万科信息化综合报告

1、万科信息化综合报告万科的大胆拿地，都缘于万科采纳信息化治理。“强大的数据库系统，支撑 着整个万科集团的进展。通过引进地产ERP系统，不管是集团治理、区域治理、 项目治理，都能一目了然，高层能随时把握最新的消息和动态，能了解公司运营 进展的情形，进行果断的战略决策。利用信息化治理平台系统，能关心决策层分 析市场行情、项目管控等。万科最近频繁拿地，正是因为这些强有力的数据给予 了万科专门强的信心。”万科集团总经理郁亮对万科信息化深为中意。信息化： 顺势而为一直以来，万科高层深深体会，房企信息化不容忽视：一方面是政府不 断出台调控政策，房地产市场受政策阻碍的波动较大，要求决策层必须具备依照 市场环境

2、变化快速做出正确决策的能力；另一方面是企业规模越来越大，开发的 项目遍布全国各地，决策者必须借助信息化工具实现远程治理。“当政府调控力 度越来越大，市场越来越规范，土地越来越难拿，消费者越来越成熟，竞争对手 也越来越成熟时，房地产企业就不得不改变其粗放式治理适应。在进入完全竞争 时期必须做深，必须关注单位周转率，而周转率的前提是动作的标准化和规范化， 这恰是信息化的价值所在。因此，信息化是房企进展的必定趋势。”亚太商业不 动产学院院长朱凌波表示。一、万科信息化的动因：中国的住宅行业，从产生到现在，短短的二十几年，经历了两个显著的转 折点。1998年中国取消了福利房分配政策，开始了以商品房为主的

3、全面市场化 过程。在这之前，中国的住宅行业只能说是在萌芽时期，而在这之后，行业进入 了近乎神速的增长。在第一个转折点之后，行业实现的是量的突破，而在第二个 转折点之后，行业将要跨过的是质的升华。通过第一个转折点，我们看到的是大 地回春之后的百花齐放，而通过第二个转折点，上演的是大浪淘沙之后的王者归 来。而万科正是如此的王者。在行业进展的大趋势中，万科敏捷的把握了脉搏， 业务获得了长足的进展。公司规模的飞速增长与治理的滞后之间的矛盾日益突 出。第一，如何快速的作出正确的决策。因为现在来自于各个方面的信息专门多， 如何把下属的250多家公司的信息全部汇总起来，如何过滤出有用的信息。第二， 范畴专门

4、的大，流程专门的多。项目的建设涵盖面广，业务多，又加上跨地区、 跨部门，有大量的信息治理和沟通和谐工作，容易造成堵塞。第三，如何在规范 的治理中提升效率?有两层方面，一个是规范，一个是效 率。假如要把信息化做的专门规范，效率如何出？如何去提升效率？比如，地域的 扩张，进入更多的都市，组建更多的项目公司等，不断地有新的公司，有新的人 员，新的项目加入，如何让他们能够快速地熟悉我们的经营治理模式。在借鉴国 外优秀房地产的进展体会后，领导层第一想到的确实是通过信息技术手段规范公 司的业务运作和治理流程。二、万科信息化历程1987年，万科开始了财务系统建设。1997年，万科成立了 IT信息技术中 心，

5、成立之初就安排了 8个人的编制，同时设立在集团办公室下面，直截了当同 意董事长王石的任务派谴，王石董事长当时甚至发出了 “搞不明白IT，我就连 董事长也辞掉”的宣言。这一年，万科信息化建设上了一个大台阶，上马了 OA、 邮件系统以及对外网站，建设起了内网外网，并与金蝶接触，上马了金蝶财务软 件，并迅速在全集团普遍实施。万科股份财务负责人回忆说，当时之因此选择金 蝶，专门大程度上是因为他们的产品是第一家面向Windows平台的产品。2000 年万科上马人力资源治理系统、销售治理系统和物业治理系统，并由深圳万科向 各地辐射，紧接着建立起A-Housing招投标网站、与金蝶连手开发成本治理软件， 等

6、到这些房地产企业信息化项目完成后，万科越来越感到需要有一个整体的治理 系统把它们串联起来，这是企业规模扩大化的必定要求，专门是像万科如此跨地 区进展的企业。由于财务部门有着来源于公司各方面的丰富而又大量的数据，与 公司业务运行关系最紧密，同时需要运用IT手段来保证各方面数据的准确性。 基于此，万科集团信息系统的整体规划构架下，对财务系统、成本系统、资金系 统以及各业务系统实现了完整的集成应用。万科财务、资金、成本的一体化集成 要紧表达在：（1）弘毅资金治理系统与财务的集成；（2）资金治理与房地产成本系统中合同治理的集成；（3）合同治理的资金打算与资金治理资金打算的集成；（4）成本与财务的集成；

7、（5）协同平台等其他系统处理的与项目有关的付款与资金的集成；（6）售楼系统的收款信息可自动导入H11生成H1系统的收款单，实现与资金与 财务的集成治理。通过H1财务、资金、成本的一体化治理，万科往常在成本、 资金、财务之间的单据手工传递及凭证的手工录入工作现在均通过H1系统自动 实现集成治理。三、万科信息化各模块的执行（1）办公自动化（Office Automation， OA）协同办公平台、0A系统的目标是：建立一套面向所有分支机构、职员和治理者的用于有效处理 企业日常运作和治理的0A办公与门户系统，结合强大的门户技术、通讯技术和 工作流技术，对企业各种业务系统的信息进行集成和有效地共享，加

