东风CITROEN北京大区4S店平衡计分卡应用案例

1、东风CITROEN北京大区4S店平衡计分卡应用案例二、案例背景一市场供需变化迫使4S店推进管理创新进入2021年，国内的汽车市场发生了巨大的改变，汽车市场辞别了高增长时代，在寒流中一片萧瑟，尤其是之前的市场主宰者合资品牌，在市场调整中备受打击。2021年上半年汽车市场产销增速放缓，价格稳中有降。下半年在国家宏观经济调控、购车刚性需求的逐步释放以及包括10月出台的1.6L及以下小排量汽车购置税减半等救市政策的综合影响下，市场增速开始上升，汽车销量在逐渐从冰点回暖，形成了哀鸿遍野的上半年和V型触底反转的下半年。为什么会出现这样的市场情况？这样的市场情况对汽车4S店的经营管理又有什么影响，提出了哪些

2、挑战？让本文回归供给和需求这两个现代西方经济学理论的逻辑起点进行案例研究的外部背景分析。首先提醒注意两点：第一、本文中出现的销量问题如无特殊说明，将指的是零售销量即汽车4S店出售给消费者的销量，代表的是消费者的购置，更贴合市场需求层面。在全国乘用车信息联席会议以下简称“乘联会发布的数据中，销量就是零售销量；还有一种销量，指的是批发销量或称之为开票数量，例如在中国汽车工业协会以下简称“中汽协的数据里，销量就是批发销量，表达的是汽车厂商的销量，是厂家卖给分销渠道的数量，或者说库存转移的数量，究根结底还是供给层面的指标。第二、本文中交替出现的汽车和乘用车这两个名词的解释2005年以后，国家对汽车车型

3、统计采用新的分类方法，分为乘用车和商用车两大类，本文出现的汽车，如无特使说明，指的是乘用车+商用车，而乘用车，是汽车概念里的一个大类别，占据着整体汽车市场里80%以上的销量比例。乘用车具体又包含传统认知里的轿车，MPV，SUV，和交叉型乘用车微客。首先从需求方面分析，一组来源于乘联会的2021年汽车乘用车市场的零售数据，2021年1-12月乘用车零售销量2058万辆，全年零售同比增幅8.5%。这个增幅背后隐含着两个问题：一是从单月同比增速看，见下表2.1第4行，上下半年明显形成了一个V型折线，再用累计同比的角度去统计，得到的结果就是今年零售累计销量同比增幅的一路下滑，从年初的10%以上累计增幅

4、，下滑到下半年10%以内的累计增幅，即便10月开始的单月增幅的大幅提升，也改变不了今年全年累计零售销量小幅增长的这样一个事实。简单点说，就是市场需求增幅不大。二是在乘用车统计范围内的传统轿车市场，2021年1-12月的累计零售销量1146万辆，同比去年下滑了5.2%，出现了连续负增长，占据乘用车销量半壁江山的轿车，一直以来都是汽车厂商研发与批发，以及4S店销售与库存的主要车型体系，轿车市场的零售下滑，说明了这个传统意义上最大的汽车细分市场的需求在萎缩。通过上述表2.1的乘用车数据，无疑可以看出，2021年中国汽车市场的需求被抑制，究其原因，第一，从宏观经济层面来看，宏观经济的下行和不确定性影响

5、了消费者的购置信心，导致购置时间的推迟，对乘用车市场产生了负面影响。第二，股市涨跌之间的资金流入和被套，也是消费者缩减购车预算，推迟购车方案。第三，限购影响也是导致车市零售下滑的因素。2021年间局部城市的限购传闻使相关城市提前爆发式释放了购车消费需求，导致为2021年的增速带来了高基数，随着2021年限购传闻的平息，对销量的拉动作用逐步减弱，令局部传闻城市出现透支性低增长。第四，东部沿海兴旺城市的汽车需求趋于饱和的因素，也拉低了总体市场的平均增速。从2021年开始中国汽车行业迈入个位数低增长的“新常态。全球商业咨询公司艾睿铂发布的2021年中国汽车展望报告指出，中国汽车零售销售的年增长率将维

6、持4.1%的水平至2021年，并在其后至2023年放缓至2.9%。这与过去十年19.3%的年增长率相比大幅下降1。其次，供给方面，据不完全统计，2021年全球60%的整车产能新建投资流向中国。从确定投资建厂到工厂投入运行通常需要3年周期，产能规划恰恰在2021年前后集中得到释放，根据东风汽车公司副总经理刘卫东先生在2021年6月9日第六届全球汽车论坛上的发言，2021年中国汽车总产能到达4000万辆2。根据搜狐汽车网的统计，2021年内上市新车多达277款，继2021年的293款新车，继续保持了国内市场的“高强度投放。产能的提升，势必带来的是产量的增加。2021年1-12月乘用车全国产量210

7、5万，同比2021年产量增长5.8%，产量增加带来的是批发销量的增长，2021年1-12月全国批发销量2116万，同比2021年批发销量增长7.3%，增速快于产量增速，批发销量甚至比产量还多出了11万，说明局部厂商把2021年生产的汽车批发给了4S店。通过对产能、产量、销量等数据的长期观察，发现汽车行业有如下关系式成立：产能产量，批发销量零售销量。这两个不等式相比照拟完整和全面的揭示汽车行业的供求关系，并表达出供求关系的相互作用中，对产业链上下游供给商和4S店的深刻影响。产能和产量之间的不对等带来的是中国汽车工厂的产能利用率偏低，2021年，中国汽车工厂的产能利用率将只有60%左右，自主品牌整

8、体产能利用率尤其不乐观，批发销量和零售销量之间的不对等带来的是4S店库存的增加。4S店不得不承接汽车厂商通过批发销量转移的库存，2021年1-12月乘用车批发销量2116万辆，比乘用车零售销量2058万辆，高出了58万辆，这58万辆，经由汽车厂商转移给4S店，变成了4S店的库存。一旦批发销量超过零售销量和市场需求能够承受的合理范围临界点，即批发销量和零售销量之间的差值过大，最直接的结果是将会导致4S店库存高企不下。高库存占用了4S店大局部流动资金，降低了4S店的资金周转率，增加了财务本钱和资金链断裂风险。即使对大型4S店集团来说也是巨大考验。间接结果将导致市场调整作用失灵，为了争夺有限的客户资

