全面薪酬设计与管理最佳实践

1、全面薪酬设计与管理最佳实践 有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非常习惯了这种生活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打破了，社区的一群孩子每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。老人被他们的吵闹声弄得寝食难安，坐卧不宁。于是这位聪明的老人就想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿来玩，我就给你们每人五块钱”那天所有的孩子都得到了五块钱。在这以后越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出来，终于心急的孩子们敲开了老人的家门对老人说“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了

2、，并且告诉我们的朋友都不到你这儿来玩了”。老人和孩子都胜利地笑了。案例：一个激励的故事2 2、薪酬体系设计操作步骤 1、薪酬的概念与全面薪酬框架3、绩效奖金分配方案设计4、福利管理方案设计5、薪资管理技巧主要内容3二 全面薪酬框架一 薪酬的概念第一讲 薪酬的概念与全面薪酬框架4EH公司需要录用M先生做财务总监吗？【问题讨论】 华东XZ市EH股份公司正在准备上市，该公司想招聘一位熟悉上市公司财务管理方面的总监。因地域和行业等原因，不太容易找到合适的人选，因此，EH公司委托上海MP猎头公司为其寻找财务总监。MP公司向EH公司推荐了M先生，EH公司的董事长对M先生非常满意。M先生也明确表示：若他从上

3、海到EH公司上班，其年薪不能低于30万。目前EH公司的生产总监、人事总监等同一级别的总监年薪大约为15万左右。 EH公司要录用M先生吗？请各小组讨论：说明为什么录用或说明为什么不录用？5 薪酬本质上是一种公平的交易价格。交易的条件： 1 两个利益主体；2 相互需要对方。 交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其实就是是交易的价格。 薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货币报酬为主）。 本课程对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励员工所提供的报酬，包括：基本薪资、奖金、福利等。一 薪酬的概念6 风华电子科技公司正面临产业转型，进

4、入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有10年同类产品开发经验的专家级人才姚立军先生担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原因，姚立军在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人李成明，产品开发周期因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。讨论问题：该人才辞职给公司带来多大的直接损失？ 该人才辞职给公司带来哪些间接损失？案例：公司核心员工流失的成本有多大？7二 全面薪酬框架全面薪酬框架来自工作本身的报酬（非货币报酬）外在的报酬（货币性报酬）直接报酬（薪资）固定

5、薪资 基本工资 绩效工资 津贴 变动薪资 股票期权奖金间接报酬 （福利）社会基本保险各类带薪休假单位补充保险其他福利培训发展各类福利项目：五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育险、住房公积金各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等培训发展：年度培训费、在职进修、内部培训机会、职业生涯发展其他福利：各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、健康疗养、车辆住房补贴工作本身工作环境 身份标志 组织特征8货币性报酬的构成、功能及其特征薪酬构成功能决定因素变动性特征基本工资1、保障2、体现职位价值、能力价值职位价值、能力价值、资历较

6、小1、稳定性2、保障性奖金对员工业绩良好的回报个人、团队和组织的绩效较大1、激励性2、持续性福利1、提高员工满意度2、避免企业年资负债就业与否、法律较小1、针对所有员工满意度2、保障性 一个组织如何有效地吸引、激励和管理其人力资源已经成为组织获取长期竞争优势的最重要的资源。9Q&A(问题与解答)要点整理三人学习10第二讲 薪酬体系设计操作步骤二 基于能力的薪酬体系设计三 几种常见的薪资结构表介绍一 基于职位的薪酬体系设计11如何为宏泰公司设计职位薪酬体系 宏泰机械有限公司成立于上世界90年代末，处于一个非常有潜力的行业， 近年来发展突飞猛进，不但公司人数达到3000人，去年的销售额达15亿元人

7、民币。公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。公司虽然发展迅速，内部却出现了一些矛盾，主管们无心工作，怨声载道，这一切的焦点都集中在薪酬上。宏泰公司的管理层主要是由三部分组成：一部分是跟随老板一起创业多年的老部下如财务总监、市场总监、采购总监、人力资源总监、生产总监等，也有从外部聘用的经理人如技术总监、质量总监等，还有一部分是由公司从高校招聘自己培养的干部如计划总监、车间主任、总经办主任等。这些不同时期加盟宏泰公司的主管，他们的薪资有较大的差异，那些老部下由于在创业时期就跟随老板一起打拼，加盟时并不太在乎薪资的多少。随着职业经理人

