公司员工绩效考核设计方案(6篇)

1、公司员工绩效考核设计方案一、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有 已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋 升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引 用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。二、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩 效，开掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创立一个具有发 展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工 作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职 业规划等提供信息依据。三、考

2、评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员， 分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。1、一线员工绩效考评(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金 回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典 型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、 工作计划完成和工作目标达成评定等（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经 理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或

3、经理 直接执行的。在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职 责：1设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实 施计划和达成目标的标准要求；1对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；1按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行 记录和评定，并定期上交人力资源部；1为下属员工提供绩效考评结果反应，并帮助下属制定改进和提 高实施计划。1协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观 及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记 录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情

4、况、公司 大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。六、绩效考核审诉制度员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩 效反应信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部 或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。对申诉的处理程序如下：1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取 员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员 的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准 确认定。2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当 事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。3、提出处

5、理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及 事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行 为，对申诉提出处理建议。4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反应给申诉双 方当事人和所在部门总经理、并监督落实。七、绩效管理和绩效考评应该到达的效果1识别出杰出的品行和杰出的绩效，识别出较差的品行和较差的 绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；1 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反应，让 员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公 司优秀员工的标准和要求是什么？1帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属 员工的有效持续的

6、沟通，提高管理绩效；1了解员工培训和教育的需要，为公司的培训开展计划提供依 据。1公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切 有用的依据；1加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向 可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推 动公司总体目标的实现。八、绩效考评结果处理1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正 态分布和排序：前 %优秀,%良好，%尚可，%差,最 后%较差。2,前%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前%的员工将 给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的%作为降级的对象。.前%作为进入人才储藏库，人力资源部将配合部门主管为此 局部

7、员工作职业开展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考 虑对象。.后%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部 门主管为此局部员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息， 及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。九、附那么（待定）十、各种附表（待定）品行考评所用各种量表：1、百分考评汇总统计表？遵章守纪分数（人力部用，见附表3）2、员工病事假等情况统计表？出勤分数（人力资源部用）3、顾客意见统计表？考评员工星级服务规范掌握和运用情况 （满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1

8、分，顾客投诉扣1分）4、典型事件记录表？考评员工在关键工作（如大型活动或任务） 中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用）5、民主评议表？考评期未用，对员工综合工作表现、能力素 质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用）6、职业素质评议表？考评管理人员职业素质；业绩考评所用量表：1、业务测试和专业知识测试成绩统计表？考评员工的专业知 识掌握情况；2、销售完成率统计表？考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3）3、个人工作计划和总结评定表？评定工作计划和总结是否适 宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4）4、临时性工作任务执行评定表？评定所有参与员工的任务完 成情况；5

9、、日常工作职责履行记录表？考评员工岗位职责履行情况， 优质保量完本钱职工作，因个人原因失职扣分。6、部门工作计划和总结、目标评定表？考评管理人员工作计 划和组织执行能力；7、民主评议表？考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议）其他量表：1、绩效考评反应信息表？绩效考评结束，人力资源部结合各 项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反应表。2、绩效改进面谈记录表？绩效考评结束，人力资源部结合员 工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与 要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成 共同的计划和目标。3、绩效考评论断评估表？绩效考评

10、信息反应后，人力资源部 将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊 断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。说明：1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因 时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓 紧时间做出，敬请谅解。2、本人将按照时代光华管理学院?魏志勇教授所传导的要求列出 各种考核内容标准，考核量表中列出的考核工程和标准将尽量突出以 下特点：(1)考核工程(内容)尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现 数据，一方面尽量防止人为的主观素质造成不客观的考核结果。(2)要考核一定时期内的员工综合表现，尽量防止因被考核人一时 的表现决定

11、最终的考核结果，为此日常工作一定有计划有条理地收集 各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。(3)标准明确？即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语， 而用明确的可衡量的用语。例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用：是否准时上下班；是否遵守公司各项规定(标准流程和程序，各项平安规定等)；是否很少与人发生口角；是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等；是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。公司员工绩效考核设计方案（二）为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞 争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。二.考核的目的.造就一支业务精干、高素

12、质的人才队伍，确保个人、部门和公 司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。.及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评 估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。.为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供 人事评核的客观依据，以到达公平、公正、公开的目的。三,考核原那么.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际 工作中的客观事实为基本考核依据的原那么；.客观、公平、公正、公开的原那么。四.考核适用范围凡公司中层以下（包括中层）所有人员的考核适用本方案。但以下 人员不适用本方案：.试用期内，尚未转正的员工；2全年连续出勤不满一个月（

