问题分析与决策ppt课件(0002)

1、问题分析与处理苏凯2021.1012培训内容时间安排问题分析与解决的要素问题和练习培训议程安排问题分析与处理流程1235拟定任务方案付诸行动跟踪、控制、评价总结、流程优化768确定处理的优先级43问题分析与处理流程41235拟定任务方案付诸行动跟踪、控制、评价总结、流程优化768确定处理的优先级4问题是指他已有的现状R1与他想要的目的R2之间的存在的差距5现 状目 标差距没有问题就是最大的问题差距即是问题问题=目的现状差距的主要来源：1、与方案值比 2、与规范比 3、与期望比 4、与去年同期比 5、与竞争对手比1、界定问题问题的定义6根据寻求处理方案切入点的不同，通常会面临三种情形和七种疑问S

2、=情境, R1，R2，C=处理方案Q=如何实施处理方案S=情境，R1，R2，处理方案C=处理方案行不通Q=我们应该做什么？S=情境, R1，R2，C=我们有不同的处理方案Q=哪一个是最好的方案？S=情境C=R1,R2Q=如何从R1到R2S=情境，R1，R2C=处理方案Q=处理方案能否正确S=情境，R1C=知道必需改革，但不确定目的是什么以及如何实现Q=目的和战略应该是什么S=情境，R2C=不确定如今能否处于R1Q=存在问题么？假设存在，如何应对？转换成序文疑 问3、知道从R1到R2的正确方案，但不知道如何实施4、知道从R1到R2的处理方案，并且曾经实施，但由于某种缘由行不通5、确定了好几个处理

3、方案，但不知道选哪一个1、不知道如何从R1到R22、知道如何从R1到R2，但不敢一定能否正确6、知道R1，但不能详细描画R2，所以无法找到处理方案7、知道R2，但不清楚本人能否处在R1最常见的情形常见的变形能够但不常见模型表述情境R1R2?情境R1R2处理方案情境R1R2处理方案情境R1R2处理方案处理方案行不通?情境R1R2方案A方案B方案C情境R1？情境？R2？1、界定问题问题的分类S：情境 C：冲突 Q：疑问7根据寻求处理方案切入点的不同，通常会面临三种情形和七种疑问举例疑 问3、知道从R1到R2的正确方案，但不知道如何实施4、知道从R1到R2的处理方案，并且曾经实施，但由于某种缘由行不

4、通5、确定了好几个处理方案，但不知道选哪一个1、不知道如何从R1到R22、知道如何从R1到R2，但不敢一定能否正确6、知道R1，但不能详细描画R2，所以无法找到处理方案7、知道R2，但不清楚本人能否处在R1最常见的情形常见的变形能够但不常见怎样办？1、界定问题问题的分类S：情境 C：冲突 Q：疑问?1、界定问题问题的要素问题要素：背景/序幕发生了什么事？产生问题的详细方面困扰/困惑它的发生打乱了该领域的稳定现状R1 他不喜欢该方面正在产生的结果目的R2他希望在该方面得到的结果8界定问题需求回答以下三个问题：发生了什么事？景象、背景、困扰我们不喜欢它什么？非期望结果R1我们想要什么？ 期望结果R

5、21、界定问题问题的要素举例：背景/序幕：发生了什么事？产生问题的详细方面 10年来对老店翻新是提升销售屡试不爽的方法，翻新老店的递增率高出其它老店递增率。困扰/困惑：它的发生打乱了该领域的稳定 然而从11年上半年装修店男装递增却低于其它店，难道装修对提升男装销售曾经失灵？现状R1：他不喜欢该方面正在产生的结果 装修后男装递增率低于非装修店2个百分点目的R2：他希望在该方面得到的结果 装修后男装递增率高于非装修店至少5个百分点9问题构造10界定问题问题在哪里？问题分析与处理流程111235拟定任务方案付诸行动跟踪、控制、评价总结、流程优化768确定处理的优先级412逻辑树问题陈说问题/假设1问