8、的加盟，他们眼看着这些外部加盟公司的主管，一个个拿着比自己还高的薪资，心里很不服气，凭什么这些人刚刚加盟宏泰公司，【案例】12如何为宏泰公司设计职位薪酬体系【案例】 就拿这么高的薪资？而那些从高校招聘并由自己培养的大学生，现在也逐步成长起来了，也都能独挡一面了。但是，他们的薪资却比那些跟随老板创业的主管还要低，为此这些大学生们也都很不服气，我们的学历都高，也都能够独挡一面，现在却拿的薪资是最低的？而那些从外企加盟的职业经理人却认为：公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作的难度都有很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，若是都要一碗水端平肯定是不行的。为了薪资这件事情，财务部刘总

9、监和计划部陈总监曾经找过人力资源部的张总监，张总监将他们的情况反映给公司董事长谢总。谢总没想到有这么多主管为了薪资的事情都搞得没心情工作了，鉴于这种情况，谢总下决心进行薪酬改革，委托人力资源部张总监来负责牵头实施薪酬改革。张总监向谢总建议：宏泰属于资金密集型的机械行业。参照国内外大型公司的做法，采用基于职位的薪酬体系比较合适，谢总也同意了。 假如您是人力资源部总监，如何来设计职位薪酬体系？13工作分析职位评价市场薪酬调查薪酬水平定位基于职位的薪酬结构薪酬结构的管理机制一 基于职位的薪酬体系设计14步骤一 工作分析，形成职位说明书工作分析回答了两个问题： （1）该职位应该做什么？怎么做？为什么要

10、做？ （2）什么样的人来做是职位最合适的？1、工作分析的方法（1）问卷调查法（2）现场工作日记/日志法（3）访谈法（4）观察法（5）典型事例法15步骤二 职位评价定性方法定量方法特点排序法要素比较法岗位间相互比较简单分类法要素计点法岗位与尺度比较16方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点排序法非量化对职位整体进行评估是在职位与职位之间进行比较简单、容易操作、省时省力主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型公司简单分类法非量化对职位整体进行评估是将职位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值要素比较法量化对职位要素进行评估是在职

11、位与职位之间进行比较 可以较准确确定相对价值因素的选择较困难、市场工资随时在变化要素计分法量化对职位要素进行评估是将职位与特定的级别标准进行比较可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大，费时费力岗位评价的基本方法比较17根据点数大小对职位进行排序序列职位名称点数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557成本会计3558培训主管4059会计主管42510项目经理47011人力资源经理54512财务经理55013市场经理56518按照职位点数对职位进行初步分组职位等级职位名称点数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办

12、2102603工会财务主管总经理秘书行政事务主管成本会计3353453553554培训主管会计主管项目经理4054254705人力资源经理财务经理市场经理54555056519正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间职位点数等级点数跨度11527以上1048852694494878410448737140963323705293331425429232152532176214113717520自己做薪酬调查，基本步骤如下图步骤三 市场薪酬调查第1步：明确薪酬调查的目的第2步：界定相关劳动力市场第3步：选择要调查的职位第4步：确定要调查的内容第5步：实施薪酬调查第6步：分析调查结果第7步：绘制市场

13、薪酬曲线2122步骤四 薪酬水平定位解决两个选择问题:1、薪酬策略选择 2、薪酬构成选择1、薪酬策略选择 相对市场平均水平，公司在薪酬上采取何种策略：领先策略、匹配策略还是滞后策略？如果采取领先（滞后）策略，领先（滞后）的比例是多少？其影响因素：公司战略人员类别薪酬在公司总成本所占的比重公司的支付能力企业文化232、薪酬构成选择 薪酬构成是指在薪酬中，基本工资、奖金（含长期激励和短期激励）及福利（这里主要指非法定福利）所占比重。考虑四个因素：奖金基本工资福利强弱（3）激励性：奖金福利基本工资强弱（4）灵活性：（1）附加成本：基本工资和奖金高，福利低（2）工作性质：比如销售人员奖金所占的比重就应