13、包括请假与其它各种原因缺岗）的 员工。五.考核组织机构成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施 工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办 公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理 中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。L绩效管理委员会构成主任:副主任:、成员:一.各成员职责(1)委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人 员的考核指标和考核结果有审批和裁定权；(2)委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员 会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情况，对委员会主任负 责。(3)委员会成员职责：各成员

14、(即各部门主管)直接负责对本部门所 有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段 考核完毕把考核结果汇总反应到考核委员会。六.考核时间考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表：考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核月 0-日月一日一日月 0年终考核次年月 H-日次年月 0-日次 年 月日注：L考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间， 并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反应到办 公室。.复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉 的事件进行调查了解和仲裁的时间。.考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时 间。.以

15、上时间假设遇节假日，依次顺延。（如遇春节，那么可能提前）七.考核内容和考核标准.考核内容考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大 类，每类考核权重不同，不同部门类的员工，其考核标准权重也不 同，着重工作业绩考核。每类考核内容下分假设干个考核指标，具体见 各类人员考核量化表。.考核标准考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和 中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表;根据部门性质和功能 的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核 标准和量表。两类员工考核权重比例如下表：部门类别考核工程经营管理类职能管理类工作绩效%工作能力%工作态度%注：.员工

16、考核总评分二业绩分+能力分+态度分.经营管理类部门包括:经营管理中心辖下各部门和财务审计部3,职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。A.考核形式考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评 占%、上级评议占%O九,考核程序办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考 核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下：L本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分；.上级评议:部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打 分。.部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的 规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总

17、表并加 具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。.办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意 见。.提交考核管理委员会主任（总经理）审批。.办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料 归档。十.绩效面谈每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是 为了肯定成绩，指出缺乏，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进 措施并确认本次的考核结果。L绩效面谈前应先让员工完成员工绩效考核面谈表中员工填 写的局部。2.绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。3绩效面谈结束时，双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结 果、一致和分歧等信息。4.绩效面谈结果应及时汇总到办公

18、室。具体时间如下：(1)年中考核绩效面谈结果于每年月日前汇总到办公室；(2)年终考核绩效面谈结果于次年月日前汇总到办公室。十一.考核结果及其应用L考核结果的等级考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级:优秀、良好、称 职、基本称职、不称职。具体界定如下：等级优秀良好称职基本称职不称职考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下2 .考核结果的应用绩效考核结果将应用于：岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调 整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行：(1)绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖 励；(2)绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励；(3)绩效

19、考核结果为“称职”的员工，不作任何调整；(4)品行考评(占绩效考评总成绩的%)行为品格(%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行 为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记 录调查次数折平均折合后才具有可比性)工作态度(%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、 加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更 好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一 次加1分。合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务 主动积极承当加1

20、分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行 民主评议)精神面貌和心理素质(%)：员工日常言行表现，如是否主动 为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否 热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心 理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分 不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接表达， 只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现 时一定要分清，不要重复奖惩。(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的%)销

21、售业绩(%)：平均销售任务完成率；换算成40分制。(4)绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果 连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调 岗、辞退等惩罚处理。(5)绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调 岗、辞退等惩罚处理。十二.考核申诉考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、 公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的，可在 接到考核结果的3天内提出申诉，申诉人进行考核申诉同时必须提供充 分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下：L员工与直接主管面谈后，如对考核结果有异议，先详细填写 员工绩效考核申诉表，先向部

22、门主管提出申诉，由部门主管进行 解释和处理；.如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提 出申诉，由办公室进行复核和调查审定。.绩效管理委员会最终裁定把最后考核结果反应到申诉人。十三.考核资料的管理员工考核资料必须谨慎保管和保密，并做好归档管理工作。考核资 料管理工作具体规定如下：.办公室负责保管所有被考核人的考核资料；.考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果；.每次考核结果进入个人档案；.需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同 意，然后提交办公室审批同意后方可查阅。十四.附那么（1）本方案的解释权归办公室。（2）本方案的最终决定权、修改权和废除权归绩效管理委

23、员会。（3）本方案自发文之日起生效。附：.中层管理人员绩效考核表.中层以下管理人员绩效考核表,员工绩效考核面谈表3 .绩效考核申诉表公司员工绩效考核设计方案（三）为确保公司开展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体 系，特制定本方法。一、基本原那么（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原那么；（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关 系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行 绩效管理的职责，切实承当起绩效责任和绩效管理责任；（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工 个