8、强企业的信 息流转，支援企业工作人员（治理层、业务人员、技术人员等所有职员）有效猎取 和应用有效的信息资源，支持企业的日常运作、提高工作效率、提高企业的整体 反应能力，使企业在猛烈的竞争中处于有利地位。以“知识治理”为思想、以“协 同”为工作方式、以“门户”为技术手段，整合组织内的信息和资源进展出来的 OA系统，将知识治理的思想融入日常的办公协同平台软件中去，同时整合进以 团队协作和项目治理为目标的沟通协作软件工具，包括各种通信软件，如腾讯 QQ、即时通信等；实时会议包括 会议、视频会议等；群组协作如工作流治理、 群件、网络化项目治理；联系人治理以及相关的信息安全产品如信息加密、身份 认证等。

9、这时OA系统已不单单只是日常协同办公的平台，更是一个企业或组织 进行知识治理的差不多平台。第一，协同工作平台：通过实时通信、在线感知、团队协同等，将企业的传统垂 直化组织模式转化为基于项目或任务的“扁平式治理”矩阵模式，使一般职员与 治理层之间的距离缩小，提高企业工作人员协作能力。第二，知识治理平台：实现知识的沉淀、共享、学习、应用和创新，整个组织能 够积存基于战略的核心知识资产，为高层治理提供决策支持和信息情报；业务部 门能够结合流程开发出各种方法论和模板，通过基于业务的知识流按图索骥，提 升执行力；职员能够依照自己的岗位随时随地使用自己或他人日常工作的积存， 对工作做出指导与关心、提升工作

10、的绩效；第三，项目协作平台：通过为项目团队提供一个全方位的沟通、协作平台，提高 多项目组的工作效率和质量，使项目成员能够在灵活的时刻、地点对他人或事务 的需求做出即时的响应。实现团队的通信、共享、治理和制订各种项目文档或日 程安排，使项目或临时任务中交流方法、共享信息、协同完成任务。第四，企业 通信平台：建立企业范畴内的电子邮件和网络通信系统，包括Web Mail、网络会 议、实时通讯、手机短信、WAP和 自动收发，使企业内部通信与信息交流快捷 流畅，同时与Intemet邮件互通。第五，信息公布平台：为企业的信息公布、交流提供一个有效的场所，使企业的 规章制度、新闻简报、技术交流、公告事项及时

11、传播，使企业职员能及时感知企 业进展动态。第六，行政办公平台：实现办公事务的自动化处理。通过公文流转改变了企业传 统纸质公文办公模式，企业内外部的收发文、呈批件、文件审批、档案治理、报 表传递、会议通知等均采纳电子起草、传阅、审批、会签、签发、归档等电子化 流转方式，真正实现无纸化办公。第七，信息集成平台：现代企业中已存在轴系统、ERP系统、财务系统等储备 着企业一些经营治理业务数据，OA系统能把企业的业务数据集成到工作流系统 中，使得系统界面统一、帐户统一，业务间通过流程进行紧密集成。(2)客户关系治理(Customer Relationship Management， CRM)系统在当前的

12、房地产行业经营形势下，关注客户，连续经营客户，聚焦客户价值 已受到越来越高的重视。传统的房地产销售治理运作模式已无法适应公司迅速进展的治理要求。如何捕捉 更多的销售机会？如何样有效跟踪客户以提升成交率？如何使楼盘的销售状态更 直观?如何样更有效地及时回收资金？如何使售楼业务流程更加规范化？如何明白 所投放广告的成效?如何处理增多的业务数据，如何把握最新的信息动态，如何 及时调整策略，如何有效促进公司的进一步进展等等。随后，面向全国的快速扩张、开发的项目越来越多，集团深刻的认识到跨区域经 营给集团治理带来的压力，如何实现对异地项目的实时治理？如何有效操纵各个 项目的销售过程？如何了解各个项目最新

13、的进展情形？如何依照不同项目的销售 情形及时调整营销策略？如何针对不同地域市场情形制定公司整体战略等等问题 突现出来。第一，目标1）建立完整、统一、规范的客户数据库，作为客户关系治理的基础客户关系治理 的基础确实是要建议完整、统一、规范的客户数据库。那个地点的客户数据库要 紧包含三方面内容：定义完整的客户集合；实现客户信息的集中治理；建立客户 的全信息客户台帐。2）强化以客户为核心的销售接待跟进功能，实现销售全过程的精细化治理。CRM 时代的销售治理有两个特点，一是以客户为核心，二是过程精细化。基于如此的 特点，销售治理的信息化思路表达在：售前客户跟进的精细化，售中交易流程的 标准化，售后事务

14、处理的服务化。表1归纳了基于客户的销售全过程精细化治理 带来的好处。表4-1基于客户的销售全过程精细化管理带来的好处销售员销售经理客户体验效果体现直接查看客户，房产、竟辆手的全信息I减少事务王作、降低成本管理响应率提升效率提高自动产生置业计划、江单合 同、收据发票报表减轻审核工作，减少出错专业、准确的交易过 程团队协作照进无缝转换、信息 致销售预澳、人员能力 评估接治人员不同，但体 聚一致3）基于价值的客户细分，实现有针对性的差异化营销有效的市场营销往往要包含 以下三方面内容：客户细分一一选择目标客户群；针对这些客户群设定差异化营 销组合，并监控营销的执行；最后再进行营销成效分析。客户细分本身

15、往往是通 过专业的研究完成的，信息系统或者CRM系统在那个过程中能够做到记录和评估 成效的作用。4）建立完善的客户服务体系，全面提升客户体验，在投诉中完美客户服务是房地 产CRM的重要组成部分，它不仅要做到快速有效的处理客户的服务要求，更能够 分析客户问题，为产品改善，整个客户治理工作的改善提供依据CRM系统的客 户治理要紧包含以下几个方面内容：建立一站式的客户服务体系；结合客户回访， 分析客户提出的问题，建立产品与服务的反馈体系；分析业务情形，提供主动服 务，建设客户互动平台，提升客户体验。5）基于客户会连续经营客户，提高客户忠诚度，最终实现客户全生命周期治理客 户会是房地产企业连续经营客户

