管理学中的决策力ppt课件

1、决策第二章.问题： 1.假设天气阴天，他出门要不要带雨伞？ 2.今天的午饭他想吃什么样的菜肴？ 3.大学毕业后他是考研讨生还是直接参与任务呢？他想从事什么样的任务？ 4.在大学里要不要交女朋友呢？ 5.假设他有500万元，他想用它来干什么？ 6.假设他面临一份月薪3000元，但他不感兴趣的任务，和另一份月薪2000元，但他非常喜欢的任务，他选哪一份呢？为什么？ 7.他是先成家再立业，还是先立业再成家呢？.案例 一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开场时老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指摘农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了1公里,

2、他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝敬。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决议谁也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，本人也翻身上骡。两人一同骑着骡又走了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指摘他们虐待牲口！ 请问：他假设是那位老农，他会怎样做？.管理就是决策。 西蒙知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 .主要内容第一节 决策的含义及其类型第二节 决策的程序及其原那么第三节 决策方法及其特征.决

3、策的含义决策的特征决策的构成要素决策的作用决策的内容决策问题的类型前往第一节 决策及其类型.决策就是人们为了到达一定的目的，在掌握充分信息和对有关情况进展深化分析的根底上，用科学的方法拟定和评价各种方案，从中选出合理方案并加以实施的过程。运营决策 是指企业为了实现预期的运营目的，从多种可供选择的可行方案中选出一个最优或较称心方案的过程。一、决策的含义进一步解释.狭义上的决策狭义上的决策是“在几种方案中进展选择，是最后的“点头活动。“象个骑马思索的人，思索成熟之后，忽然把他的决议指示给他的随从。就像采购活动，他的购买行为的最后一个阶段到目的商店里去选购他所想要的商品。广义上的决策是一个复杂的活动

4、过程，不仅包括狭义上的决策，还包括决策以前的信息搜集、市场调查、拟定方案、对比择优、实施反响等一系列活动，是一个动态的过程。普通意义上的决策是指广义上的决策。广义上的决策.二、决策的特征决策要有明确的目的。决策要有两个以上的决策方案。决策要进展综合分析和评价。决策是一个优选和动态的过程。决策的本质就是择优。.三、决策的构成要素决策者。可以是单独的个人或组成的群体如委员会；决策目的。决策行动方案所期望到达的成果和价值；自然形状。不以决策者客观意志为转移的情况和条件；备选方案。可供选择的各种行动方案；决策后果。决策行动所引起的变化或后果；决策准那么。选择方案所根据的原那么和对待风险的态度。.四、决

5、策的作用决策的正确与否是管理活动成败的关键。添加运营成果，有赖于提高决策正确程度和管理效率。运营成果=管理效率决策的正确程度 决策是管理的重要任务。决策是管理人员的首要任务。决策普遍存在于管理活动中。在管理职能中都能表达决策职能的影子。 .计划组织领导控制 组织的长远目标是什么？ 什么战略能够最好的实现这些目标？ 组织的短期目标是什么？ 每个目标的困难程度有多大？ 直接向我报告的下属是多少人？ 组织中的集中程度有多大？ 职务如何设计？ 组织何时应实行改组？ 我应当如何对待缺乏积极性的雇员？ 在特定的环境中，那一种领导方式最有效？ 一个具体的变化将如何影响工人的生产率？何时是激发冲突的最恰当时机

6、？ 组织中的那些活动需要控制？ 如何控制这些活动？ 绩效偏差达到什么程度才算严重？ 组织应建立哪种类型的管理信息系统？管理职能中的决策.五、决策的内容运营战略方面的决策技术更新开展方面的决策消费管理方面的决策财务本钱方面的决策市场营销方面的决策组织和人事方面的决策.六、决策问题的类型详细类别按照决策的重要性划分按照决策的反复性划分按照决策的条件划分按照决策的根据划分按照决策的人数划分.一按决策的重要程度划分战略决策。确定企业长期的运营目的、运营方针、产品开发、技术更新、组织机构的变卦等。详细说，某企业筹集到一笔资金，适用于老产品中的技术改造，还是用于新产品的开发更有利，就是战略决策。管理决策。