9、源去完成厂家销售指标和变现自己的库存车，4S店竞争秩序从有序变成混乱，市场恶性竞争，无论是对汽车厂商还是4S店的经营利益都将产生巨大影响，这一点在2021年表达得尤为明显。2021年汽车行业新车销售价格战接连上演，行业新车销售利润率已驶入下行通道，需要“价格倒挂才能卖出去的车型越来越多，“越卖越亏，不卖更亏，价格战根本停不下来，虽然截至目前没有正式公布的统计数据，但初步预计2021年约有70%-90%的汽车4S店新车销售亏损。从汽车4S店的经营质量上来说，因为新车销售的利润空间越来越薄，4S店必须在盈利模式上进行转型，寻找新的利润增长点，并做好内部本钱管理。新的盈利点从哪里找，重点要从汽车后市

10、场去要。汽车销售以后，围绕汽车使用过程中的各种效劳，叫做汽车后市场，它涵盖了消费者买车后所需要的一切售后效劳。随着我国汽车保有客户数量的逐年递增，平均车龄逐渐延长，汽车后市场近10年内已经迎来快速开展。?2021年中国乘用车使用状况白皮书?中统计，中国乘用车平均年龄为3.3年，一线城市平均年龄3.6年，整体步入维修保养高频时期，维修保养需求增加。2021年汽车零售按2400万辆，按照年报废率4.5%计算(2005年-2021年汽车年均报废率为4.3%，美国汽车报废率5%左右)，2021年汽车保有量大约=144751-4.5%+2400=16223万辆，按单车产值3000元和维修保养对后市场总产

11、值的奉献度65%，估算2021年国内汽车后市场产值已经到达16223万3000元65%=7500亿元，那么到了2021年，我国后市场产值有望突破万亿，加上后市场单位产值的平均毛利率可以到达40%到50%，远高于新车销售毛利率，这么一片潜力巨大、商机无限的广阔市场，无疑将成为汽车4S店掘金的新蓝海。因此，汽车4S店要转变盈利模式，从售后效劳寻找新的盈利增长点，是本次案例研究的第一个重要结论。综上，中国汽车市场已逐步进入调整期，且调整会持续较长一段时间。市场仍然在增长，但需求在减弱，供给侧却持续增加产能和产量，供求关系出现了矛盾，导致4S店的经营压力激增，影响4S店的战略目标的达成和各项绩效结果。

12、在国内汽车4S店进退维谷之际，现在业界弥漫对中国汽车市场以及4S店生存开展的唱衰之声，虽其见地偏颇，但也不能一概批判为伪命题，看似死局往往蕴含生机，本文建议还是需要理性对待现在和未来国内汽车市场需求的微增长，供给的高度竞争和4S店盈利性的总体下行趋势。毕竟这是随着2021年中国乘用车市场需求井喷，一跃成为全球最大汽车市场，推动产能和渠道高速增长，千人保有量快速增加数据计算2021年年末千人保有量38.4辆，到了2021年年末，千人保有量首次超过百辆，到达105.83辆，5年间的增幅到达了175.6%，一二线城市的千人保有量应比平均值105.83辆更高，交通拥堵和环境污染问题避无可避之后，必然需

13、要进入的周期顶点下滑阶段，需要行业整体转型升级，这种由野蛮混沌、无序粗放生长，一窝蜂跑步进场躺着卖车也能挣钱，到竞争趋同、汰弱留强的重新洗牌，从而形成智慧成熟、有序集约，靠精简高效的模式和差异化战略去盈利，符合微观经济开展的一般规律。只要4S店能够顺应市场开展趋势，积极主动的调整经营模式和策略，就能获得长期生存和开展的时机。二汽车4S店经营管理问题1、汽车4S店经营管理共性问题中国汽车4S店模式经过近20年的磨砺和验证，日益开展成熟，但随着这两年汽车市场的增速放缓，国内新车销量的不景气，4S店模式阻碍自身开展的弊端和矛盾进一步暴露。4S店自身问题归根结底是经营、管理及竞争对手方面的问题，如下：

14、其一、汽车4S店经营问题分析汽车4S店投资大，但投资回报周期变长。4S店前期在硬件设施建设资金投入、流动资金准备和融资本钱上动辄成百上千万。随着市场增速的放缓，4S店的投资回报周期被进一步拉长。比方一家奥迪4S店，虽然投入上千万，之前可能3年左右就回本了，但现在，5-8年可能都回不来本。其次盈利模式单一。一直作为汽车4S店最大利润来源的前端新车销售利润越来越低，进入微利甚至是负利时代。4S店过分依赖新车销售的批零差价和厂商返点奖励，新车销售收入占比大但毛利低，二手车等水平业务价值链的收入奉献率低，毛利率高达40%以上的后市场的零服吸附率低，是目前几乎所有4S店的经营通病。再次汽车4S店本钱与费

15、用日益高企。固定本钱主要包括固定资产的折旧费用，还包含场地的租金，管理人员的工资。变动本钱包括整车库存金融本钱和备件库存财务本钱，广告费用，另外还有隐性的公关本钱等.据不完全统计，像宝马、奔驰这类品牌的新建4S店一年光金融本钱就要超过1000万元。在汽车销售的暴利时代，本钱问题被虚假繁荣掩盖了，汽车销售进入微利时代后，4S店高昂的运营费用一下凸显，一家4S店即使一台车不卖，一天维持运转的水、电等的运营费用在万元以上。甚至前期投资都有可能成为漂浮本钱。其二、汽车4S店管理问题分析4S店的管理上的问题表现在战略管理、财务管理、人力资源管理、销售管理、营销管理、客户管理和知识管理7个方面。1战略管理