14、当比研发人员大 24薪酬设计的相关概念薪资 (货币价值)薪级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线(a-d)/(c-d):b:a:（a-b）/b:e、f、g:某等级最大值某等级最小值带宽相邻等级的重叠某等级中位值 （f-e）/e:相邻等级级差25领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度Plan Year26滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度Plan Year27匹配型政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度Plan Year28检查薪资区间中点值与市场水平的比较比率，对问题职位的

15、区间中点值进行调整29$3200$4000 $4800 $3520$4400 $5280 $3870$4840 $5810$4260$5320 $6380等级 1等级 2等级3等级4等内最小值等内中位值等内最大值Traditional Structure传统薪资结构管理序列技术序列专业序列管理支持序列$5500$11800IIIIIIIV$4000$8500IIIIIIIV$3500$8000IIIIIIIV$3200$6700IIIIIIBroadband宽带薪资结构步骤五 基于职位的薪酬结构30根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中点值来建立薪资结构31步骤六 薪酬结构的管理机制主要包括两

16、个方面：一、入轨机制：就是现有人员和新进员工如何进入这样的薪酬框架，体现在如何核薪；二、调整机制：就是如何根据业绩、能力和资历的变化以及其它因素来对人员的薪酬进行调整，体现在如何调薪。32【练习】回归拟合33【练习】薪资等级范围的宽度浮动幅度（宽带）=（薪资最大值薪资最小值）/薪资最小值100%薪资最小值=中点值（1+0.5浮动幅度）薪资最大值=薪资最小值（薪资最小值浮动幅度）练习：1、Mid=80,790， Range spread=35% Min=? Max=?2、Mid=68,000，Max=102,000 Mix=? Range spread=?3、Min=72,000，Mid=100

17、,800 Max=? Range spread= 4、Range spread=50%，Max=89,000 Min=? Mid=?5、Min=72,000，Range spread=40% Max=? Mid=?6、Mid=80,000，Max=110,000 Min=? Range spread=?34如何为光明软件公司设计能力薪酬体系 上海光明软件公司成立于本世纪初，经过十余年的发展，已经发展成一个销售收入10余亿元人民币的公司。公司是上海市高新技术企业，市优秀科技型公司，公司有500多名员工，80%以上具有大学本科学历，近60%的员工拥有硕士和博士学位。公司岗位序列包括：技术人员、项目

18、管理人员、管理支持人员、营销人员、主管人员等五个不同岗位序列。公司总经理刘峰是留美博士，曾在微软美国本土担任技术研发部门的主管，刘总知道公司所处的行业，最关键的竞争要素就是人力资源，他希望公司能够采取基于能力的薪酬体系，因为竞争对手们都是采取的基于能力的薪酬管理体系。他上周曾找到公司的人力资源部经理李明华，要求李经理能够尽快实施基于能力的薪酬体系。 假如您是该公司李经理，请问您如何来设计基于能力的薪酬体系？【案例】35二 基于能力的薪酬体系设计开发分层分类的能力素质模型建立基于能力的薪酬结构对员工进行素质评价和工资定位界定组织的核心能力步骤1步骤2步骤3步骤436步骤一 界定组织的核心能力公司

19、给顾客创造的价值能力域 1能为组织创造竞争优势的能力 核心能力 A 核心能力 B 其它能力能力公司给顾客创造的价值能力域 2能力域 3能力域 4其它必要的能力顾客顾客组织部门团队个体37步骤二 开发分层分类的能力素质模型职位管理经营管理序列管理支持序列职位序列技术序列职位种类职位职位职位职位工艺类职位职位职位设计类财务类生产类经营类管理类38步骤三 建立基于能力的薪酬结构职位序列职位种类1级2级3级4级5级管理序列执行类/标准档位+3档+4档+5档经营类/标准档位+3档+4档+5档生产序列质量类-1档标准档位+2档/生产类-2档标准档位+2档+3档/营销序列销售类-1档标准档位+2档+3档/市

20、场类-1档标准档位+2档+3档/技术序列研发类-2档标准档位+2档+4档+5档管理支持序列行政类-2档标准档位+2档/财务类-2档标准档位+2档+3档/人力资源类-2档标准档位+2档+3档/战略研究类-2档标准档位+2档+3档/39步骤四 对员工进行素质评价及薪资定位职位序列等级职位全薪带宽MinMidMax技术序列资深工程师省略省略省略省略高级工程师75001312518750150%III工程师5000875012500150%II助理工程师350061258750150%项目管理序列项目总监省略省略省略省略IV高级项目经理100001750025000150%III项目经理7000122