16、的重要手段，它采纳俱乐部的形式，将目标客户 群体组织起来，增加客户的归属感。客户会能够给客户带来价值，增加品牌认同， 进而猎取自身利益，取得双赢。客户会是一种专门有地产特色的业务，也是地产 CRM系统的一个重要部分。会员价值经图4-5会员价值体现要素及经营手段第二，CRM.营销治理系统CRM营销管明白得决方案确实是围绕房地产的销售业务流程，从与潜在客户的第 一次沟通、来访接触，到不断进行客户关怀、客户跟踪，直至下订金、签订认购 协议、签订正式购房合同，客户交付全部房款（公积金、按揭），最后到客户入住 和售后服务治理等全过程。同时，不断发觉客户新的需求，并不断满足客户需求， 不断完善客户信息，不

17、断制定客户关怀策略，并使其过程更加流程化、自动化， 从而提高客户中意度，猎取客户最大价值。1）项目预备用于设置在项目开始销售前的初始数据，包括项目登记、房源生成、价格治理、 付款方式定义、折扣治理、业务参数设置等。2）市场营销市场营销是售前客户跟进的前置治理功能，治理各种营销方案/活动，设定客户 调查问卷等，并可与后续销售业务结合，分析营销成效。包括销售预算、营销方 案、问卷定义、营销分析、竞争楼盘信息等。3）客户跟进售前客户跟进功能，通过对整个销售漏斗全过程的精细化治理，确保对价值客户 的深度跟进，最大程度的提升销售成功率。包括线索治理、销售机会、客户台帐、 客户关怀、交互明细查询、销售推测

18、分析、客户分析等。4）交易治理销售自动化全过程的治理。流程化、规范化地治理小订、大订、认购、签约各种 交易类型。并对折扣、合同变更、换退房等交易过程中的变更环节进行审批操纵 和过程记录。同时辅助销售经理进行相关分析统计以及销售日志功能。包括房源 查询、预约排号、定单治理、合同治理、销售日志、变更审批、变更日志、销售 分析、客户自助查询等。5）售后服务对售后的客户服务工作进行处理。包括按揭贷款、公积金贷款、入伙服务、产权 服务、面积补差等。通过流程化的处理，最大程度提高办事效率，提升客户中意 度。6）财务治理处理售楼过程中产生的所有财务工作。用于对已售房间各种款项的收支、证明及 票据的治理、打印

19、，催收欠款等，对财务结果进行汇总分析。包括财务待办、票 据治理、收支治理、催交欠款、财务分析等。7）报表治理支持层层嵌套的报表，方便领导层层深入了解，符合领导的操作适应；方便导出 EXCEL，而且导出后所见即所得；基于权限架构的报表体系，每张报表都和相关 的内部人员权限结合起来。第三，CI洲一客户服务系统应用该系统不仅能够辅助企业建立规范有序的客户服务体系，快速有效的处理客 户的服务要求，还能够分析客户问题，为工程、设计、服务等多部门提供改善优 化工作的指导意见。最终要达到的目标是：建立完善的客户服务体系，全面提升 客户体验，在投诉中完美。E4-? CRH 客服管理系统业箸濡程圈客户服务是房地

20、产CRM的重要组成部分，它不仅要做到快速有效的处理客户的服 务要求，更能够分析客户问题，为产品改善，整个客户治理工作的改善提供依据。 CRM系统的客户治理要紧包含以下几个方面内容：建立一站式的客户服务体系； 结合客户回访，分析客户提出的问题，建立产品与服务的反馈体系；分析业务情 形，提供主动服务，建设客户互动平台，提升客户体验。如图4. 7,它包括基 础资料登记、日常投诉处理、房产交付治理、模拟验房、客服PDA应用、客户互 动平台、客户服务统计反馈等。第四，会员治理系统对房地产企业而言，“客户会”的实际意义确实是制造会员价值。在整个会员（客 户）的生命期中都以客户为中心。会员价值要紧表达在：主

21、动举荐，产生链式销 售的价值；再次购买，产生向上销售或者是交叉销售的价值；能够容忍，强化容忍强度的价值；互动交流提供自躯体验，有助于企业改进产品的价值；抵制竞争 者的价值等五个方面。通过信息化的平台，简化和和谐了各个业务部门和业务环节的各项功能(如销售、 市场营销、服务、设计等等)，使其注意力集中于满足客户的各项需要。CRM还 将多种多样的与会员进行交流和互动的渠道，如面对面、接洽、网站访问、BBS系统、电子邮件、手机短信、客户会杂志、会员活动等，和谐在一个统一的 平台之上，如此，不仅为企业提供了全方位的客户视角，更为重要的是，能够按 照会员的喜好使用适当的渠道与之进行有效的互动交流。CRM提

22、供了跨部门和跨区域的会员信息共享平台。有效解决信息的封闭、信息 的缺失、信息的滞后以及缺乏时效性。CRM提供了专业化的会员信息整合平台，使会员信息的完整性和时效性得到增 强。能够动态地关心房地产商收集、整理、更新客户数据，就能够保证企业运营 的高效率。CRM系统通过其专业的分析工具，关于具体的每个会员都会进行量化的价值评 估，使企业专门清晰地明白不同会员的价值，能够准确地达到“精确制导营销” 的目的，有效的减少了营销费用的投入。网上白助平台41 理系统网上入会手幼景入查询慷由箝程常助类粗分斐励Sf询枳分查询式员14 正会亶规分确认购房英剧分兑关094-8。蛇会员管理系统业务流程图如图4. 8,