16、被长期忽略，投资人的意识、学历、文化背景根本上决定了这家4S店的模式及开展，走多久，怎么走，都由老板决定，没有从战略高度运作市场，导致汽车4S店仅仅单一追求短期利益，战略目标缺失，或者有清晰务实的战略目标但高层清楚、中层模糊、基层根本不知道。2财务管理上业务与财务数据的割裂，造成财务监控无法快速有效实施，或者造成财务在单车毛利上的过度控制，可能或者已经成为4S店提升销量的阻力，而不是从综合整体的利益或者长远的量利双收的良性开展的角度去实施财务监控。3人力资源管理根本处于传统的人事管理阶段，普遍缺乏科学系统的人力资源管理理念和知识。很大一局部汽车4S店员工整体知识能力素质偏低，降低4S店运行效率

17、。绩效管理是整个人力资源管理中的最关键局部，但由于考评只停留在结果局部，而无视了过程，对员工进行鼓励手段大多都只表达在薪酬制度上，无视了对员工成长的开发管理，导致员工对4S店的忠诚度极低，核心人才流失严重。4销售管理上，销售人员的销售过程缺乏有效管理、控制，不标准的销售行为时有发生，潜在客户流失严重，目前汽车4S店客户成交率一般只有10%。另一方面由于销售方案缺乏有效性，导致采购方案不准确，影响公司采购资金的规划和资金的有效利用。5营销管理上缺乏客户研究和市场分析的汇总统计分析工具，不能形成及时、有效的帮助决策的数据。对竞争对手的产品、市场竞争策略缺乏系统性的跟踪管理，不能根据竞争对手的产品、

18、市场策略及时调整自身的竞争策略，包括媒体宣传、产品展示、促销活动、客户关心活动等。64S店的客户管理，就是提升客户满意度，最终达成客户满意度和效劳本钱之间的平衡，转化为利润。客户满意度贯穿了汽车4S店利润链条的各个环节。虽然4S店都宣称把提高客户满意度放在首位，然而由于管理手段的制约，影响客户满意度的事时有发生，缺乏标准的客户投诉处理流程，客户抱怨不能及时处理。不能系统掌握客户满意度状况并定期提出客户满意度改善策略。未构建良好且合理的客户信息管理系统。7知识管理的核心是知识分享。但汽车4S店目前仅处在知识分享的低级阶段，就是单纯向员工传授新知识的培训，4S店还没有系统化知识管理的意识，不能将自

19、己和他人的成功或失败的经验在相关制度流程中固化下来，并且形成共享的平台并让他人尽快掌握，这就造成了有的人工作能力很强，但整个团队的作战能力不强。其三、汽车4S店竞争对手分析汽车4S店除了内部有自身的经营管理问题之外，还有来自竞争对手的竞争，抢夺自己的客户，挤压自己的利润率，甚至挖走自己的员工。这样的竞争对手主要有四类：第一类是同为汽车4S店的本品牌和其他品牌的4S店。随着各汽车厂商近三年的密集布局，中国目前拥有2万余家4S店，全国2000多个县及县级市辖区平均而言每个县及县级市辖区4S店都在10家左右，4S店数量趋近饱和，竞争度随着数量的增长成倍增加。第二类是汽车销售O2O电商渠道和汽车4S店

20、之间的竞争。O2O是基于商业与互联网的产物，让互联网成为线下交易的平台，从经济开展来讲是必然的趋势，汽车行业目前有两种具有代表性的电商渠道模式：汽车厂商主导的网络直销，以及新型互联网企业主导的线上结合线下自有渠道的销售模式。汽车O2O电商的出现，一定会对传统汽车4S店的经营产生冲击和影响。第三类是新能源汽车对传统燃油汽车4S店的抑制。国家产业政策和各地政府对新能源汽车的扶植和培育，也引导分流了传统燃油汽车的潜在客户，例如2021年北京市新能源牌照指标的增加和燃油车普通小客车指标的减少，燃油车新车上牌中签难上加难。一旦新能源汽车独立搭建销售渠道，势必会对销售经营燃油汽车的4S店业绩产生此消彼长的

21、影响。第四类是售后领域的除4S店之外提供效劳的传统大中型维修厂、汽车维修路边店、汽车专项效劳店、品牌快修美容装饰连锁店和汽车后市场的O2O电商渠道。根据市场调研公司尼尔森的统计，现在中国差不多有50万家的各类汽车维修保养效劳的终端门店，并且同类型的店铺仍在不断增加，和汽车4S店分羹后市场产值，而售后O2O电商渠道例如2021年10月上线的上汽集团“A车站售后效劳连锁企业，融合线上线下，其价格比4S店低30%至40%5。综上，传统汽车4S店在经营管理上问题暴露的越来越多，竞争对手随着行业开展也越来越多，生存和开展面临困境，需要在经营管理手段上寻求突破，解决这些问题，增强自身核心竞争力。2、东风C

22、ITROEN北京大区4S店经营管理问题东风CITROEN品牌于1992年创立，是中国最大的汽车公司之一，是东风汽车公司与法国标致CITROEN集团合资轿车生产经营企业武汉神龙汽车旗下的轿车品牌之一。源自法国的CITROEN品牌已有90多年历史，1915年由创始人安德烈CITROEN先生创立，品牌Logo为双人字。在法国没有成文的规定说总统必须乘坐什么品牌的车，但大局部法国总统都选择了CITROEN。总统所乘坐的汽车是国家汽车工业最高水平的象征。虽然CITROEN系列屡屡成为法国总统的最爱，但其为平民造车的理念却一直坚持延续至今。CITROEN联手东风汽车打造东风CITROEN品牌进入中国市场后