21、5017500150%II助理项目经理4500787511250150%管理支持序列III高级专员400060008000150%II专员300045006000150%助理专员200030004000150%营销序列III主任业务员省略省略省略省略II高级业务员省略省略省略省略业务员300052507500150%管理序列IV总监省略省略省略省略III经理100001750025000150%40三 几种常用的薪资结构表典型的等级薪资结构表示例41典型的岗位等级薪资结构表示例42宽级薪资结构表示例43管理支援 生产技术某公司宽级薪资架构示例44Q&A(问题与解答)要点整理三人学习45二 短期

22、绩效奖金方案设计一 常用的奖金支付方式第三讲 绩效奖金分配方案设计46如何为宏泰公司设计绩效奖金方案【案例】 宏泰机械公司根据年度经营绩效确定绩效奖金的发放总额为2000万，公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。已知条件：1、各个部门的绩效系数2、所有员工的个人工资和个人绩效系数3、公司十个部门的人数和公司总人数47一 常用的奖金支付方式1、利润分享计划2、收益分享计划3、目标分享计划48二 短期绩效奖金分配方案设计【讨论】贵公司是如何进行奖金分配的？有什么困惑？分组讨论5分钟，小组派代表发表意见49五步法设计绩效奖金分配方案步

23、骤一 确定企业奖金包50步骤二 确定部门战略贡献系数和部门绩效系数部门考核等级部门绩效系数超出期望1.2/1.1达标1.0未达标0.9/0.8部门考核等级部门绩效系数超出期望1.4/1.3完成期望1.2/1.1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改进0.7/0.651战略贡献系数权重部门业绩系数权重40%60% 战略贡献系数与部门绩效系数权重分配比例52步骤三 确定部门奖金包假如某部门A的战略贡献系数为1.2，部门绩效系数为1.1，部门A的奖金系数为：部门i奖金包53步骤四 确定员工岗位绩效系数岗位考核等级岗位绩效系数建议比例超出期望1.3/1.420%（20%）完成期望1.1/1.2基本完成

24、1.060%（70%）需努力0.8/0.920%（10%）需改进0.6/0.7（岗位绩效系数变动单位为0.1）54步骤五 将部门奖金包分配到岗位员工i奖金=55Q&A(问题与解答)要点整理三人学习56第四讲 福利管理方案设计二 福利方案设计一 福利的主要形式57如何为宏泰公司设计福利方案【案例】 宏泰机械公司在完善了薪酬管理体系和奖金分配方案后，接着对福利体系也进行了改革。公司目前为每一位员工缴纳了国家规定的保险。 如何为宏泰公司设计福利方案？58 员工福利按照其制定的依据不同可以划分为两类：一类是国家法定福利，是根据国家的政策、法律和法规，企业必须为员工提供的各项福利，具体而言是企业必须为员

25、工缴纳的各种社会保险和住房公积金；另一类则是企业补充福利，它是企业根据自身的管理特色、财务状况和员工的内在需求，向员工提供的各种补充保障计划以及向员工提供的各种服务、实物、带薪休假等。一 养老保险 我国的养老保险制度 (1) 基本养老保险 (2) 企业补充养老保险（又称企业年金） (3) 职工个人储蓄性养老保险二 失业保险三 医疗保险四 工伤保险五 生育保险六 住房公积金一 福利的主要形式59（一）企业补充养老金计划（企业年金计划）（二）企业补充医疗计划（三）法定休假（四）其它福利项目1、额外金钱收入：如年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的加薪、过节费、分红、物价补贴、消费、购物卷等等；2、超时

26、薪金： 超时加班费、节假日值班费或加班优待的饮料、膳食等；3、生产性福利设施： 舒适的办公环境；4、住房性补贴：免费单身宿舍、夜班宿舍、廉价公房出租或廉价出售给本企业员工、提供购房低息或无息贷款等；5、交通性福利：员工上下班的班车服务、市内公交费补贴或报销、个人交通工具（自行车、摩托车或汽车）购买的低息（或无息）贷款以及补贴、交通工具的保养费、燃料补助等；6、饮食性福利：免费或低价的工作餐、工间休息的免费饮料、餐费报销、免费发放食品、集体折扣代购食品等；7、教育培训性福利：企业内部在职或短期的脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书刊购买补贴、为本企业大学进修补贴等；8、文体旅游性福利：