23、它包括会员入会治理、积分治理、系统爱护、统计分析、网上会员 信息门户等。第五，物业系统物业治理系统涵盖了物业治理公司运作的全过程，包括房产资源、客户治理、工 程治理、设备治理、保安治理、收费治理及行政治理等一系列人、财、物的电脑 化治理，可实现物业治理公司各部门的信息及数据共享，使复杂的治理过程和文 件传递充分及时，并按照标准的工作流程治理模式全过程操纵，有效降低治理和 运营成本；通过数字化治理，利用量化操纵机制将治理过程中难于量化考核的各 种信息数据进行操纵，并提供有效的绩效治理依据；同时系统通过全方位的统计 分析为各个治理环节在科学治理决策上提供充分的保证。其要紧功能有：房产资源、记录小区

24、概况和房间资料、客户治理、工程设备、保 安消防、清洁绿化、行政治理、收费治理、银行托收、系统治理等。第六，决策分析系统(治理驾驶舱)治理驾驶舱是以整个系统完全融合的数据信息为核心，以行业领先企业所关注的 治理信息挖掘模型为驱动，通过简捷易用的图表和对企业各层级关注的工作进展 状态的明确标识，为治理者提供决策依据的信息化工具。系统立足企业战略， 以KPI为核心关注点，通过设定KPI和与实际经营治理相对比的方式，协助管 理者监控企业各公司、各部门、各职能体系的工作进展情形，提供战略执行专门 报警和决策信息，使领导能够及时把握经营情形并对企业内、外部突发事件做出 反应，大幅提高决策效率和决策的科学性

25、。财务层面整体经营指标监控要紧反映公司的整体经营状况，各指标均可按集团、区域 公司、项目三级统计汇总，如实际执行信息与打算产生偏差，系统将标识不同颜 色报警灯进行提醒。系统提供财务层面的要紧指标包括：单项财务指标统计分析 与报警、企业现金流分析、利润及利润率分析、土地猎取打算执行情形分析等。客户方面要紧指标为客户中意度，但客户中意度是通过客户的行为反映出来的指标， 无法直截了当量化，治理驾驶舱提供以下关键指标，从不同侧面反映客户中意度： 客户投诉率及响应分析、客户重复购买率、客户举荐购买率。(4)项目运营治理(Project Operation Management， POM)系统实施软件之后

26、的一大好处是对动态成本的治理。”万科集团CFO执行副总裁王文 金说，“所谓动态成本，确实是未结算合同+已结算合同+非合同性成本+待发生成 本。对房地产企业来说，其中后2项的变动十分常见，因此对它的治理不但复杂 而且难以实现。”在万科集团没有实施成本治理之前，对动态成本的监控专门难 用书面形式随时结算出来，财务软件不能记录动态成本，不能展现成本的明细构 成，同时有大量重复项目。有时会显现项目卖完了，但还有成本需要追加的情形， 甚至会因为台帐记录不清而重复付款。现在，成本治理软件能够展现全项目动态 明细表，实时反映动态成本并实施监控，大大提高了企业在操纵成本方面的作为。 通过成本治理软件，万科成功

27、地将每平方米目标成本浮动差异数由100多元下降 到了 30元左右。早在今年2月末，万科董事长王石表示意欲拓展B2B电子商务， 要紧是“网上建材采购打算”。而且万科预备联合南北同行，展开集体行动。该 公司的研究报告显示，通过网上集体采购，最高可节约成本25%。王文金表示， 万科集团现在正在做更多的信息化系统建设，如此的系统建设涉及到专门多方 面。“万科集团最近在做奖金治理信息系统。万科提奖金有一个规则，然而需要 两个流程。第一个是奖金提的对不对，一线公司是不是按照我们给的额度，现实 是不是发了这么多，有没有发多了。建立了奖金信息系统，能够操纵奖金的额度。 没有那个系统往常，我们要求大伙儿做台账。

28、我们去审计的时候，比如他们说应 对之道是什么？我们签发了凭证，我们要看提不提那个问题，假如提那个问题， 就重新做台账。房地产企业应对检查专门有体会，他们用这些方法应对总部。我 们做了信息系统，他们就没有方法去改。”此外，万科集团现在正在考虑建设法 人信息的治理系统，万科集团有400多家公司，需要考虑情况，比如年检、工商 执照等等，对法人的治理是专门重要的领域。“董事、监事的体系是不是完备， 比如像我，我不明白我在几家公司当了董事，也不明白在几家公司当了监事。从 内部程序来看，一个人从进入公司到离职，这种内控程序是不完善的。现在我们 要建立法人信息的治理系统，涉及到法人到底要做哪些事，比如年检做

29、了、股东 会决议做了、利润分配制度也做了，几个证照都换了，能够进行对应的治理，包 括公司章程的修改、合作协议等等。类似如此的还有专门多。第一，POM 一项目打算系统项目打算系统的目标是：在集团、集团各部门、全国各分公司实时在网络内进行 打算查阅、打算填报、打算汇总、打算分发、打算执行监督、打算执行的评估考 核，实现信息化集团打算治理，以及各分公司、分项目、部门间对图片、文档资 料、报告进行电子化的传送、存档、分类检索，实现信息化办公。在集团协同办 公方面，达到各种会议自动以公告方式、短信方式时时通知，实现信息化协同。 提升集团在打算治理方面的全面性、及时性、精细化、全面协同、高效性等。得 出集

30、团打算治理系统要紧是治理：工作打算、材料打算、资金打算三大打算。1）工作打算治理：即集团打算节点的治理、集团节点下发各部门、部门打算在线 编辑制定部门打算的汇总治理、周打算与周总结、工作打算的绩效治理；2）材料打算的治理：包括年度材料打算、季度材料打算、月度材料打算。即各部 门填报材料打算、各分公司填报材料打算、集团汇总采购打算；3）资金打算的治理：即各部门申报资金打算、各分公司申报资金打算、实际用款 统计、集团汇总资金打算、集团资金打算的分析统计。第二，PoM 一成本治理系统成本治理系统通过对估算、预算、合同、合同执行的治理，运算出动态成本，并 比较动态成本与目标成本，找出差异，最终达到成本