24、人绩效，兼顾业务部门与综合部门；（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。二、总体要求（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司 制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考 核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反应，指导、帮助、激励直接 下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责 范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。三、考核指标（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总 分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，

25、共同制定 部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程 序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的 绩效合约，在公司年度工作会议上签订。（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩 效考核。1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能 量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关 键绩效指标和一般绩效指标组成。2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细 化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。3、公司人力资源部牵头组织制定公司员工绩效考核指标体系及 评价标准，并对该指标体系及评价标准实行动态管

26、理，每年进行修 订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任 书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承当的岗位职责，在沟通 的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报 公司经理办公会议审定。4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为%、%;一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为%、%；四、组织实施（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。（二）公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工 作。1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励方法；2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；3、对各部门经济指标完成情况进行核定；4

27、、对员工绩效考核工作提供数据支持。（三）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核 体系；2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅 导；3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作;4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作；5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工 作；3、向本部门员工反应考核结果，制定绩效改进措施

28、。（五）员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分 别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安 排在每年一月底和月底。五、基本程序（一）起草通知、实施准备每年一月底和月底，由人力资源部制定实施半年考核和年 度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反应有关表格。年 度考核时，需召开全体员工发动大会。（二）个人述职被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大 会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在 年度考核进行。（三）综合评价公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评 分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为

29、评选先进的 参考。（四）绩效评估员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安 排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查， 目的是肯定成绩、指出缺乏，提出下半年工作的改进方向，半年考核 结果作为年度考核的重要参考。1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标 准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理%,分管领 导%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有 权质询分管领导的评价打分依据。2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指 标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理%,分 管领导%,部门负责人%。总经

30、理可授权委托分管领导对一般 员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依 据。3、汇总绩效评估得分人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇 总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：绩效评估得分二X 考核者打分（或平均分值）考核者评分权重4、描述性评语根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描 述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语 一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。（五）考核结果审核人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提 交公司经理办公会议审核，并形成决议。（六）考核结果反应、绩效面

31、谈1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原那么，公司分管领导向中 层管理人员反应考核结果、中层管理人员向一般员工反应考核结果。2、在半年考核、年度考核结果反应的同时，考核者与被考核者要 进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考 核者的缺乏之处，并共同研究制定绩效改进方案。（七）考核结果存档人力资源部将绩效考核表格、结果存档。（八）例外情况1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在 征求原工作部门分管领导意见的基础上考核；2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责 人在征求原工作部门负责人意见的基

32、础上考核；3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。六、考核的等级根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等 级。1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上；2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；5、E级，绩效评估得分为60以下。七、考核结果的运用（一）部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依 据。（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、 轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。（三）根据公司薪酬管理方法，员工连续两

33、年考核成绩均为基 本称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下一考核年度相应月 份（入职满两年）起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档 次。（四）根据公司劳动合同管理方法，对在公司连续工作满三 年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合 同。（五）根据公司员工奖惩管理方法，连续两年考核被确定为不 称职（对应考核等级为E级）的员工，公司将解除劳动合同或不再续订 劳动合同。八、考核申诉被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领 导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反应后日内，向分管人 力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。人力资源部将组织有关人员对申诉人

34、考核情况进行调查核实，并 提出处理意见，报公司经理办公会议审定。九、附那么（一）本方法适用于公司各部门、全体正式员工。（二）本方法由公司人力资源部负责解释。（三）下属子公司应参照本方法，制定本公司的部门、中层管理人 员、一般员工的绩效考核方法。公司员工绩效考核设计方案（四）为确保公司开展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体 系，特制定本方法。一、基本原那么（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原那么；（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关 系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行

35、绩效管理的职责，切实承当起绩效责任和绩效管理责任；（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工 个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。二、总体要求（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司 制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考 核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反应，指导、帮助、激励直接 下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责 范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。三、考核指标（

36、一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇 总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制 定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程 序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的 绩效合约，在公司年度工作会议上签订。（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的 绩效考核。1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能 量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关 键绩效指标和一般绩效指标组成。2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细 化和具体化；一般绩效指标基于对工作职

37、责的考核。3、公司人力资源部牵头组织制定公司员工绩效考核指标体系及 评价标准，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修 订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任 书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承当的岗位职责，在沟通 的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报 公司经理办公会议审定。4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为 %、%; 一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为 %、%；四、组织实施（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。（二）公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工 作。1、制定年度内部经