27、有组织的集体文体活动（晚会、舞会、郊游、野餐、体育竞技等）、企业自建文体设施（运动场、游泳场、健身房、阅览室、书法、棋、牌、台球等活动室）、免费或折扣电影、戏曲、表演、球票、旅游津贴、免费提供的车、船、机票的订票服务等；9、金融性福利：信用储蓄、低息贷款、存款户头特惠利率、预支薪金、额外困难补助金等；10、其它生活性福利：洗澡、理发津贴、降温、取暖津贴，优惠提供本企业产品或服务等二 企业补充福利60贵公司是如何设计福利方案的？有什么困惑？分组讨论5分钟，小组派代表发表意见三 流行的福利方案61当前较流行的长期激励项目储蓄计划期权股票计划留才奖金住房贷款62当前较流行的福利项目团体保险免费体检补

28、充年金保险提供住房基金63当前较流行的额外补贴项目俱乐部会员公司提供小车个人小车补贴教育补贴64留才奖金主管级员工中级管理者高级管理者高层管理者65Q&A(问题与解答)要点整理三人学习66第五讲 薪资管理技巧二 如何核定新进人员薪资三 如何设计年度绩效加薪方案四 如何设计员工晋升加薪方案一 如何有效控制薪酬成本五 如何处理员工自己提出的加薪要求67如何为宏泰公司控制薪酬总成本【案例】 宏泰机械有限公司成立于上世界90年代末，处于一个非常有潜力的行业， 近年来发展突飞猛进，不但公司人数达到3000人，去年的销售额达15亿元人民币。公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务

29、部、人力资源部、总经办等十个部门组成。 请问如何控制宏泰公司薪酬总成本？68(一) 加薪幅度 年末平均薪酬年初平均薪酬年度加薪幅度= 100% 年初平均薪酬一 如何有效控制薪酬成本69方法一 根据薪酬费用比率推断合理的薪酬费用总额(二) 薪资预算方法 薪酬费用总额 薪酬费用总额/员工人数薪酬费用比率= = 销售额 销售总额/员工人数70 假设某公司根据过去数年的经营业绩，得出本公司的合理薪酬费用比率为12%，公司现有员工100名，每人月平均薪酬水平（含福利）为4 000元，则现有的薪酬费用和销售总额为：年薪酬费用总额=4 000元12月100人=480万元年销售额=480万元12%=4 000

30、万元假设公司预测年销售额可以增加10%，即目标年销售额=4 000万元（1+10%）=4 400万元目标年度薪酬费用总额=4 400万元12%=528万元薪酬费用总额增长率=（528万元480万元）480万元=10%71盈利可变成本固定成本YX亏损销售数量成本与收入A销售收入线总成本线方法二 根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率72盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求的销售额的计算公式分别是： 固定成本 盈亏平衡点= 1变动成本比率 固定成本+股息分配边际盈利点= 1变动成本比率 固定成本+股息分配+企业盈利保留安全盈利点= 1变动成本比率 薪酬成本总额最高的薪酬支付比率= 盈亏平衡点 薪

31、酬成本总额可能的薪酬费用比率= 边际盈利点 薪酬成本总额安全的薪酬费用比率= 安全盈利点73示例 举例来说：现在假定某公司的固定费用为2000万元（含薪酬成本1200万元），变动成本比率为：60%，则在实现盈亏平衡经营时， 盈亏平衡点 =2 000万元（160%） =5 000万元1、最高的薪酬费用比率=1 200万元5 000万元=24% 在实现边际盈利时，假设公司计划实现600万元的微弱盈利，则： 边际盈利点 = （2 000万元+600万元） （160%） =6 500万元 2、可能的薪酬费用比率=1 200万元 6 500万元=18.5% 假设公司除有适当的盈余分配600万元之外，还计