31、操纵的目的。同时实施项目 治理中的操纵治理体系，实现合同治理、付款打算及动态查询。图4-9成本管理整体功能结构图项目成本治理是围绕与工程合同有关的信息治理工作而展开，动态成本核算 是系统的核心。系统功能框架图如下：图4-10成本管理整体功能框架图1）估算治理在房地产项目初始时期，需投资进行估算。在预算治理录入项目预算以及进行费 用项目的分解。在估算录入时，工程估算人员按预先设定的费用项目指标录入估 算数据。录入后，在修订前能够修改估算数据。估算数据修订是对估算数据进行 确认的过程，一旦修订，就不能够再修改估算。2）目标成本在项目规划时期，在投资估算的基础上制订目标成本。随着工程项目的施工进展，

32、 当动态成本超出目标成本时，对目标成本就要进行调整。随着项目的推进，动态 成本不断发生变动，当动态成本与目标成本发生较大差异时，须分析产生差异的 缘故，并修订目标成本。3）合同治理房地产企业的合同治理专门繁琐，工程项目涉及的合同数量大、种类多，为此系 统预设了多种合同模板。合同录入后，要进行合同拆分，将合同金额分配到工程 费用项目上。系统提供三种分摊的方式：按费用项目拆分、按预算拆分和自动拆 分。其中，自动拆分适用于跨期分摊。4）合同执行在合同执行过程中，经常显现由于设计变更、现场签证等缘故需对原合同进行调 整，而且同一个合同可能需多次调整。这些需求在系统中都有表达。合同执行完 成后，就能够进

33、行合同结算，为了精确表达合同的执行进度，能够合同进行部分 结算，以表达时期性执行成果。5）资金打算地产行业是资金密集型行业，资金打算的正确制作专门重要。资金打算治理实现 资金打算的制订和修订，付款情形的录入和查询。6）动态成本治理动态成本是本系统的核心，系统会自动实现动态成本的核算，生成全项目动态成 本一览表，并对动态成本与目标成本的差异进行比较查询，提供自定义报表和自 定义图形。要紧包括非合同性成本录入、非合同性成本引入、待发生成本推测、 全项目动态成本表、产品成本分摊表。第三，POM.投资分析系统项目论证时期是整个开发过程中开始最早、也最为关键的时期，因为该时期的目 标确实是猎取项目，而如

34、何能够选择猎取一块好的项目开发用地确实是项目成功 与否的关键保证。为了能够在该时期确定选择猎取哪个项目，舍弃哪个项目，要 紧工作是要做好项目可行性研究，为项目选择快速提供决策依据。对项目的可行 性研究要紧是对包括宏观形势、区域市场特点、企业能力、各线索项目的财务指 标和经济社会指标等各方面因素进行综合评判，并形成项目可行性报告。通过项 目的可行性报告，开发商能够对项目的预期收益水平和对开发中的关键因素有所 把握，从而在若干个开发方案中选择最适合的方案。卓目惭a/槽IM r 1因素雄JS性j涵_J成本畋据库喘自成本成感洋.单吕相犊村此I .tier -4-11投资分析系统业务流程图如图4.11所

35、示，它有以下四大模块：1）投资预备：包括项目登记、核算对象设置、成本科目设置、技术经济指标模版；2）投资测算：包括方案制订、投资估算、项目收入推测、项目资金筹措、现金流 量表；3）投资分析：包括财务评判，财务评判的依据是现金流量表，目的要紧是进行“项 目可行性分析”，评判的纬度有净现值、内部收益率、投资回收周期、利润等单 因素敏锐性分析；多因素敏锐性分析；4）成本数据库：包括项目成本数据库、项目成本对比分析、项目指标对比分析。第四，POM 一项目进度治理系统该系统以项目打算编制一一执行一一分析一一调整为核心流程的项目进度完全 闭环操纵模型，全面实现对时刻进度、工程进度和形象进度的精确过程操纵。

36、另 外，系统还支持进度管控工作分解到合同执行与付款、质量检验等多项工作的联动，强化事前操纵和事中操纵。部门和个人，并建立与费用预算、招投标、合同 执行与付款、质量检验等多项工作的联动，强化事前操纵和事中操纵。产品南康 H HJT管理：vm:耳自11逐计询由31报告UMSr计划女归.时比明、琳“? - .p *rE9目昭象语度尼,声厝Un一工样荆距遣虔 桎林形* 旻一%个人工作理；：工饰曾快我Htawa 二做正理, I* . - ._ . - : 9 JEL ir 7 * S/- - 图4-12顼目进度管理系统业务流程图如图4. 12所示，它有以下三大模块：1）项目打算编制与调整：包括项目里程碑

37、和关键节点设定、项目打算制定、项目 工作任务、项目打算的查询、项目打算的调整、项目打算各版本间对比。2）项目进度执行：包括项目进度汇报、项目形象进度、楼栋形象进度、工程剖面 进度、项目进度与打算对比。3）工作治理平台：包括工作打算与进度、部门价人工作治理、工作报告、资料治 理。第五，POM 全面预算治理系统业 *wn分基Tn销中心！工样中心;盼申心性族用瑾，如门,房易分基汇e上湾处及,:.射裁倒：部;】；璃日隅尊j预算编制基本流程图4T3预算编制基本流程aMJtHMVlS叫罪戳I*,晦到1哗虞本播虬站! L!；牟自航Ir 曲&阵耳* I眉网辑I的清fta 也麻成率般画, h gABB ,诙正看

38、骨N:-HfcAffiM t -HE揩收氏丁擀麟卓：t年夜贵帕覆目尊题收*AS1HffSE 岭门势用升加 Un*用 憧区 年用序H ,加丈in利1e言向怦峭申可S一一付atU竺竺竺*询JstnA厦段童计蜗描尊ett全面预算管理系统框架图414全面预算管理系统框架如图4. 14所示，围绕着预算过程的“编制、执行过程的监控及报警、分析 调整、考核评判”四个环节，系统实现了全过程的治理。其要实现的要紧功能是： 目标治理：项目目标成本，为各项目设定成本目标；部门目标成本，为各部门设 定按年度设定成本目标；年度预算；月度资金打算；预算执行；动态跟踪与分析： 按集团、公司、部门、项目多个维度查看实时的现金