7、短期详细的战术决策。消费方案的制定，资金的筹集、产品的销售等。如一批产品是以较低价钱投入本地市场还是以较高价钱投到外地市场就是管理决策。业务决策。详细的业务决策。作业方案、存活控制、消费组织的内部调整、某一个部门内部的决策。详细说一批产品是今天投放市场还是明天投放就属于业务决策。.管理层次与决策种类的关系最高管理层中间管理层基层管理层战略决策管理决策业务决策.二按照决策的反复性划分程序化决策Programmed decision。是指可以按照一定的程序、处置方法、规范而做出的决策。应阅历过类似情况的问题，经常发生的问题。如在餐厅里吃饭，效力员把饮料溅到顾客的衣服上，经理怎样办？员工早退、迟到等

8、，管理者处置的是构造良好问题。破费时间少，本钱低，效率高。非程序化决策Nonprogrammed decision。处置的构造不良问题。如决议能否与其他组织合并，如何重组等，能否封锁亏损的企业等，制定新的营销战略。无规律可循，没有固定的方式，没有“现成的处置方法cut and dried method，需求发扬发明性的思想，对他进展“量体裁衣的处置custom tailored treatment。.图示：问题类型、决策类型与组织层次非程序化决策程序化决策不良构造的问题类型构造良好的组织层次低层高层.问 题需求决策吗？是常规决策吗？按照现有程序、规那么、制度进展程序化决策监测结果经过发明性思想

9、寻觅处理方法进行非程序化决策YYN图示：通用决策方式.三按照决策的条件划分1确定性决策。是指决策者确知环境条件，每一种备择方案只需一种的执行后果，决策过程只需直接比较各种备择方案的执行后果。如：某一个人的余款到银行存款的决策。他有多种选择：活期存款、定期存款又分为一年、两年、三年、五年等。当然，也可以购买国库券、买保险。.风险型决策。是指决策者不能预先确知环境条件和能够出现的形状，但能够形状的数目与概率可以预先客观估计，在每种不同的形状下，每个备择方案会有不同的执行后果，所以不论那个方案都有风险。 如：某厨师烧菜，用仅剩下的三个蛋炒蛋。他曾经向碗中打了两个鸡蛋，打第三个鸡蛋时，厨师凭阅历觉得，

10、30%能够该蛋已臭，当时油锅已沸腾，没有时间再取一个碗来试这个鸡蛋是好事坏。这就是一个风险条件下的决策。假设打入碗中，能够三个鸡蛋全被毁坏；假设不打入碗中，用两个蛋炒蛋，能够因量少招致客人不满。厨师略一沉吟，甩手将第三个蛋仍入了渣滓箱。他觉得他的决策明智吗？为什么？三按照决策的条件划分2.不确定性决策。是指决策者不能预先确知环境条件，能够有几种形状和各种形状的概率无从估计，决策者对各个备择方案的执行后果难以确切估计，这种备择方案的不确定性来自于环境条件的不稳定性。实践上大多数企业的决策是不确定的。如某公司欲开展海外业务，想选择一种适宜的进入海外市场的方式：间接出口、直接出口、或者直接投资。面临

11、的环境条件高度不确定，世界范围的政治、经济、文化等都在不断变化。在不稳定条件下决策，关键在于尽量掌握有关信息，根据决策者的直觉、阅历和判别果断行事。如诸葛亮的空城计。三按照决策的条件划分3.对策性决策。当决策问题的一方为具有明智的人而不是客观上中立的自然形状时，这种决策就是对策型决策，也叫对抗型或竞争型决策。就是根据竞争对手的战略变化，相应的改动本人的战略。如下棋、打扑克、体育竞赛，以及寡头垄断市场构造下的竞争，都属于此类决策。如古代的田忌赛马属于典型的对策型决策。运用博弈论、运筹学进展决策。在市场竞争中很多战略都属于对策型战略，如企业之间的很多降价战略，彩电大战、空调大战、VCD大战等等。三

