程度较低，当事者主要思索或屈服于对方的利益、要求，或牺牲本人的

10、利益及志愿的冲突管理战略。迁就战略的常见表现情形有退让或退让；屈服或依从；赞扬、恭维对方；情愿改良关系，提供协助。 选择迁就/抑制战略行为意向管理组织内部冲突的适宜情景p449).5妥协折衷战略妥协本质上是一种买卖，也有人称之为谈判战略。它是经过一系列的谈判、退让，防止堕入僵局，“讨价讨价的部分满足双方要求和利益的冲突管理战略。妥协战略的常见表现情形谈判；寻求买卖；寻觅称心或可接受的处理方案。 选择妥协折衷战略行为意向管理组织内部冲突的适宜情景p449) 二冲突管理战略的有效性 表8-2 .续表8-2.三、冲突管理的方法一冲突管理的过程、环节认知环节诊断环节处置环节效果环节反响环节常用方法:

11、协商调解仲裁激发协作.二冲突管理的技术方法1预防有害冲突的方法 1合理选人，优化构造。 2共同利益导向，把“蛋糕做大。 3建立组织文化，诱导组织风气。 4信息共享，加强交流。5推行任务分析，责权益界定明晰。6强化整体观念，建立系统考评体系。7实行任务轮换，提高换位思索才干。8加强教育培训，提高人际关系处置技艺。.2激发功能正常冲突的方法1改动组织文化来激发冲突。2强调差别和利害比较来激发冲突。3改革组织构造，突破现状来激发冲突。4利用信息和信息沟通渠道来激发冲突。5利用“鲶鱼效应激发冲突。6强调群体间界限，倡导“内和外争来激 发群体间冲突。.3处置有害冲突的方法1熟知冲突处置风格，理性对待/处

12、理冲突。2区分冲突，谨慎选择所要处置的冲突。3评价冲突根源和当事人。4选择与冲突特点相适宜的冲突处理方式。 a冲突双方自助式处理。 b冲突双方代理式处理。 c第三方调停处理冲突。 d第三方强迫处理冲突。5转移目的或目的晋级。6教育和训导。7改革组织构造重组群体。8选择最适当的战略方法。9缓解法。 10正视法。.第四节 谈判一、谈判的根本概念 一谈判的定义 1谈判是双方或多方对能否达成一个彼此都可接受协议的决策过程，它实践上是一个信息处置过程。 2谈判是“双方或多方互换商品或效力并试图对他们的交换比率达成协议的过程。 谈判在冲突管理中有着重要位置，是最具建立性的冲突管理方法之一。.二谈判的目的1

13、挑衅性目的试图使对方蒙受损失的谈判目的。2竞争性目的试图获取比对方更大收益的谈判目的。3协作性目的试图达成使双方都能获益协议的谈判目的。4维护性目的试图防止某种特定结果的谈判目的。5自我中心目的一味谋求本身利益而不顾及对方利益的谈判目的。6综合性目的包含有多种工程和目的的谈判目的。.三谈判的条件 1选择进展谈判的条件 冲突各方存在利益冲突； 尚无固定或现成的处理冲突问题的规那么存在； 冲突各方既不情愿公开争斗，加剧冲突，两败俱伤；也不情愿诉诸外部或高层来处理问题。2谈判胜利的必备条件1冲突各方存在着相互依赖关系。2冲突各方之间具有相互影响的手段和方法。3冲突主体遭到压力，冲突处理具有紧迫性。4

14、冲突各方都清楚和担忧问题延误所呵斥的不利后果。. 二、谈判类型一按照谈判中的整合程度分类1跨越式谈判。2深化式谈判。3平衡式谈判。4弃取式谈判。二按照讨价讨价的结果分类1分配性谈判 它是指在零和条件有输有赢下的谈判，也就是说它是一种不变和(fixed-sum)结局的谈判，一方在经过谈判的所得就是另一方经过谈判的所失。.2整合性谈判它是指谈判双方并不局限于固定利益的讨价讨价，而是双方本着“合那么两利的认知，相互思索对方的需求和利益，确认共同的利益所在，整合双方的利益和目的，使之结合或服从于共同的更大利益和更多目的。A方希望范围B方希望范围和解范围A方目的点B方抵触点B方目的点A方抵触点图8-9 谈判区表示图.表8-3 分配性谈判与整合性谈判的区别.三、谈判过程与步骤预备与方案终了与实施讨价讨