39、流情形。第六，POM.采购招投标系统（包括网上采购招投标）通过标准名目的建立，即满足整个集团统一的需求，又能满足各公司差异化的治 理，而其核心便是标准产品分类的建立，通过该分类将房地产商与合作伙伴之间 建立起紧密的关联，方便业务的查询；同时，将整个采购招投标过程反映的淋漓 尽致，从制订采购打算到公布预告直截了当最终定标签约，再配以信息公布平台， 为房地产商与合作伙伴提供网上电子化交易提供专门好的互动平台。要紧功能模 块包括：采购材料库治理、合作伙伴治理、采购治理、招投标全过程治理、仓库 治理、采购压价治理等。1）采购材料库治理：包括标准产品分类、采购产品名目、价格信息库。2）合作伙伴评估：是对

40、合作伙伴从提出合作申请到合作等环节的评估治理，一方 面是甲方对合作伙伴的各种评估，包括对合作资质评估、履约情形评估、依照公 司需求制订的各种集中评估和年度总评与定级。另一方面是合作伙伴对房地产商 的中意度调查，通过这种双方的相互评判，创建更好的合作环境。3）采购治理：包括采购合同（战略协议）、采购打算、采购申请、材料采购。4）采购招标过程治理：完整的采购过程治理，从打算的制订公布预告资格预审叶 标书编制正式发标回标评标一压价_定标.：签约，并配以工作流平台和信息 公布平台，提高整体工作效率。5）仓库治理：支持集团多个仓存联合治理模式，支持各不同项目的仓库设置及授 权治理等。各个仓库的物料、数量

41、、位置、流淌情形及汇总，包括：当期仓库、 历史库存、入库治理、出库治理、仓库调拨。6）网上采购招投标：注册一审核一资料爱护、产品报价、招标查询、投标、商务 谈判/技术澄清、中标查询/签约查询。（5）财务系统通过集成的财务核算、固定资产治理、往来治理、资金治理等企业一体化的财务 治理系统，关心、企业以全局的视野构建企业财务治理和操纵体系，加强对企业各 项业务的精细化掌控，从财务的角度洞悉全局，降低企业财务与经营风险。第一，总账治理以凭证处理为主线，提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益 等会计核算功能，以及科目预算、科目计息、往来核算、现金流量表等财务治理 功能，并通过专门的核算项

42、目功能，实现企业各项业务的精细化核算。第二，报表治理与电子表格操作风格类似的报表编制工具，提供报表编制、报表查询、报表审核、 报表打印、明细账直至凭证、报表联查总账、报表分析、报表公布等功能，通过 灵活、丰富的取数公式，关心、企业快速、准确地从K/3 ERP各系统中取数，为 企业治理分析提供依据。第三，现金治理对企业的现金、银行存款等业务进行全面治理，包括银行存款、现金治理治理、 票据治理、往来结算治理，并及时出具相应的资金分析报表，实现了从物流系统 （采购、销售）到应收、应对系统再到现金治理的一体化应用。会计人员在该系统 依照出纳录入的收支信息，自动生成凭证并传递到总账系统，能够关心、企业及

43、时 监控资金周转及余缺情形，随时了解公司的财务动向。第四，固定资产治理以固定资产卡为核心，建立完整的固定资产台账，完成对固 定资产的增减变动以及折旧计提和分配的核算工作。提供各种方法治理资产，进 行相应的会计核算处理，可按照多种条件随意组合来查询固定资产信息，关心、企 业进行资产统计分析及资产折旧费用和成本的分析，全面把握固定资产的数量与 价值，追踪固定资产的使用情形，加强企事业单位资产治理，提高资产利用率。 第五，应收款治理提供应收合同治理、销售发票、收款、退款、应收款结算、应收票据治理等全面 的应收业务流程治理，以及凭证自动生成、坏账治理、信用治理、到期债权预警、 与总账和往来单位自动对账

44、等综合业务治理功能，同时提供账龄分析、回款分析、 销售分析等治理报表，一方面关心企业加强与往来单位的业务核对，缩短应收账 款占用资金的时刻，加快企业资金周转；另一方面合理有效的利用客户信用拓展 市场、以最小限度的坏账缺失代价换取最大程度的业务扩展。第六，应对款治理提供应对合同治理、采购发票、付款申请、付款、退款、应对票据治理、应对款 结算等全面的应对业务流程治理，以及凭证自动生成、到期债务预警、与总账和 往来单位自动对账等综合业务治理功能，同时提供付款分析、账龄分析、趋势分 析等治理报表，关心、企业及时支付到期账款，合理地进行资金的调配，提高资金 的使用效率。第七，现金流量表通过对凭证的自动提

45、取及拆分，自动生成现金类科目T形账户以确定现金的流向 和流淌类别，并自动生成现金流量主表。同时支持以净利润为起点，通过调整与 净利润有关的项目自动生成现金流量表附表，强化对货币资金流淌情形的动 态监控。(6)人力资源(Human Resources， HR)系统人力资源系统的优势在于所有的人力资源治理活动由应用软件之一的人力资源 治理的角色充分地集成到统一平台。你能够指派像人力资源部经理、一线经理、 薪金专员、系统治理员以及薪金职员等角色。利用这些角色，您将获得一个个性 化的、跨企业的HR环境。其功能还有包括：将邮件系统连接到HR处理模型；贷款部分又增加了一些附加 功能，例如，能够专门方便的修