12、按照决策的条件划分4.搏弈-囚犯问题法庭单独审问甲乙两名囚犯。假设甲乙都不招供，那么都判处2年徒刑；假设都招供，那么都判处5年徒刑；如甲招供，乙不招供，那么判甲1年徒刑，乙10年徒刑；如甲不招供，乙招供，那么判甲10年徒刑，乙1年徒刑。问题：甲乙该如何处置当前的问题？乙不招乙招甲不招甲招-2 -2-10 -1-1 -10-5 -5.博弈-智猪问题猪圈里有一大一小两头猪。猪圈的一边有一个踏板，每踏动一次踏板，另一边的投食口就会有少许食物落下。当小猪踏动踏板时，大猪会在小猪到达投食口前吃完落下的食物；假设是大猪踏动踏板，大猪有时机在小猪吃完食物前到达投食口，并能得到剩余的事物，设为1/5。问题：两

13、只猪会采取什么战略？小猪不踏踏板小猪踏动踏板大猪不踏踏板大猪踏动踏板0 04/5F 1/5F0 F0 0.四按照决策的根据划分阅历决策。在信息不全时，依托过去的阅历和对未来的直觉进展决策。此时，决策者的客观判别和个人价值观起主要作用。决策中感性成分多，理性成分少。“其人存，那么其政举；其人亡，那么其政息。科学决策。是指决策者按照科学的程序，根据科学的实际，用科学的方法进展决策。运用现代工具，如电子数据处置系统EDP、管理信息系统MIS、决策支持系统DSS等。美国耗资300亿美圆的“阿波罗登月方案。.五按照决策的人数划分1个人决策：就是决策者只需一个个体的决策制定过程。个体决策的最大的优点就是效

14、率高，而且责任明确，节省时间，决策迅速。适用于时间紧迫，来不及仔细思索，或者是一些常规性的事务。个人的特征对决策制定也起着重要的影响作用。这些行为特征很多，如行为耐久性、对刺激的反响、感知的方式、直觉的选择性和成见效应，还有动机、记忆、习惯、偏好等。.群体决策：在一个正式组织里，纯粹的个人决策很少，更多的决策是由两人或两人以上的群体做出的。“三个臭皮匠顶个诸葛亮。群体决策最大的优点就是比任何个体拥有更广泛的知识、信息、阅历，从而有助于人们更好地了解和接受所制定的决策，特别是那些实施决策的人们。在当今世界上越来越多的企业采用群体决策，研讨证明，管理者40%或更多的时间是破费在各种会议上，毫无疑问

15、，这些时间的大部分用于确定问题、找到处理问题的方案以及如何实施方案。五按照决策的人数划分2前往“决策的类型转入“补充资料.第二节 决策的原那么和程序 一、决策的原那么 二、影响决策的要素 三、决策的根本要求 四、决策的程序 前往.一、决策的原那么一信息准确原那么二对比择优原那么三发明性原那么四可行性原那么五跟踪反响原那么六集体性原那么.二、影响决策的要素例行决策和例外决策。决策需求的时间。决策的风险。对决策者的接受和支持程度。主管人员作为决策者的个人才干。.三、决策的根本要求1 一把握住问题的关键 决策过程的开场，首先要求找出关键性问题和认准问题的关键，并阐明为什么要针对这个问题而不是针对其他

16、问题作出决策的理由。关键问题抓不住，就处理不了问题。二明确决策的目的三至少要有两个以上的可行方案 每个可行方案都要具有以下条件： 1可以实现预期目的； 2各种影响要素都能定性与定量地分析； 3不可控的要素也大体能估计出其发生的概率。.四要对决策方案进展综合评价。 每个方案都有积极作用和消极作用。“既要马儿跑，又要马儿不吃草是不现实的；但“既要马儿跑，又要马儿少吃草是能够的。五敢冒风险。 一是具有勇气，敢于承当风险与责任；二是冒险不等于蛮干，是有方案又思索的冒险。六把决策过程看作是一种学习过程。 决策是一个动态的不断进取不断提高的过程，在决策的实施过程中，逐渐完善与修正。三、决策的根本要求2.四

17、、决策的程序一确定目的 1. 发现问题 2. 分析产生问题的缘由 3. 确定决策目的。在制定决策目的时，要思索以下要素： 目的的重要性，即提出最大的、最重要的目的，小的、次要的目的不列入； 目的的能够性，即各项资源能否可使目的实施具有能够； 目的的可行性，即执行时大中小目的可以配合起来，层层保证目的实现； 目的的可衡量性，即目的的衡量要有详细的规范，并尽能够地量化，以便于执行和考核； 目的的可伸缩性，即目的应有一定的弹性，要根据情况的变化随时对目的作必要的修正。.二拟定备选方案 1.由近及远。先从本人熟习的阅历方案中寻觅，再及其他。 2.由简到繁。先找简单的方案，再找复杂的方案。 3.由易到难