23、，也依旧秉持同样的科技和人性化合二为一的造车理念，东风CITROEN的品牌内涵是人性科技、创享生活，以创新科技为用户实现完美的车上生活享受，是东风CITROEN品牌精神与人类生活追求的契合。目前东风CITROEN已经走过了24个年头，从最初走进中国人生活的汽车老三样之一的富康，到曾经名噪一时的中级车凯旋，再到现在紧跟市场和客户需求推出的越来越丰富的产品线，东风CITROEN不断通过产品和技术进一步凸显同母品牌CITROEN全球统一的“舒适、时尚、科技的品牌优势，逐步赢得了中国汽车消费者的感知和认可，品牌销量、市场占有率和效劳满意度也是逐年上升，成为中国汽车市场不容小觑的主流合资品牌之一。目前东

24、风CITROEN产品覆盖A0级-B级轿车和紧凑型SUV一共6款车型，车型名称分别为全新爱丽舍、经典世嘉、C4世嘉、C4L、C5和C3XR。2021年是东风CITROEN第一阶段“龙腾C方案的收官之年，东风CITROEN全年产销29万8千余辆，依托更加鲜明的品牌形象、全面升级的动力系统、即将推出的全新车型，2021年东风CITROEN将迎来新一轮开展契机，再创业界佳话。东风CITROEN销售部在全国一共设立10个销售大区，其中北京大区是东风CITROEN的传统优势大区，占据全国16%的销量奉献度。北京大区下辖北京、天津、河北、山西、内蒙古自治区。其中北京、天津是限购城市。截至2021年1月1日，

25、北京大区一共61家4S店，其中店龄在10年以上的老4S店有18家，店龄在5-10年的有20家，店龄在0-5年的有23家。但对于北京大区61家4S店的经营管理，目前存在很多问题，根据4S店报送的财务报表数据，和对4S店现场实际经营管理状况的实地走访与调研，东风CITROEN北京大区4S店目前的状况和问题和上文总结的汽车4S店的普遍问题根本吻合，也表现出东风CITROEN品牌4S店自己的差异化问题点，归纳总结如下：首先、4S店人员能力和职业素养水平不高这种不高在行业内应算中下水平，突出表达在直接和客户接触的销售参谋和效劳参谋们的学历普遍较低，大多集中在高中和中专技校的水平，并且人员流动性大，局部4

26、S店青黄不接，团队老中轻梯队建设差，没有成熟销售经验和产品知识的年轻90后甚至95后往往成为一家店在数量上的主力军。人员年轻化导致的直接结果就是人员往往在短期急训后就早早上岗，在工作中边接客户边积累经验，在不断犯错中也造成了客户线索资源的浪费，导致4S店成交率不高，销量上不去，或者销售参谋对客户的异议和销售技巧极度缺乏应对，不会谈判，只能依靠价格卖车，4S店盈利性和销量均无法保障。人员年轻化以及能力和素养的缺乏，也导致了规章制度和管理流程的执行力差，特别是销售根底管理工程，例如接待流程、线索跟踪、需求分析、试乘试驾、新车交付这5方面，销售参谋的执行上不能100%按照总部标准作业指导书，这些都为

27、客户感知和顺利成交埋下隐患，而销售顾问往往对此却不以为然，改正起来难以根治。其次、4S店的绩效考核体系不健全一方面由于4S店的人员能力不达标但人员补充又无法跟上，因此4S店的考核体系往往不存在明显的淘汰机制，对各部门的考核也往往注重短期利益，部门考核的指标也不全面，考核指标单一，例如销售部大多只考核整车售前毛利和销售台次，但对库存结构、销售结构、库存周转、品牌市场占有率等维度的指标缺乏考核。对行政部门来说，缺乏对内部员工满意度的考核，因为满意度不仅仅是外部满意度，这个包括售前效劳质量客户满意度和售后效劳质量客户满意度，也包括内部满意度，内部满意度也是衡量员工忠诚度和归属感的间接指标，能预测和控

28、制人员流失率，但大多4S店没有这一工程的考核。还有就是各指标的目标根本也只有一层，结果就是要么完成，要么没完成，没有更高的挑战目标，并匹配相应挑战目标的奖励机制，很容易让指标责任人丧失往前冲的激情和成就感。部门指标结果更没有所谓每月的专题分析会，各部门之间的考核和指标协同性几乎没有，一到开会，为维护本部门利益，各部门之间的相互推诿导致内耗严重，组织目标的战略统一原那么贯彻不到位，对于会议讨论提出的问题点和整改措施也缺乏充分论证和后续的持续跟踪改良，没有形成PDCA的闭环循环，即大多数4S店仍处在绩效管理的第二个阶段：绩效考核阶段，尚未进入从绩效方案制定，到绩效辅导、再到绩效评估、最后到绩效运用

29、的整个循环的绩效管理阶段，更不用说战略绩效管理阶段了，整个组织的考核体系处在一种松散的架构，人人目标职责明确、部门配合形成组织凝聚力这两点根本无从谈起。干多少，谁去干，怎么干，干得好、差怎么办，这4个问题，鲜有4S店能设立科学全面的考核体系予以覆盖。再次、4S店的产品销售表达出浓厚的地域特点河北山西4S店的主销车型是东风CITROEN全新爱丽舍。北京市东风CITROENT时代新C5。天津是东风CITROENC4L，内蒙古自治区是东风CITROENC3XR。每个地域应当存在自己符合市场特点和购置力需求的主力车型，但4S店目前出现了产品线越卖越短的情况，例如像河北山西4S店，销售参谋对东风CITR

30、OEN中高端车型T时代新C5和C4L的销售已经非常陌生，越不卖越不会卖，然而现实却是例如C4L车型所处的C+级别细分市场，在河北和山西的2021年上牌同比增幅到达30%以上，并且C5和C4L这种中高端车型对4S店售后产值的单车奉献是相对较高的，不能实现多品种车型的均衡销售，对售前销量目标达成和售后产值及毛利的提升不利。最后、财务数据结论通过统计分析总部网络部运营管理分部收集提供的2021年1-4季度4S店财务报表利润明细表数据，可以得到以下几条结论：195%的4S店的国产车新车销售收入对主营业务总收入的奉献度在80%以上，说明4S店的二手车销售收入、备件销售收入和维修收入等其他业务工程收入的奉