38、济指标和重点工作考核及奖励方法；2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；工作职责履行情况(一%):有失职行为减分，按要求高效高质 量完本钱职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一 次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员 工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)临时工作任务执行情况(%):交给员工的临时性工作任务执 行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次， 或每月部门主管评一次。(依据一年下发的大型活动组织的规 定和要求对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)业务技能测试(%):部门组织的各项较重要的考试和测试成 绩，换算成百分制平

39、均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执 行。测试成绩人力资源部备案)注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占%, “临时工作 任务执行情况”占%, “业务技能测试”成绩占%o2、机关职员考评(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人 员(不含主办)(2)机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完 成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及 达成评定等(4)品行考评(占绩效考评成绩的_%)行为品格(%)：从百分考评记录考评员工遵章守纪从言语行为等典型事件考评员工职业素质3、对各部门经济指标完成情况进

40、行核定；4、对员工绩效考核工作提供数据支持。（三）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。 具体是：1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核 体系；2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅 导；3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工 作；4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作；5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体 是：1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工 作；3、向本部门员工反应考核结果，

41、制定绩效改进措施。（五）员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分 别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安 排在每年一月底和月底。五、基本程序（一）起草通知、实施准备每年一月底和月底，由人力资源部制定实施半年考核和年 度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反应有关表格。年 度考核时，需召开全体员工发动大会。（二）个人述职被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大 会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在 年度考核进行。（三）综合评价公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评 分结果，综合评价工作仅在年度考核进

42、行，评价结果作为评选先进的 参考。（四）绩效评估员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安 排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查， 目的是肯定成绩、指出缺乏，提出下半年工作的改进方向，半年考核 结果作为年度考核的重要参考。1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标 准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理%,分管领 导%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有 权质询分管领导的评价打分依据。2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指 标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理%,分 管领导 %,

43、部门负责人 。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依 据。3、汇总绩效评估得分人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇 总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：绩效评估得分二E 考核者打分（或平均分值）考核者评分权重4、描述性评语根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描 述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语 一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。（五）考核结果审核人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提 交公司经理办公会议审核，并形成决议。（六）考核

44、结果反应、绩效面谈1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原那么，公司分管领导向中 层管理人员反应考核结果、中层管理人员向一般员工反应考核结果。2、在半年考核、年度考核结果反应的同时，考核者与被考核者要 进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考 核者的缺乏之处，并共同研究制定绩效改进方案。（七）考核结果存档人力资源部将绩效考核表格、结果存档。（八）例外情况1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在 征求原工作部门分管领导意见的基础上考核；2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责 人在征求原工作部

45、门负责人意见的基础上考核；3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。六、考核的等级根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等 级。1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上；2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；5、E级，绩效评估得分为60以下。七、考核结果的运用（一）部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依 据。（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、 轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。（三）根据公司薪酬管理

46、方法，员工连续两年考核成绩均为基 本称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下一考核年度相应月 份（入职满两年）起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档 次。（四）根据公司劳动合同管理方法，对在公司连续工作满三 年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合 同。（五）根据公司员工奖惩管理方法，连续两年考核被确定为不 称职（对应考核等级为E级）的员工，公司将解除劳动合同或不再续订 劳动合同。八、考核申诉被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领 导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反应后日内，向分管人 力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。人力资源部将组织

47、有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并 提出处理意见，报公司经理办公会议审定。九、附那么（一）本方法适用于公司各部门、全体正式员工。（二）本方法由公司人力资源部负责解释。（三）下属子公司应参照本方法，制定本公司的部门、中层管理人 员、一般员工的绩效考核方法。公司员工绩效考核设计方案（五）一、绩效考核原那么1、“四公原那么”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正， 过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无 关的因素带入考核工作；2、客观性原那么：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;3、反应原那么：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要 把考核结果反应给被考核者，

48、同时听取被考核者对考核结果的意见， 对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一 反应，一月一激励，一年一兑现。4、时效性原那么：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不 应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的 业绩或比拟突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；6、结果导向原那么：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾 能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。二、绩效考核人员范围1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；4、参控股企业外

49、派人员。三、绩效考核周期1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根 据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上 半年考核时间为月一日日，下半年考核时间为次年 月一日日。2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核 时间顺延。四、绩效考核机构成立亿利资源集团公司考评委员会。主任：执行总裁副主任：运营总监秘书长：人力资源部经理成员：副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会五、绩效考核内容及方法采取度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核） 的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评（一）中层以上人员企业经理为全方