46、改一些步骤重新分派和打算贷款以适应公司的需 要；将承诺项目集成到基金治理；新的处理模型通过自动选择符合条件的职员， 简化了大量的非固定薪金支付的处理。除此之外，也能够利用非固定薪金支付工 作台来直截了当处理单个职员的支付需求，强化的企业网络的职员门户介面及职 员自助服务功能。四、万科信息化系统实施介绍万科应用的信息化系统涉及面广，品种繁多。但万变不离其中，各套系统在实施 方面是存在普遍共性的。比如实施的方法、实施中的沟通、实施方面遇到的问题 等等。下面就在介绍了实施方法后，以CRM 一售楼治理系统的实施为例进行阐述。 (1)项目实施方法概述项目实施全过程包含有六个时期：实施预备时期，应用模型设

47、计时期，培训考核 时期，辅助上线时期，验收交付时期和运行爱护时期。这六个项目实施子过程中， 实施预备是项目的开始，模型设计是系统运行的基础，培训考核是项目推广的核心，辅助上线是实施项目快速见效的有力武器，验收交付是项目连续运行的信心 保证，运行爱护是保持系统连续支撑业务变化的差不多方法也是连续知识共享和 互相学习的表达。辞咨忱知识转移一图4-伟实施全过程流程图第一，实施预备时期凡事预则立，不预则废！充分的预备和打算，对后期的实施工作将产生深远的阻 碍!任何项目在开始前，项目要素诸如项目范畴，主体打算，组织结构等必须要 有明确的界定，没有范畴的界定，项目将不成其为项目，没有主体打算，项目的 进度

48、将得不到操纵；必须明确本次系统实施要涵盖哪些部门的业务，哪些是核心 的，然后在此基础上制定时期可控的主体打算；另外，我们还要强调客我双方组 织的对等有效性，双方在领导层和执行层都能建立起对应的沟通渠道。1）概述实施预备是整个项目实施工作开始的时期。确保预备工作到位，有一个好的开始， 对后期的实施工作将产生深远的阻碍。项目小组是指：整个项目实施过程中，与 项目关系紧密的工作人员团队。项目小组成员一样有：公司高层、营销经理、财 务经理、客服经理、合约经理、IT部门经理以及相关部门业务骨干。项目组的 组长建议由老总担任，项目和谐人一样由公司内部和谐能力强的人员担任。小组 成员集合在一起，能够确定公司

49、的核心、业务流，解决部门之间以及部门内部的争 议，并执行项目推广工作。实施方公司的项目小组成员一样有：项目组长（实施 方公司内部资源和谐）、项目实施顾问（全面负责整个项目的进行）、开发人员（代 码层面的修改）、测试人员（系统测试）、客服人员（项目验收后为客户提供服务）。2）时期目标与任务本时期总目标：双方成立项目小组，展开对客户基础信息的调查，确立项目实施 目标，落实项目启动前的各项预备工作，并确定实施打算。要紧工作内容：双方项目小组成立；充分了解客户的网络硬件环境，相关的组织 结构，产品信息等；确立项目实施目标；双方协商并落实实施打算；召开项目启 动会议。第二，应用模型设计时期第一步针对客户

50、实际情形进行应用模型设计，通过客户方和实施顾问的深入互动 沟通，客户方在实施顾问的指导和关心、下，放眼以后立足现在，围绕长远目标综 合各部门的当前需求参照标准的应用模型对客户现有业务进行梳理，最后制定出 软件和客户业务结合的应用方案以及初始化规范，例如：日常应用模型，集中开 盘应用模型，项目编码规则。第二步客户方和实施顾问一起对客户业务流程通过 应用模型在系统里实现进行测试，我们的体会说明房地产核心、业务流程都能通过 系统标准流程实现或者通过实施顾问综合其它地产商流程得以实现，一部分流程 能够通过MAP平台配置得以实现，还有一少部分可能需要通过二次开发才能满足 客户特性需求。实施顾问需要依照本

51、时期内容确立或调整后续详细工作打算。1）概述应用模型设计时期是实施过程中关键的环节，应用模型设计的过程确实是企业将 自身业务流程转化为新系统业务流程的过程。凡是涉及到新旧模式的交替都会遇 到一些阻力，实施顾问必须给予那个时期相当的重视，采纳适当的策略，保证项 目的总体目标。同时顾问也应该清晰地明白，尽管那个问题专门棘手，但决不能 绕开。假如那个时期的工作做的不扎实会造成项目目标不明，导致项目实施结果 无法确认，项目迟迟无法正式上线。应用模型设计时期定义：要紧工作确实是指 导客户进行流程梳理，实施顾问运用房地产其它项目体会结合客户实际业务把客 户原业务流程转化为信息系统流程；应用模型设计一样会有

52、以下三种情形：企业 的实际业务流程和系统标准流程完全一致，直截了当通过系统即可实现；需要对 现行业务流程进行优化，能够借鉴其它地产商模型或参考实施顾问的建议后得以 实现；需要个性化定制，能够通过MAP平台配置或者二次开发进行实现。2）时期目标与任务时期目标：实施顾问和客户一起梳理现行业务流程，建立应用模型，并通过静态 数据对应用模型加以验证要紧工作内容：标准系统部署；业务调研和流程梳理； 举荐业务流程和小范畴培训标准系统；和客户一起建立应用模型；依照顾用模型 定义系统；初始化规范建立；应用模型验证；3）风险评估与操纵风险l：系统运行环境不理想导致部署受阻；操纵方法：项目预备时期对系统运 行环节

53、进行提早实际测试，并给出合理建议，和对方IT中心、紧密配合给出可能 的问题以及解决方法，并提早做好预备。风险2：业务流程调研客户不配合导致无法连续或者双方沟通困难；操纵方法： 第一必须制定明确的调研打算并和对方领导层达成一致，做到双方都清晰要做什 么，谁来做，何时做。一样情形我们采取一边小范畴培训一遍调研的方式幸免双 方没有基础的沟通。或者采取先培训再调研的方法，需要注意的是小范畴的培训， 一样来讲只包含核心人员和业务骨干。风险3：客户个性化复杂定义应用模型困难导致项目进度受阻；操纵方法：第一 需要强调软件不能解决所有治理问题，同时必须站在全局考虑先解决核心业务流 程问题，把能够通过软件固化同