31、献度偏低。2大区有54%的4S店在2021年实现盈利，即财报净利润大于0，该盈利比例基本和2021年持平，不算高。3北京大区平均的零服吸附率是35.4%，低于行业平均水平。其中零服吸附率大于70%的仅5家，占大区比例8.9%，零服吸附率在40%-70%之间的有18家，这两个区间的4S店合计23家，占大区比例41%。同时需要注意大区里有6家4S店的零服吸附率为负数，即售后毛利为负，这种情况代表着严重的经营质量问题，占大区比例10%。零服吸收率是用来衡量企业汽车后市场相关业务利润对企业日常经营本钱的负担能力，到达100%说明企业仅依靠汽车后市场业务利润就可以在日常经营中到达收支平衡。4再来看4S店

32、的广宣活动费用数据所表达的营销投入市场开拓力度，在整体运营费用中，广宣活动费用占比大区平均值是5.7%，其中广宣活动费用投入占总费用比例大于等于10%的4S店有11家，占大区比例19.6%，费用比例在5%-10%之间的有17家，占大区比例30.3%。从广宣活动费用投入除以年度总销量来看单车投入，大区平均投入单车521元，大区单车投入到达500元以上的有25家，占大区比例44.6%，单车投入超过500元，同时广宣活动费用投入占总费用比例大于等于10%的4S店有10家，占大区比例17.9%，比例不算高。5利息保障倍数。大区平均利息保障倍数是1.03，大区4S店利息保障倍数小于1的有27家，占大区比

33、例48.2%，利息保障倍数小于2的有46家，占大区比例82.1%，说明大区内近半数4S店支付负债利息的能力很差，近3成4S店偿付利息的能力不强。6单车毛利。大区单车毛利平均值-2617，单车毛利大于0的有24家，占大区比例42.9%，也意味着这24家4S店单车毛利率大于0，24家单车毛利率大于0的4S店，单车毛利率均值在0.97%，大区平均单车毛利率-2.64%，东风CITROEN北京大区4S店单车毛利率水平总体是低于行业平均大约2%的毛利率水平的。综上，东风CITROEN北京大区4S店无论是在管理还是在经营上，都存在比拟大的共性和特性问题，管理效率严重影响经营效果，特别是绩效管理和经营盈利性

34、上，亟需一种行之有效的解决方案去帮助4S店升级与变革。根据组织变革的相关理论，组织是生存在环境中的，而环境是变化的，变化的内外部环境都会促使组织进行变革，即组织需要变革和创新的根本原因是外部环境的不断变化和内部环境所出现的一些需要变革的征兆，例如经营业绩的下滑，组织管理效率降低等。并且通过变革，可以使组织协调成更加有机的系统，打造核心竞争力，使组织具有一定的势能，从而实现组织的价值增长6。至此，通过背景分析，得到了本次案例研究的第二个重要结论：汽车4S店的调整策略就是迎合市场变化进行自己的经营管理变革。那么变革的切入点在哪里？本文建议从汽车4S店战略目标、人员管理、绩效引导这三个方面进行变革。

35、根据绩效管理利润管理的等式，做到了这三点，就能向管理要利润，让每个岗位都成为利润的发动机，有效支撑起盈利方式的改变，实现4S店的真正转型。这三点统一起来就是管理学上通常所说的战略绩效管理，以及战略绩效管理的配套工具平衡计分卡。打铁还需自身硬。平衡计分卡堪称4S店运营管理和战略实施的顶层设计，实施平衡计分卡本身就是一种企业战略，就是一场组织变革。三、东风CITROEN北京大区4S店平衡计分卡应用推广实践一北京金泰开元4S店的试点1、平衡计分卡示范4S店选择东风CITROEN北京大区4S店平衡计分卡应用与推广工程早在2021年上半年就开始启动。2021年4月，大区开始进行试点对象的筛选工作，彼时北

36、京大区一共52家东风雪铁龙4S店，大多数4S店仍处在绩效考核的阶段，尚无一家4S店了解战略绩效管理并主动运用平衡计分卡等相关战略绩效管理工具指导经营管理。通过对当时4S店总经理进行调研访谈，半数以上不知道平衡计分卡是什么，不知道战略绩效管理是什么。为了保证工程推行效果和最终的案例研究结论，通过调研，大区初步圈定实验对象，到和初选入围的4S店总经理与投资人沟通导入平衡计分卡工程的意愿和实施可行性与难度评估，再到确定试点和实验对象，历时1个月的选拨时间，最终大区选择北京市北京金泰开元汽车销售效劳以下简称北京金泰开元4S店作为平衡计分卡应用与推广工程的案例对象。北京金泰开元4S店正式参加东风CITR

37、OEN网络体系的时间是2004年，是1家店龄迄今已经超过10年的老店。北京金泰开元4S店的投资母体是国有企业，北京金泰开元4S店隶属金泰汽贸，金泰汽贸是北京金泰集团的分公司，而金泰集团又是北京京煤集团全资控股的国有企业集团。作为一家带有浓重国有企业背景的汽车4S店，北京金泰开元4S店的企业愿景是成为1家汽车精英效劳商，经过12年的不断摸索和开创，期间熬过了2021年12月24日之后北京机动车小客车限购的市场动乱和网络洗牌，以及2021年的北京二次限购，在投资母公司的大力支持，核心管理层对经营方向和市场环境的正确判断和领导，以及全体员工同心同德以公司利益为最高的团结奋斗之下，北京金泰开元4S店已