6、题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么运用逻辑树？1.将问题分成几个部分使把问题分解成一个个小单元，这样管理起来更方便；可以容易地确定问题的哪些部分应该得到优先处理；可以把责任分配到各个相关人员身上；2.保证问题获得完好地处理将问题的各个部分处理好，即可处理整个问题所分问题的各个部分各不一样，而且包括了各个方面(即没有重叠没有脱漏)3.可以方便小组内部就问题处理框架达成共识2、分解问题，提出假设13MECE法那么是分解问题的思索根底2、分解问题，提出假设14 将所思索问题的一切相关要素全部罗列出来 头脑风暴是通常采用的思索方式 CE 完全穷尽ME 相互独立

7、 对一切相关要素进展层级和相关性比较，分别不同层级要素，合并同一层级中相互可以替代的要素，确保各要素的独立性 逻辑分类 按照正确的逻辑关系，将各要素进展陈列组合MECE法那么是分解问题的思索根底2、分解问题，提出假设15逻辑树的三种类型类型描画作用何时运用议题树假设树论据一论据二论据三问题树是否是否建议一建议二建议三将一项事物细分为有内在逻辑联络的副议题将问题分解为可以分别处置的利于操作的小块在处理问题过程的早期，这时还没有足够可以构成假设的根底先给出处理问题的假设方案，然后举出所需的充足缘由来验证或推翻这个假设尽早把任务重点放在能够的处理方案上，加快处理问题的速度。当对情况有足够多的了解，能

8、提出合理的假设列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序陈列确定和决策最相关的议题。当对事务及其构造有良好的了解，并可以将些作为沟通工具议题树举例添加销量添加收入x提高价钱提高利润减少商品本钱+提高投资报答率至25%减少人事费用减少本钱或费用+减少营销费用+减少销售费用减少固定资产减少投资本钱+减少营运资本24怎样做添加新店老店增长怎样做怎样做假设树举例17问题问题分解（一级）问题分解（二级）陈列缺乏标准化，陈列氛围、模版无法体现一盘货。陈列定位与权责不清晰陈列定位偏差，陈列价值低估多部门权责划分不清门店业务指导多头区域陈列行政管理混乱陈列执行标准度低标准不完整标准

9、不合理传播不规范执行督导不力陈列模版实施与维护难一盘货规划不合理模版所需样衣不齐，效果受影响，无法有效检核一盘货合理性，也无法有效指导订货陈列部接收到企划信息太迟，无法提前规划订货结构与规划出现偏差首批订单无法按照预期到货时，缺乏应急调整模版季前陈列模版可持续时间短，缺乏季中陈列指导模版制定覆盖类型少，推广适用度弱电子陈列模版不易执行陈列氛围与商品不匹配陈列与氛围之间权责不清，又缺乏协同氛围营造对商品体现少陈列道具无法有效提升陈列效果缺乏专人对陈列道具进行创新研发陈列道具申购、采购、验收流程不完善新陈列道具没有匹配有效的安装和使用说明为什么为什么问题树举例是这样吗？*店流程考核成果最低是否是否

10、是不知道各流程规范吗？是门店在人员人员或硬件缺乏呵斥流程执行到位吗？是流程注重度缺乏吗？是否进展流程带训与辅导进展流程执行重要度宣传设计流程执行鼓励战略是这样吗？是这样吗？问题分析与处理流程191235拟定任务方案付诸行动跟踪、控制、评价总结、流程优化768确定处理的优先级4搜集资料，分析论据，印证或推翻假设。对剩余缘由进展影响度分析排序，找出影响最大的三个缘由。运用MECE方法对缘由再分解再排序。203、验证假设，确定主要缘由流程组非考核期间以巡店辅导为主，有推行，有辅导。以处理上季考核成果差的店，以及区域提出需求特别辅导的店为主。辅导验收都能经过，流程操作也都有相关表单，能处理睬不会的问题