32、划为企业的发展保留1 000万元的盈余，则会有：安全盈利点 =（2 000万元+600万元+1 000万元） （160%）=9 000万元 3、可能的薪酬费用比率=1 200万元9 000万元=13.3% 74二 如何核定新进人员薪资【讨论】贵公司是如何核定新进人员薪资的？有什么困惑？分组讨论5分钟，小组派代表发表意见75两种情况 新进无经验： 新进有经验：76某著名外资公司新进人员核薪示例学历职位职级试用期合格后高中/三专事,技,管/作初等780/760870/845高中专/高中技事,技,管/作中等800/780888/870各类中专/高中/职高检验员中等760845(1)、高中/中专学历职

33、位职级试用期合格后成教大专事务员/技术员/管理员高等14401600一般大专15401710前 25 名大16001778前 15 名大专员/助工初等20002220前 5 名大21002330各类大专作业员/检验员高等9601066(2)、大专学历职位职级试用期合格后成教大本专员/助工初等20002220一般大本中等23802645前 25 名大24802760前 15 名大高等27603065前 5 名大28603170(3)、本科新进无经验人员核薪参考标准77示例研发人员核薪参考标准某著名外资公司新进人员核薪78示例直接经验时间任EE、IM职任技术、供应链、制造职任管理支持单位职6月1年

34、无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.35*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.20*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.1*0.91.1年2年无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.7*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.50*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪1.35*0.92.1年3年无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.95*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪1.75*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.55*0.93.1年4年无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*2.15*0.9无经验起薪*

35、1.0*0.9至无经验起薪*1.95*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.7*0.94.1年5年无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*2.3*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*2.1*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.8*0.95.1年6年无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*2.4*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*2.2*0.9无经验起薪*1.0*0.9至无经验起薪*1.85*0.96年以上视情况而定新进有经验人员核薪参考标准某著名外资公司新进人员核薪79三 如何设计年度绩效加薪方案【讨论】贵公司是如何进行绩效加薪的？有什么困惑？分

36、组讨论5分钟，小组派代表发表意见80如何为宏泰公司设计绩效加薪方案？ 宏泰机械有限公司成立于上世界90年代末，处于一个非常有潜力的行业， 近年来发展突飞猛进，目前公司人数已具有3000人的规模，2011年的销售额达15亿元人民币。公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。经公司董事会决定2012年全公司加薪幅度为8%。全公司每月发放薪资为1250万元。 2009年营业收入8.2亿，利润4300万 2010年营业收入11.6亿，利润7100万 2011年营业收入15亿， 利润1.04亿 请问如何为宏泰公司设计绩效加薪方案？【案例】81

37、1、基于绩效等级的绩效加薪绩效等级A等B等C等D等20%40%30%10%绩效加薪幅度11%9%7%02、基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪与市场平均薪酬 水平的差距 加薪幅度 绩效等级1.21.11.20.91.00.80.90.8超过20%超过10%基本持平低于10%低于20%20%25%25%20%10%A20%9%11%13%15%18%B40%7%9%11%13%15%C30%5%6%7%8%9%D10%00000824、基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪与市场平均薪酬水 平的差距 加薪幅度 和加薪频率 绩效等级 1.21.11.20.91.00.80.9

38、0.8超过20%超过10%基本持平低于10%低于20%20%25%25%20%10%A20%9%15个月18个月11%12个月15个月13%10个月12个月15%8个月10个月18%6个月8个月B40%7%18个月21个月9%15个月18个月11%12个月15个月13%10个月12个月15%8个月10个月C30%5%21个月24个月6%18个月21个月7%15个月18个月8%12个月15个月9%10个月12个月D10%000003、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪 薪资对比率 加薪幅度 绩效等级76%51%75%26%50%25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%

39、9%11%13%15%B40%7%9%11%13%C30%5%6%7%8%D10%0000835、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪 薪资对比率 加薪幅度和 加薪频率绩效等级76%51%75%26%50%25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%9%12个月15个月11%10个月12个月13%8个月10个月15%6个月8个月B40%7%15个月18个月9%12个月15个月11%10个月12个月13%8个月10个月C30%5%18个月21个月6%15个月18个月7%12个月15个月8%10个月12个月D10%00006、 基于一次性发放的绩效奖金84宏泰

40、公司绩效加薪八步法步骤一、确定绩效加薪的预算。公司今年加薪预算为8%，公司发放的基本总薪资是1250万元，则8%的加薪预算是100万；85步骤二、汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为：优秀20%（A等），良好40%（B等），合格30%（C等），不合格10%（D等）；绩效评估等级特秀（A等）良好（B等）合格（C等）不合格（D等）员工分布比例（%）20%40%30%10%86步骤三、根据公司的实际情况来统计员工薪资对比率取值范围的百分比。假设薪资对比率处于四分位员工的百分比为15%，处于三分位员工的百分比为40%，处于二分位员工的百分比为25%，处于一分位

