一级人力资源管理师读书笔记(招聘与配置)(共10页)

1、第二章 招聘(zhopn)与配置第一节 岗位胜任特征模型(mxng)的构建与应用一、胜任(shngrn)特征的概念P88指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。二、胜任特征的定义有以下几层含义：P88-89首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。三、自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念

2、、自身特质、动机P88图2-1冰山模型动机决定外显行为、自然稳定思想自身特质自身特有的典型行为方式自我概念自我评估、自我认识、自我教育社会角色在他人面前自我形象的表现欲技能将事情做好的能力知识基本、专业、相关可见表象深藏内涵四、胜任特征模型的概念P89是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。五、岗位胜任特征的分类P901.按运用(ynyng)情境的不同(b tn)，分为技术(jsh)胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征2.按主体的不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任

3、特征3.按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征特征名称任务具体性公司具体性行业具体性元胜任特征低非非行业通用胜任特征低低高组织内部胜任特征低高高标准技术胜任特征高低低行业技术胜任特征高非高特殊技术胜任特征高高高4.按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征六、岗位胜任特征模型的分类P911.按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型2.按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（主要用于绩效管理）、锚型模型七、研究岗位胜任特征的意义和作用（一）人员规划岗位

4、胜任特征在工作分析中的意义：1.岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的；2.岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期匹配的缺陷；3.岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作更为具体，更有目标性。（二）人员招聘1.岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员的知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点；2.岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与

5、企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作；3.基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工时能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系（三）培训(pixn)开发使企业培训工作(gngzu)更具有系统性、科学性、规范性和实用性。1.岗位胜任(shngrn)特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征也跻身于培训行列；2.基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况

6、，为员工量身制订培训计划，可帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢地突出培训重点，省去分析培训需求的繁琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率，取得更好的培训效果，进一步挖掘员工的潜力，为企业创造更多的效益；3.胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。其一，胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解每个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其进行定位培养；其二，胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划。（四）绩效管理1.胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提；2.胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。八、构建岗位

7、胜任特征模型的基本程序和步骤：P98表2-1（一）定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。运用工作分析的各种工具与办法明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀员工与业绩一般员工的标准。（二）选取效标分析样本（三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。关键事例包括成功事件、不成功事件或者负面事件。（四）建立岗位胜任特征模型首先，进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和

8、主要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。然后，通过研究对象的相关人员行为进行访谈报告，提炼胜任力特征数据资料，对行为时间访谈报告进行内容分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次。接下来对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主体进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。对上述工作进行归纳并得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为时间访谈，做出进一步修改、补充和完善(wnshn)。对所收集的数据、信息及意见等进行分类、归纳和整理，参考相关行业的胜任特征数据库并基于建

9、模经验，最后得出胜任特征模型。建立模型(mxng)时既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠(chngdi)、能区分、易理解”的建模原则。（五）验证岗位胜任特征模型。验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法九、访谈的内容主要包括三个部分：(1)被访者的基本资料；(2)被访谈者列举自己三件成功事件和三件不成功事件；(3)对被访谈者的综合评价十、岗位胜任模型的主要方法属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法：是基于专家意见的利用频次来统计胜任特征的简单方法；属于定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析第二节 人事测评技术的应用人

10、事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试十一、沙盘可以分为简易沙盘和永久性沙盘十二、瑞士荣格学派心理学家多拉卡尔夫是沙盘的正式创立者。十三、早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗。如今沙盘被广泛应用于培训，是一种全新的具有竞争性的体验式学习，特别是针对高层管理人员的培训。沙盘作为人事测评的重要手段之一，主要适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔，通过可以考察被试者决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、解决问题和团队合作能力。十四、沙盘推演测评法的特点1.场景能激发被试的兴趣；2.被试之间可以实现互动；3.直观展示被试的真实水平4.能使被试获得身临其境的体验；5.能考察被试的综合能力沙

11、盘推演要求被试者能全面、灵活地运用管理知识，如市场管理、市场营销、财务会计等知识和预测、优化、对策等方法，考察(koch)被试者的分析、判断和应变能力，并能培养团队的合作精神。十五、沙盘推演测评(c pn)法的操作过程：1.被试热身；2.考官初步(chb)讲解；3.熟悉游戏规则；4.实战模拟；5.阶段小结；6.决战胜负7.评价阶段；十六、公文筐测试的含义公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。十七、公文筐测试的特点1.公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔

12、优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力等2.公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：一是技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通力；二是业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务3.公文筐测试对评分者的要求较高，要求评分者了解测试本质，太小每份材料之间内部联系，熟悉每个可能的答案；4.考察内容范围十分广泛5.情境性强公文筐还存在着以下不足：1.显著缺点是评分比较困难；2.不够经济；3.被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制4.试题对被试能力发挥的影响比较大十八、试题的设计程序公文筐测试的一项重要内容是试

13、题的设计和编写，抓住三个环节：1.工作岗位分析2.文件设计3.确定评分标准十九、公文筐测试的具体操作步骤二十、应用公文筐时，应注意以下两个问题1.被试的书面表达能力是关键的测试因素之一；2.被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义二十一、心理测试及相关概念心理(xnl)测试是指在控制情境的情况下，向被试提供(tgng)一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。从内容上划分，分为个性测试、能力(nngl)测试、职业兴趣测试从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模、较好的信度和效度和项目分析数据，之所以被广泛采用，是具