54、时能给企业带来效益的需求在该时期进行处理， 关于不阻碍核心、业务实现的需求打算到辅助上线时期进行处理。保证项目整体进 度是关键。第三，培训考核时期人是把软件和业务结合的唯独的核心、的纽带。通过培训让每一个系统相关人员明 白他在整个业务流程中的位置，他在什么时刻，什么地点，如何操作，系统对他 能够带来什么，他的操作会阻碍到什么。培训是分岗位分时段的，分高层治理， 中层治理，项目小组层，业务层和系统治理员进行差异化的培训。培训同时举荐 通过制度和指引对系统运行的规范性和稳固性加以保证。需要指出的是培训的深 层次意义在于知识转移，期望客户最终能够完全驾驭系统。1）概述本时期重点是完成客户相关操作人员

55、的培训和考核，同时与客户项目小组成员明 确落实核心、业务流程，以确保核心业务流程能够通过系统正常运转。在培训考核 时期，实施方公司实施顾问所关注的要紧培训对象为各岗位的业务骨干以及相关 部门负责人，关于一样操作人员的培训，实施方公司能够安排实施顾问协助各岗 位骨干对一样操作人员进行培训，如此做不仅能够让实施方公司为客户培养核心 操作人员，提升客户内部人职员作能力；而且能够幸免客户方由于人员流淌带来 的重复培训，提升项目实施效率。各业务骨干以及相关治理人员对实施方系统深 层次的把握，能及早发觉日常工作中核心业务流程与实施方系统的核心业务流程 中的差异，并通过问卷等方式，有效地与实施方公司实施顾问

56、进行沟通，确认后 最终由实施方公司在代码层面进行完善。2）时期目标与任务时期目标：通过培训让每一个系统相关人员明白他在整个业务流程中的位置，他 在什么时刻，什么地点，如何操作，系统对他能够带来什么，他的操作会阻碍到 什么。要紧工作内容：系统差不多配置；权限体系建立；完成操作规范与指引文档；协 助客户预备培训教室和设备；协助客户组织培训工作；开展培训工作；完成考 核工作以及培训总结；3）风险评估与操纵风险1：关于培训，客户不配合，更无培训成效而言。操纵方法：培训工作专门 重要，假如没有质量，后期工作的成效则专门差。因此，培训前先得与项目和谐 人做好沟通，讲清晰培训的重要性，落实如下：一、参加培训

57、人员不承诺缺席； 二、参加培训人员必须脱岗；三、参加培训人必须同意考核，客户公司对考核结 果将给出奖惩，给予参加培训人一定压力。第四，辅助上线时期通过培训工作相关业务人员把握了日常业务在系统里的实现方法，并采纳实操考 核的形式加以强化和验证，由此客户能够开始正式使用系统，这时系统差不多成 为日常工作的一部分。该时期也能够称为系统切换，现在期实施方的实施顾问采 纳现场辅助，实时 支持，远程协助等手段辅正系统运行初期可能显现的问题， 以及及时解答操作过程中的疑问。因此不可幸免会显现在前期预备工作当中会遗 漏一些需求，然而通过正式上线在实际的运行过程当中模型设计时期一些没有考 虑到情形就会暴露出来。

58、现在可不能显现核心流程的变更，更多的是适应性的调 整，实施顾问通过MAP平台配置和二次开发使系统和业务贴合得更加紧密。1）概述客户通过培训把握实施方系统后，实施方系统将正式上线使用；实施方公司的实 施人员在现场辅助客户日常应用，并最终通过双方的验收。上线预备时期定义： 系统上线是按照管用模型的设计，将企业现行数据与业务切换到正式的系统之中，假如在那个时期过程中显现应用模型设计的业务流程 与系统及业务不对应，致使流程无法顺利运作，能够依照业务运行情形对流程进 行调整，以保证整个系统的稳固运行。2）时期目标与任务时期目标：确保数据正确、及时录入系统，执行应用模型，系统适应性调整。要紧工作内容：指导

59、和督促客户进行数据及时准确录入系统；执行应用模型的流 程；系统适应性调整；导入历史数据；3）风险评估与操纵风险l：由于数据库等缘故，历史数据无法完整导入操纵方法：原本历史数据的导入实施顾问与客户一定要进行深度沟通，因为系统 架构的变化以及客户的个性化修改，一些非核心、数据可能无法完全导入，因此需 要和客户进行深入沟通确保核心、数据准确无误导入。第五，系统验收时期系统实施和其它项目一样也是一个有始有终的过程，系统验收是客户和实施方对 整个实施时期成果的认可，验收既是一个时刻段的终止，也是一个新的开始。借 此总结前一个时期的成果，明确下一个时期的任务。1）验收交付时期定义：验收交付是对在项目实施周

60、期内，已完成的实施成果进行 总结，并确认客户方和顾问方所做的项目实施工作，确认已达到的项目实施目标， 通常称为项目的验收交付。通过验收交付时期后，代表项目实施完成，并可移交 服务。2）时期目标与任务时期目标：确认系统应用成果，总结实施工作，引入后续服务工作；要紧工作内 容：整理项目实施文档；项目实施总结；实施爱护交接；第六，运行爱护时期进入这一时期，系统差不多成熟，一旦显现问题后由客户主动联系客服人员，客 服人员通过上门， ，邮件，远程等手段为客户解决问题。另外还会和客户共 同建立定期交流的主动服务机制，通过定期的交流总结前一时期的成果和汇总问 题，打算下一时期的工作。通过如此的机制了解客户最