41、员工的百分比为20%。（薪资对比率=（目前薪资薪级下限）（薪级上限薪级下限）100%，薪资对比率25%的为一分位，薪资对比率在26%50%范围内的为而分位，薪资对比率在51%75%范围的为三分位，薪资对比率76%的为四分位）；薪资对比率四分位三分位二分位一分位76%51%75%26%50%25%员工分布比例15%40%25%20%87步骤四、将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效加薪矩阵图，绩效矩阵图中（红颜色）所有单元格的百分数相加的总和等于100%。（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企业中有3

42、%的人员，他们的绩效等级为A等并且薪资对比率处于四分位；A2=8%的意思是企业中有8%的人员，他们的绩效等级为A等并且薪资对比率处于三分位；B1=6%的意思是企业中有6%的人员，他们的绩效等级为B等并且薪资对比率处于四分位；B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）； 薪资对比率 员工比例 绩效等级76%51%75%26%50%25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%3%(A1)8%(A2)5%(A3)4%(A4)B40%6%(B1)16%(B2)10%(B3)8%(B4)C30%4.5%(C1)12%(C2)7.5%(C3)6%(C4)D10%1.5%(D1)4%

43、(D2)2.5%(D3)2%(D4)88步骤五、假设绩效加薪矩阵图1中每个单元格中（红颜色）的员工基本薪资增长如绩效加薪矩阵图所示。（假设处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率处于四分位的员工绩效加薪为1X，处于C2方格中的员工绩效加薪为1.2X，处于C3方格中的员工绩效加薪为1.4X，处于C4方格中的员工绩效加薪为1.6X；其余绩效等级为B等、A等如图所示，绩效等级为D的不予绩效加薪）； 薪资对比率 加薪幅度 绩效等级76%51%75%26%50%25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%1.8X2.0X2.3X2.6XB40%1.4X1.6X1.8X2.0XC30

44、%1X1.2X1.4X1.6XD10%000089步骤六、将绩效加薪矩阵图中（红颜色）各单元格中的员工分布比例乘以绩效加薪矩阵图中（红颜色）各单元格中绩效加薪的百分比，形成绩效加薪矩阵图 薪资对比率 加薪幅度 绩效等级76%51%75%26%50%25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%0.054X0.16X0.115X0.104XB40%0.084X0.256X0.18X0.16XC30%0.045X0.144X0.105X0.096XD10%000090步骤七、将绩效矩阵图所有单元格中（红颜色）数字相加和为8%，8%即公司绩效加薪的预算，计算得出X的值，再用X的值来计

45、算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分比。如绩效矩阵图 薪资对比率 加薪幅度 绩效等级76%51%75%26%50%25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%9%11%13%15%B40%7%9%11%13%C30%5%6%7%8%D10%000091步骤八、根据预算情况，对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。 宏泰公司的生产部员工的绩效加薪方案。 该部门月基本总薪资为24200元，8%的加薪比例使得该部门的预算为24200元*8%=1936元。也就是说该部门除了绩效等级为D

46、等以外的员工都来分享1936元的预算。根据绩效矩阵图中的数据分别运用于图表中。在部门总调薪成本不变的条件下进行微调，直到符合部门的预算为止。如下图表。 92工号姓名职等职称薪资分位目前薪资考绩建议加薪幅度建议加薪金额实际加薪金额实际加薪比例1023谢超群6经理四分位5000A9.0%450.0 4208.4%1456杨光6主任二分位3200B11.0%352.0 34010.6%1789沈继红7专员四分位2900B7.0%203.0 2006.9%1122刘铭7专员三分位2200C6.0%132.0 1205.5%1455章雯丽8专员四分位2400C5.0%120.0 1104.6%1788李晋元8专员二分位1900A13.0%247.0 24012.6%2121刘菲菲9助理专员三分位1700B9.0%153.0 1408.2%2454贾彬9助理专员三分位1550C6.0%93.0 855.5%2787吴国斌9助理专员二分位1300B11.