14、有方便性、经济性和客观性）心理实验、投射测试、笔迹分析测试二十二、人格特征与形成人格也即个性，除能力以外部分总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等，也可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。在招聘新员工时，个性是企业重点考察的因素之一。个性具有以下四个基本特征：1.独特性2.一致性3.稳定性4.特征性人的个性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素二十三、能力的含义：指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。二十四、心理测试的特点：1.代表性2.间接性3.相对性二十五、职业心理测试的种类（手段）1.学业成就

15、测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员，以确定具备招聘岗位所需专业理论知识和技能。2.职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指导中。SCII（兴趣调查）、COPS（爱好问卷）、KPRV（爱好调查）3.职业能力测试：一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人智力量表、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成人智力量表、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊能力测试（适用于仅仅具有较少经验或者缺乏经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔，GATB、DAT、MAT、CAT）4.职业人格测试：个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。主要有自陈量表（最常用16PFQ

16、、MBTI梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表、SDS）和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试量表是霍兰德的职业自我探索量表。5.投射测试：是指给被试者提供一些意义不明确刺激图形，让被试者在完全不受限制情形下，自由做出反应，使其在不知不觉中表露出人格特质，也是希望个体内在的动机、需要、态度、愿望、价值观在经过无组织的刺激，在无拘束中投射出来。只能有限(yuxin)地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理(xnl)诊断：PRI罗夏磨子测试(csh)、TAT主题统觉测试二十六、心理测试的设计标准和要求1.标准化：测试题目、施测、评分、分数解释的标准化2.衡量测试有效性的指标效

17、度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度。主要对应于以下三个问题的回答：a测试测量到了所要测得心理属性吗？b测试对相应的心理属性的测量达到了何等准确程度c通过测试能够在多大程度上提高决策的准确率？3.信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、可靠的真实特征。A重测信度高（被试者在不同时间接受测试的结果一致）b同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是同一种行为或者行为特点）c评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致）4.常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）离散趋势（标准差）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准

18、，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。二十七、选择测试方法时应考虑的因素：1.时间2.费用3.实施4.表面效度5.测试结果二十八、应用心理测试应注意的问题1.要对使用心理测试的人进行专门的训练；2.要将心理测试与实践经验相结合。3.要妥善保管好心理测试结果；4.要做好使用心理测试方法的宣传基于胜任特征人才招募甄选特点 是以结果导向的，有利于将目光聚集在那些优秀绩效表现者所带来的工作成果获绩效产生上；能够吸引那些具备很难活无法通过培训与开发获取的个体特征的应聘者；流程为应聘者提供一个运用胜任特征语言来描述、战士自己资质的机会；将能够有效的帮助组织快速变化环境中成功运转；有助于为

19、新雇员制定胜任特征开发和提升方案，也有助于那些必须转岗的老员工制定相应的胜任特征开发培训只看重那些能够带来预期工作成果或绩效产出的因素；能够确定出候选人所具备的胜任特征状况(zhungkung)，有利于那些关键岗位确定出继任者；能够保证较好的胜任素质的应聘者成为(chngwi)候选人，很快的胜任工作，减少上岗培训的时间和成本，提高组织绩效；行为(xngwi)面试流程： 全面分析岗位信息； 选定必测胜任特征指标； 设计行为面试体系； 评估设计出的体系； 行为面试流程的实施；第三节 企业人才的录用决策、反馈与评估人才录用决策程序 不错晚上人力录用标准；整合甄选流程获得的数据；采用量化分析法进行决策

20、；（综合加权法、立即排除法、能位匹配法）二十九、制订招聘规划的原则1.充分考虑内外部环境的变化；2.确保企业员工的合理使用；3.组织和员工共同长期受益；人才招募流程的基本环节进行全面深入的综合分析，审核并确认人才空缺岗位；审核并更新人才空缺岗位工作说明书；确定合格候选人的各种可能来源；选择最有效的方式吸引候选人前来应聘；3.职业心理测试4.公文筐测试：主要考察计划、决策能力。5.结构化面试：主要功能是选优6.评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等7.背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供资料准确性的机

21、构和个人。主要采用电话、访谈、要求提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以下原则：(1)只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据(2)重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格(xngg)方面的主观评价内容(3)慎重(shnzhng)选择第三方。(4)评估调查资料(zlio)的可靠程度，一般来说直接上级更可信(5)利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。第四节 人力资源流动管理三十七、人力资源流动的种类1.分为人力资源的地理流动、职业流动和社会流动2.按流动范围分为国内流动和国际流动3.在国内，分为企业之间流动和企业内部流动4.按流动意愿，分为自愿流动和非自愿

22、流动5.企业层次的流动分为流入、流出和内部流动三十八、按人力资源流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动1.水平流动指的是没有发生社会地位变化的流动，例如企业之间、部门之间、行业之间2.垂直流动指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化。如晋升、降职三十九、晋升策略晋升是员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程，体现了企业对员工的忠诚度、工作态度、工作表现和工作绩效的认可。在员工晋升中，年功应该是被考虑的一个重要因素，但不是唯一的晋升依据。1.以员工实际绩效为依据的晋升策略，适用于以操作为主的生产性岗位。2.以员工竞争能力为依据的晋升策略，适用于高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位。3.以员工综合实力为依据的晋升策略。实施晋升策略应采取的措施1.管理者应改强调企业内部晋升政策。2.鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。3.建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度，通过工作干为分析，名曲岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图，使每个员工都清楚地知道本岗位胜任这需要具备哪些知识、经验和专业技能，这样才能顺利地晋升到更高一级的岗位。企业也应当尽可能地创造条件，重视企业员工培训开发体系建设，加强员工职业生涯规划与