11、。各店确实有执行不到位的情况，现场沟通也知道存在执行问题；员工招聘难度大，流程执行要求多，呵斥员工流失，施压困难。论据印证假设问题描画问题分解提出假设问题分解假设细分考核那几天的成果无法反映出该店整个季度的流程执行情况 ；考核人员评分的判别差别影响结果公平。景象：门店运营流程规范化考核结果不理想。对规范流程不认同而未执行；不愿改动原有任务习惯而未执行；麻木思想、偷懒认识而未执行。流程组日常巡店监控检查力度够，但因未列入考核得分，店不买账；各区域经理日常监控灌输与流程要求的力度不一。3、验证假设举例假设能否成立？不成立不成立成立成立成立成立213、验证假设举例22问题问题分解（一级）问题分解（二

12、级）验证假设陈列缺乏标准化，陈列氛围、模版无法体现一盘货。陈列执行标准度低标准不完整陈列部所制定的【陈列标准】，范围上不够完整：如缺乏陈列布局、分类规则、道具使用、陈列密度、出样标准等没有详细界定。标准不合理陈列部所制定的【陈列标准】，在表述方式、标准界定上门店理解起来有一定难度或误差，不同类型门店也没有区别不同的陈列标准，执行有一定难度。传播不规范【陈列标准】以电子版形式发布，不够正式，也不便门店陈列人员阅读和培训，也就不方便执行。执行督导不力零售管理部主要负责最基本的陈列标准检查，但涉及范围少，频次低。大区陈列部设置后，职能没有正式转移，陈列部主要精力在于陈列模版执行评价，忽略了陈列基础规

13、范检核，门店的重视度也随之降低。23根据假设印证结果，淘汰无关的问题，搜集资料，判别各个分支缘由对问题的影响度，找出影响的主要缘由。如根因未找到，还需运用MECE方法对缘由再分解再排序。运用80/20原那么思索把精神集中在最重要的缘由上要常反问本人“假设我做了那又会怎样，而且要提示本人能否遗忘了什么？去除不重要的缘由可以帮他节省大量的时间。3、确定主要缘由问题陈说问题/假设1问题/假设260%问题/假设325%分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题影响度3、确定主要缘由举例问题问题分解覆盖率问题对应影响度组织流程系统能力人员设计执行陈列定位与权责不清晰（10%）陈列定位偏差，陈列价值

14、低估（40%）100%4%多部门权责划分不清（20%）100%2%门店业务指导多头（20%）100%2%区域陈列行政管理混乱（20%）100%2%陈列执行标准度低（30%）标准不完整（50%）50%15%标准不合理（20%）30%6%传播不规范（10%）100%3%执行督导不力（20%）100%6%备注：覆盖率-覆盖对象部门、产品等完全缺失1/4缺失1/2缺失3/4缺失241、5-WAY分析法 所谓 “5-WHY，也就是对一个问题点延续以5个“为什么来自问，以清查其真正缘由。“5-WHY，称号虽为5个为什么，但运用时不限定只做“5次为什么的讨论，主要是必需找到真正缘由为止，有时能够只需3次，有

15、时也许要10次。 反复五次，问题的本质及其处理方法随即显而易见2、鱼骨图法3、流程图法25问题缘由分析还有以下方法5-WAY分析法举例：问题一:为什么机器停了？答案一:由于机器超载，保险丝烧断了。问题二:为什么机器会超载？答案二:由于轴承的光滑缺乏。问题三:为什么轴承会光滑缺乏？答案三:由于光滑帮浦失灵了。问题四:为什么光滑帮浦会失灵？答案四:由于它的轮轴耗损了.问题五:为什么光滑帮浦的轮轴会耗损？答案五:由于杂质跑到里面去了。经过延续五次不停地问“为什么,才找到问题的真正缘由和处理的方法，在光滑帮浦上加装滤网。假设员工没有以这种追根究底的精神来开掘问题，他们很能够只是换根保险丝草草了事，真正