38、经成为一家员工超100人，年营业收入过亿，年销量超过2000台，销量排名全国4S店前10，效劳满意度名列前茅，水平业务和售后业务均衡开展没有明显短板的全国优秀经销商。优秀归优秀，北京金泰开元4S店之所以能成为案例对象，也是因为该店存在背景分析中的问题。在选出试点和实验对象之后，紧接着在2021年5月，由大区牵头，北京金泰开元4S店高层公司领导和财务、行政、销售、客户关系、市场、维修、备件、理赔等各业务职能部门的中层管理干部为主要成员的东风CITROEN北京大区4S店平衡计分卡应用与推广工程的工程小组迅速成立，正式拉开了工程导入和研究的序幕。2、平衡计分卡推行过程东风CITROEN北京大区平衡计

39、分卡的推行过程可谓迅速。设计一套完整的平衡计分卡体系通常需要三个月的时间。2021年5月初，成立工程小组后，开始给北京金泰开元4S店导入平衡计分卡体系，首先大区带着工程小组研讨梳理了北京金泰开元4S店的公司战略，提出了“打造东风CITROEN在北京的旗舰店，依托金泰汽贸，在“做强做大的总体战略目标下，基于此确定了金泰开元4S店的战略图，以及公司级平衡计分卡的研讨、确认和生效。5月月底，经过跨部门需求调研和部门平衡计分卡分解培训，各部门平衡计分卡研讨、确认和生效。仅仅1个月的时间，北京金泰开元4S店的平衡计分卡指标体系初步成型。6月，该4S店整理数据并编制报告模板，7月下旬公司便召开了第一次回忆

40、会，对6月及上半年经营管理情况进行分析研讨，继而对首次战略回忆会出现的问题进行总结和调整，对流程和方案进行梳理改良，做到了PDCA的循环，8月下旬，该店召开第二次战略回忆会。在短短3、4个月的时间内，帮助北京金泰开元4S店完成了平衡计分卡的搭建和使用，使该店从中层部门再到高层管理，依托平衡计分卡，快速理解、熟悉、贯彻了战略绩效管理。2021年7月，在平衡计分卡导入实施了1年后，在大区的推荐下，北京金泰开元4S店有幸参加了东风CITROEN厂家总部组织的SSP卓越经销商第八期训练营，借此时机，大区联合总部的咨询参谋，对试点使用的平衡计分卡结合SSP培训工程进行了全面升级，使SSP与平衡计分卡实现

41、了无缝结合，进一步提升了大区平衡计分卡工程的管理水平。2021年的平衡计分卡在2021年升级后的版本根底上没有大的变化，工程进入稳定成熟期。大区对该工程的下一阶段方案是适时启发动工级平衡计分卡，让4S店每名员工做到个人目标和公司战略目标的一致性，绩效考核人人有责，充分发挥挖掘每名员工的主人翁意识，助推战略绩效管理迈上新台阶。3、平衡计分卡指标体系截至2021年年底，北京金泰开元4S店平衡计分卡已经实施了2年半的时间，金泰开元逐步将平衡计分卡与部门负责人、关键岗位绩效考核相结合，2021年初版平衡计分卡公司级战略目标19项，细分指标25个，外加5项行动方案，到了2021年，公司级战略目标17项，

42、细分指标45个，外加4项行动方案，指标越来越细化，也意味着管理越来越精细化。平衡计分卡最新版2021年公司级战略分解指标详见下表3.1所示。4、北京金泰开元4S店平衡计分卡应用整体效果通过实施平衡计分卡管理体系，北京金泰开元4S店已经在平衡计分卡四个维度的主要指标上取得了一定程度的可测量的进步，全员上下对公司的战略目标和自己的绩效目标有了更清楚的认知，组织的目标一致性得到加强，通过向内外不断输出金泰开元的效劳观和价值观，内外部满意度提升，对人才和客户的吸引度增强，有了人才和客户根底，加上目标一致，绩效考核的推动必将使4S店在达成战略目标和实现经营管理的转型上，成为可能。后续章节将会对北京金泰开

43、元4S店平衡计分卡应用效果做具体深入的案例分析。二东风CITROEN北京大区4S店平衡计分卡推广情况1、4S店平衡计分卡推广方案制定在东风CITROEN北京大区金泰开元4S店的平衡计分卡于2021年-2021年取得阶段性成功之后，大区认为推行平衡计分卡对改善4S店经营质量和管理效率是有效的，对4S店顺应目前汽车行业开展趋势进行管理升级和盈利转型具有很强的引导和量化衡量的作用，至少这个假设或者说结论在东风CITROEN北京大区的4S店里是成立的，为了推广普及让大区内更多的4S店受益，大区着手制定了4S店平衡计分卡推广方案，让大区内越来越多的4S店真正认识平衡计分卡，学习平衡计分卡，使用平衡计分卡

44、，并从使用平衡计分卡中受益，这也是本次案例研究的终极目的之一。首先、推广阶段和时间表总体上来说，东风CITROEN北京大区平衡计分卡工程的推广工作分三个阶段：第一阶段，第一家示范试点4S店的导入，作为实验样本和案例研究对象；第二阶段，通过示范4S店的应用问题和使用经验，扩大工程推广范围，选择大区内重点城市北京市、石家庄市、邢台市4S店，建立网络体系中的工程核心节点；第三阶段，通过网络核心节点的放射作用，以点带面联接起重点城市的周边4S店，从地域上形成假设干规模化的工程群组，最终，将东风CITROEN北京大区平衡计分卡工程扩大至全网。截至本文完稿，大区工程正处于第二阶段。从2021年下半年的7月

45、开始，大区进入工程实施的第二阶段。在北京金泰开元4S店开完半年战略回忆会之后，于2021年3季度完成了首批5家扩大推广4S店的选拨，以及5家4S店平衡计分卡的学习和观摩，在2021年的4季度第一个月份10月，完成了5家4S店的平衡计分卡的正式导入和指标体系构建，并于当月上线试运行。截至2021年3月，首批5家4S店已经实施应用平衡计分卡近半年。从2021年下半年的7月，最晚4季度开始，大区还将视首批5家4S店的使用情况，启动东风CITROEN北京大区平衡计分卡工程的第三阶段的推广工作。其次、推广4S店的选拔根据调查研究说明，具有以下特征的企业更适合采用平衡计分卡:.市场竞争剧烈，具有较大竞争压