50、位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五局部组成。分 别为：经营指标、员工队伍建设、企业开展规划及实施方略、综合素 质（管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟 通）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最 后得分。1、经营指标以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加工企业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放 等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、本钱等指 标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款 项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；其它 企业按协议规定执行）平安工作一票否

51、决。权重占总考核的%考核主体:考评小组评定、综合管理部提供考核指标考核周期：月度督察、半年考核2、企业开展规划及实施方略企业开展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战 略规划的高度上提出本企业合理的开展规划及具体实施方略;权重占总 考核的%考核主体：自评结合直接上级的方法进行;权重分别为%、%考核周期：月度督察、半年考核3、员工队伍建设员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综 合素质的提升程度;权重占总考核的%考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责 人评定相结合的方法进行；权重分别为 %、%、%o考核周期：月度督察、半年考核4、综合素质综合素质包括

52、考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉 洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的%考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的方法进行；权重分别为%、%、%考核周期：年度考核5、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考 核的一%,有一项任务按要求完成加10分，依次累加。考核主体：由自评与直接上级相结合的评定方法;权重分别为%、%考核周期：月度督察、半年考核部门经理为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五局部组 成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内 的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专 业能

53、力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度）、上级临 时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。1、集团公司总体经营指标完成情况主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险 缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占%,副经理考核权重占%O考核主体:综合管理部提供指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重 占%,副经理考核权重占%O考核主体：自评与考评委员会相结合的方法;权重分别为%、 %考核周期：月度督察、半年考核3、职能系统内的业务规划及实施方略职能系统的业务规划及实施

54、方略是指被考核者是否能够站在集团 公司战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重 占总考核的%考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为%、%、考核周期：月度督察、半年考核4、直接管辖范围的员工队伍建设直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业 务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理考核权重占 %,副经理考核权重占考核主体:采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合 的方法进行；权重分别为%、%、%考核周期：半年考核5、综合素质综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创 新能力、客户满意度;权重占总考核的%考核主体：专业能

55、力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自 评、考评小组测评与直接上级评定相结合的方法进行;权重分别为%、%. %客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。考核周期：年度考核6、上级临时交办任务工作态度（%）:迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每 一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班 加点，一次加1分。合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和 配合性，如主动积极承当更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件 加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）精神面貌和心理素质（%）:员工日常言行表现，如是否积极 主动为公司声誉作正面宣传、是

56、否正确恰当地宣传公司政策考评员工 是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、 方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2 分）员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心 理素质。考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的_%）业务测试和专业知识测试（给？针对专业技术人员或对专业 知识要求比拟高的岗位。日常工作的自我管理情况（%）?如对员工每月（每周）的工作 计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安 排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由 上级主管进行评定，员

57、工自己评定）临时性工作任务执行情况（给？针对大型活动或工作计划中 的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结 束后对所有工作人员进行评定）上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占 总考核分数的%,有一项任务按要求完成奖励10分，依次累 加。注:上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范 围。考核主体：由自评结合直接上级评定的方法进行；权重分别为%、%考核周期：月度督察、半年考核（二）一般管理人员为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五局部组成。分 别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务 指导、综合素质（专业能力、执行能

58、力、学习创新能力、责任心、工作 积极性）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者 的最后得分。1、集团公司总体经营指标完成情况主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险 缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的 %o考核主体:综合管理部提供指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;权重占总考核的 %考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定方法进行;权重分别为%、%考核周期：月度督察、半年考核3、职能系统内的业务指导职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指 导。权重占总考核的%

59、O考核主体：采取自评、直接上级评定的方法与本系统内的业务人员 评定相结合的方法进行;权重分别为%,%、%考核周期：月度督察、半年考核3、综合素质专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责 任心、工作积极性;权重占总考核的%考核主体:采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的方法进行;权重分别为%、%、%考核周期：年度考核4、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占 总考核的一%,有一项任务按要求完成加10分，依次累加。考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的方法进行;权重分别 为%、考核周期：月度督察、半年考核（三）外派人员的考核为全方

60、位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五局部组成。分 别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、 综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作 能力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。1、本企业经营指标完成情况主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发 放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的%O考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核的 %考核主体：采取自与评考评委员会相结合的方法进行；权重分别占%、%考核周期：半年考核3、外派人员定期汇报外