16、的问题还是没有处理。26问题分析与处理流程271235拟定任务方案付诸行动跟踪、控制、评价总结、流程优化768确定处理的优先级428影响度-紧急度矩阵适当的优先排序规范预期会产生很大的财务影响易于实施实施本钱不高短期可得到报答风险较低在高级管理层日程中非常重要4、确定处理优先级29搜集资料，判别各个分支对问题的影响程度。4、确定处理优先级影响度紧急度处理优先级处理难度覆盖率问题陈说问题/假设1问题/假设260%问题/假设325%分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题问题问题分解覆盖率问题对应影响度解决难度优先级对应流程组织流程系统能力人员设计执行陈列定位与权责不清晰（

17、10%）陈列定位偏差，陈列价值低估（40%）100%4%中2多部门权责划分不清（20%）100%2%中2门店业务指导多头（20%）100%2%低1区域陈列行政管理混乱（20%）100%2%低1陈列执行标准度低（30%）标准不完整（50%）50%15%中1【陈列标准制定】标准不合理（20%）30%6%中2【陈列标准制定】传播不规范（10%）100%3%低1【陈列标准制定】执行督导不力（20%）100%6%低1【陈列督导】备注：覆盖率-覆盖对象部门、产品等完全缺失1/4缺失1/2缺失3/4缺失4、确定处理优先级举例问题分析与处理流程311235拟定任务方案付诸行动跟踪、控制、评价总结、流程优化76

18、8确定处理的优先级45、拟定任务方案32完成优先排序，并且曾经去除不用要的议题以后的议题树，拟定任务方案问题陈说问题/假设115%问题/假设260%问题/假设325%分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题能否已有历史处理方案自创？问题问题分解优先级负责人完成时间5、拟定任务方案针对问题问题分支的处理战略处理战略的行动步骤主责人、参与人员开场与终了时间战略的阶段性产出或目的4、需求哪些资源？所需求其他部门支持的内容及时间财务预算任务方案应包含以下内容所需支持在汇报前须先相应部门沟通3334任务方案的最正确做法提早渐近明细简单详细一致里程碑现实不要等待数据搜集终了

19、才开场任务随著任务进展及信息的更新，不断修正、补充或改善任务方案只提早24星期预备细致的任务方案; 越简单越好; 一点一点来分析和数据来源需求非常详细和上级和小组成员达成共识遵守规那么 留意任务节点，运用80/20原那么分配他的任务时间任务方案应是可管理且是现实的，否那么就不能被运用5、拟定任务方案在与小组成员分享他的任务方案之前应该问本人的5个问题 目的和最终成果能否明确界定? 能否一切的分析都非常必要，能否充分回答了问题？ 能否明确了下一步任务？ 能否明确了责任和时间要求？ 时间安排能否与其他任务冲突？435、拟定任务方案问题分析与处理流程361235拟定任务方案付诸行动跟踪、控制、评价总

20、结、流程优化768确定处理的优先级4按任务方案执行。根据任务方案阶段性目的进展过程跟踪管控、评价完成风险。随著任务进展及信息的更新，不断修正、补充或改善任务方案。总结分析处理过程，整理成相关文档和规范，优化原有流程。构成历史阅历库供后期参考。376、付诸行动7、跟踪、控制、评价8、总结、流程优化问题分析与处理流程381235问题的定义问题的分类问题四要素逻辑树 MECE方法以现实为根据，搜集相应的论据印证或推翻假设。哪个部分是问题影响最大的拟定任务方案付诸行动跟踪、控制、评价总结、流程优化768总结分析处理过程，并进展流程优化整理成相关文档和规范，构成历史阅历库供后期参考根据任务方案阶段性目的进展过程跟踪管控、评价风险按任务方案执行随著任务进展及信息的更新，不断修正、补充或改善任务方案对分支问题安排责任人和处理期限；分支问题能否已有历史处理方案自创？任务方案渐过明细确定处理的优先级4根据议题对问题的影响度和紧急度进展排序，拟定优先级。问题如未处理反复以上步骤练 习选取本部门的一个问题进展练习39报告文体的通用构造主要包括以下十大部分前言：一