46、力的企业；.战略目标可以分解的企业；.组织制度完善，具有高素质员工的企业；.民主化程度高的企业7。个人认为还需要增加一条：.管理团队对平衡计分卡有根本认知，并有强烈的意愿通过管理方式变革去主动迎接4S店的转型。因此在下一轮的推广4S店的选择中，将通过实地座谈和问卷调查，结合当地市场容量和竞争程度，以及4S店销售能力和规模，优先选择北京大区核心城市的、高层管理者有变革意愿的、有良好的人员配备和岗位匹配率、员工能力素质文化水平较高的、销量和维修产值有上升空间的主力4S店作为大区首批推广平衡计分卡的对象。首批推广4S店数在5家。他们分别是东风CITROEN北京元丰正通4S店，东风CITROEN北京中

47、林达4S店，东风CITROEN河北盛孚4S店，东风CITROEN河北国和嘉孚4S店，东风CITROEN邢台华贸4S店。最后、推广方式筛选出首批5家推广4S店之后，大区采用了理论培训，实地观摩，各个导入，定期交流的原那么和方式加以推广。具体来说就是先组织首批4S店中高层管理人员统一接受专业老师和咨询参谋的关于平衡计分卡工程的系统培训，传播系统全面正确的平衡计分卡管理理论，然后组织首批4S店高层管理者去北京金泰开元4S店观摩学习，实地了解查看北京金泰开元实施平衡计分卡的过程和最新进展，了解北京金泰开元平衡计分卡的实际运行情况和效果，加深首批5家4S店高层管理者对平衡计分卡的实操认知，坚决其推广平衡

48、计分卡的决心和信心，只有他们有意愿并下定决心，才能回去以后在自己店里的推行过程中给予最大的资源保障。经历了先理论后实践的综合培训后，接下来就是各个导入，开始正式进入首批每家4S店自己的平衡计分卡管理体系的建立阶段，这个阶段就是4S店依靠对自己战略目标的理解、设定和分解，结合本店目前在经营管理和绩效考核上的难点，借鉴北京金泰开元经过实践检验相对成熟的指标体系，设计属于自己的符合当地市场特点和行业总体大趋势的，能推动自己这家4S店转型的指标体系，按照先公司级、再部门级、最后员工级依序深化递进的方式逐步全面导入平衡计分卡工程。最后，建立实施平衡计分卡4S店之间的定期交流机制，这个定期交流既包括实施工

49、程4S店之间就困难点和问题点的交流，也包括实施4S店和专业咨询参谋团队之间的交流。定期交流的频次设定在每月1次。交流方式不限，可以面谈，可以网络会议等等。2、4S店平衡计分卡推广效果评价由于首批5家4S店平衡计分卡的使用时间尚短，因此从统计分析科学论证的角度来说，定量分析的数据沉淀不够，由此推导出的结论不够准确，本着严谨严肃的原那么，该部分没有从平衡计分卡四个维度的定量评价展开讨论，而是从通过对5家4S店的跟踪调查和访谈了解进行评价。定性访谈的样本量一般是5-8人，最少5个人，这是一个经验数据，这也是为什么首批推广4S店的数量选择5家的原因。在正面效果的评价上，5家4S店有4家表示实施了平衡计

50、分卡后，各职能部门的业务职责更加清晰，绩效管理的手段更加科学完善，根据平衡计分卡绩效考核结果实施的奖惩更加公开透明，公平公正。开会时的部门之间的内耗减少了，开会效率提高了，平均会议时长较之工程实施前缩短至少1小时，但是会议质量更高，形成的每个指标行动的下一步措施更具针对性，也更容易从定性和定量的角度检验措施有效性。5家4S店最终表达出来的销售和售后数据来看，业绩确实得到了提升，正在由从前依靠售前挣取利润，逐步向均衡开展销售衍生业务和售后后市场业务获取客户用车周期全价值链的盈利模式转变，懂得了留住一个客户比成交一个客户更重要，也更加重视客户满意度和口碑，开始进入客户资源的系统管理和员工成长的知识

51、管理的萌芽期。同时，这4家4S店中有2家表示通过平衡计分卡的管理工具及时发现问题，调整策略，找准方向，解决问题，对市场环境变化的抗风险能力增强了。虽然首批推广样本量仅有5家，从定量分析的置信度和误差上来说，样本量太小，但5家中的4家和4家中的2家，所反映的80%和50%这两个比例值，说明总体推广效果值得肯定。当然，也需要冷静客观的看到，东风CITROEN北京大区4S店平衡计分卡在首批5家4S店的推广过程中，也遭遇了个别4S店执行平衡计分卡流于形式的情况，主要是在从上至下推行深化的过程中，在一些中层管理者的部门级指标和基层员工的个人级指标的目标值设定上主观性过强，特别是当有的指标目标值的实际完成

52、情况能月月到达绿灯及以上的情况下，无意中给该指标的责任人创造了一个舒适区，指标的鼓励作用弱化，抑制了指标目标完成率进一步提升的动力，再加上该店其他部门或个人的有些指标目标完成情况月月红灯，于是冰火两重天的景象会适得其反的加强部门之间或员工之间的态度分歧与不平衡感，导致内部员工满意度下降，跨部门合作难以塑造，平衡计分卡推广效果不佳。这也是该店和大区第三阶段推广需要修正的错误。四、4S店平衡计分卡工具应用分析与对策建议二案例深化分析通过上述相关理论的研究，明确了平衡计分卡在其他行业和公司绩效提升方面确实有效。依托相关理论，东风CITROEN北京大区4S店的平衡计分卡管理工具的实践应用整体过程与成效

53、，可以更加深入的进行分析和总结。1、平衡计分卡的有效性分析问题识别12021年平衡计分卡实施至今，北京金泰开元4S店已经积累了2021年、2021年、2021年前后3个年度的指标数据可供使用，因此该局部就选取前后3个年度的全年计分卡指标做同比进行定量分析，并在2021年底和2021年底大区分两次对金泰开元的平衡计分卡年终战略回忆会进行旁听和观察，结合2021年底大区对金泰开元部门经理和员工的访谈进行定性分析，其中访谈参考?平衡计分卡在企业的应用效果评估及优化设计实证研究?一文中使用的问卷内容，以此验证平衡计分卡推行后对解决经营管理问题的有效性，有效性验证也正是本次案例研究需要解决的核心问题。首

54、先、定性分析从平衡计分卡2021年5月实施后的2年半的时间里，北京金泰开元4S店平衡计分卡各项指标设定随着公司部门结构调整和年度经营目标与策略的调整而调整，经咨询参谋等专家的鉴定，已经更加科学合理，已趋成熟稳定。部门经理对报告所涉及的主要绩效问题分析、问题趋势和风险、纠正措施三个板块内容的要求、对应关系等方面的体会和心得日益深刻，大局部被访者对公司开展愿景、使命和目标有了清晰的了解和更深入的理解，认为公司现行的平衡计分卡绩效管理的科学性是比拟高的，认为公司现行的平衡计分卡指标、指标目标值以及指标权重设置的合理度是比拟高的，特别是指标目标，相对可及又有一定年年递增的挑战难度。在实行平衡计分卡绩效

55、管理后，对内部管理效率的改善、财务结果指标的改善和跨部门之间的协同和沟通的改善效果是比拟明显的，员工的执行力和凝聚力也得到了较高程度的提升，战略回忆会上，部门之间不存在相互推卸责任的内耗情况，各部门紧紧围绕自身绩效考核指标，分析原因、寻找问题、制定对策，战略回忆会的会议质量和改善行动实际执行质量提升明显。当每个人紧盯根据公司战略目标细化分解的自己的责任目标，并想方设法完成的时候，公司的战略目标也就实现和完成了。其次、定量分析定量分析分三个局部，第一是定量分析原那么，前面介绍过，由于2021年-2021年期间，北京金泰开元4S店平衡计分卡在2021年发生了一次很大变化，因此2021版的指标体系和

56、2021年的指标体系相差较大，2021版和2021版变化不大，在做数据比照的定量分析之前，先制定四条分析原那么：1定量分析的数据取值是2021年、2021年、2021年3个年度的指标年度值，不是月度值，是年累计值或者年平均值；2定量分析主要以年与年之前的同比，获取成长趋势为主；32021年版指标如果和2021年、2021年体系有相同指标，取3个值同比，否那么仅对2021年和2021年的相同指标进行同比；4定量分析按平衡计分卡的财务、客户、内部流程和学习与成长4个维度版块的衡量指标集分别进行。第二是定量分析之财务维度：先从财务维度，先说点和实施平衡计分卡的效果似乎相违背的2个指标结果，从税前净利

57、和整车毛利率两个指标，可以看出2021年和2021年相比出现下滑，说明2021年的汽车市场的价格竞争导致该店整车销售毛利下滑明显，而当售前新车销售对毛利的奉献率还相对较高的时候，销售毛利的下滑带动税前净利的下滑便是一件符合逻辑的事情。但是再分析其他指标的变化，可以看出该店的盈利方式和财务成本在逐步悄悄发生转型和改善，第一点是利息保障倍数的翻倍增长，在息税前利润下滑的情况下，利息保障倍数的增长意味着财务利息的下降，说明该店的财务结构有所改善，这一点也从该店60天以上库存车占比2021年较2021年有所下降得到了佐证。第2点，客单价、后面内部流程维度会展示的售后维修进场台次、以及售后毛利率3个指标

58、值2021年比2021年的增长，说明该店的售后毛利在增长，说明该店已经意识到在市场需求微增长，竞品价格竞争剧烈导致整车毛利率跌无止境的情况下，在尝试盈利方向的转移，并将这一战略目标演化到平衡计分卡持续跟踪改善，最终取得了一定的成功。包括置换率、新车入保率和水平业务毛利率的维稳或增长，均说明该店在积极寻找整车销售之外的利润增长点。通过表4.1所示，从2021年到2021年对于一级衡量指标的比照数据，明显显示出平衡积分卡的效果和作用。表4.1 2021年2021年一级衡量指标比照第三是定量分析之客户维度：从客户维度，整车交付数量的逐年上升，以及在北京市品牌市占率的提升，说明该店实施平衡计分卡后，自

59、己的市场地位和市场份额扩大了，市场份额的扩大意味着保有量的增加，将会在未来带来更多的售后进站和产值。更重要的是，售时和售后的客户效劳质量满意度的持续提升，表示该店拥有了能源源不断带来销量和利润的原动力，客户满意度高意味着客户转化为忠诚客户的可能性就大，客户在用车周期内，在这家4S店持续消费并为高效劳质量支付高费用的意愿就强，随后客户在这家4S店无论置换、增购或者推荐转介绍购车的概率就高，客户的口碑传播就能产生很强的广告宣传效应，从而在该店即便缩减广宣活动营销费用的情况下，也能形成无本钱的品牌车型和促销信息的自传播，带来稳定的线索，从而最终为实现北京金泰开元要做大做强，成为东风雪铁龙在北京地区的

60、旗舰店这一总体终极战略目标垫定强大的客户资源根底，如下表4.2所示：第四是定量分析之内部流程维度，从内部流程维度，内部流程层面针对内部管理优势和重点，内部流程实现两个关键的企业战略要素：1向客户生产和传递价值主张，2改善流程并降低本钱，解决的问题主要是通过提高内部管理效率，从而为财务和客户维度的指标达成提供内部管理支撑。线索量和留档率的逐年提高在成交率下滑的情况下，能有效遏制整车交付成交量的下滑，整车订单满足率的逐年提高同样能有效防止客户因没有库存资源不能及时提到车而流失战败别的4S店，保证整车交付量，同时越能让客户尽早顺利提到车，客户的售时满意度也会相对更高，这一点在售后维修的及时交车率和一