18、。先找最有把握控制行动后果的方案，后找那些不容易控制行动后果的方案。 4.由快到慢。先是时间少的，再是时间多的。三评价和选择方案。 1.价值规范。越接近决策目的越好。 2.称心规范。“足够称心即可。 3.期望值规范。最大期望值准那么。四实施与修正方案。.发现问题确定目的拟定方案评价选择方案实施审查方案图示：决策过程表示图.第三节 决策方法及其特征定性决策方法 综述详细方法一特尔菲法二畅谈会法三综摄法四强迫联想法五列名小组法六迂回探求法定量决策方法综述详细方法一确定型决策方法包括：直观法、系统分析决策法和模型选优决策法二风险性决策法包括：期望值法和决策树法三不确定型决策方法包括：乐观法、悲观法、

19、折衷法、时机均等法、 懊悔值法和多目的决策法前往.一、定性决策方法又称为“软方法，是建立在心思学、社会学、行为科学等根底上的“专家法，它经过合理构造的专家群体，直接利用专家的判别力，并经过各种有效的组织方式、方法、步骤和环境气氛，促使专家发扬发明潜能的决策方法。优点：灵敏简便，顺应性强，能调动专家和职工的积极性。缺陷：易受群体知识构造倾向性的影响，易犯客观阅历主义错误，缺乏准确的论证。适用范围：运用于受社会要素影响较大，所含不确定要素多的综合性决策，特别是战略决策问题。.二、定量决策方法又称为“硬技术，是建立在数学模型的根底上，运用计算机技术来对决策对象进展计算和量化研讨以处理决策问题的方法。

20、优点：方案优劣的界限清楚，决策建立在比较可靠的科学根底上，减少了客观性。缺陷：比较机械，有不少决策要素不能计量，特别是企业外部环境变化较大时，弹性较小。适用范围：适用于反复性的程序化的决策和战术业务性的决策。.(一)德尔菲法Delphi Method步骤针对问题设计咨询表格；将咨询表函寄给相关领域专家10-50人；专家将填好的表格匿名寄回；整理专家意见，并反响，专家 再次回答以下问题；35轮反复，专家意见趋于一致。特点 匿名性、反复性、收敛性关键 咨询表的设计、专家的选择 .二畅谈会法Brainstroming亦称头脑风暴法。这种方法便于发表发明性意见，便于搜集新想象。通常是将对处理某一问题有

21、兴趣的人集合在一同，在完全不受约束的方式下，敞开思绪，畅所欲言。其目的在于发明一种畅所欲言、自在思索的环境，诱发发明性思想的共振和连锁反响，产生更多的发明性思想。时间应以 1 -2小时为宜。参与者应以5-6人为宜。转入“运用原那么.运用原那么头脑风暴原意是神经病人的胡思乱想，转意为自在狂奔、突破常规，搜集新想象。奥斯本提出了四原那么：1.对他人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限制之内；2.建议越多越好，在这个阶段，参与者不要思索本人建议的质量，想到什么就应该说出来；3.鼓励每个人独立思索，广开思绪，想法越新颖、奇特越好；4.可以补充和完善已有的建议，使某种意见更具压服力。.三综摄法又称

22、提喻法，是利用非推理要素，采取迂回探求的方法来激发专家发明力的特殊性创新会议。它包括两个阶段的活动。第一，“变陌生为熟习。作法是把决策问题分解为几个小问题，只让与会者讨论某个小问题，而不告知决策问题是什么，这样做的目的是为了分析方便和查清细节。第二，“变熟习为陌生，是综摄法的中心。作法是暂不讨论问题本身，而是采用类比的方法，讨论与原问题具有一样机理的事物，然后再转到决策问题本身的讨论。这样作可以使与会者免受对决策问题已有的框框限制，便于经过类比得到启发。.四强迫联想法设计一种方法给决策者发明一些条件，使其思索问题有所遵照，防止漏掉应思索的问题和能够联想的思绪。中心做法是：把复杂问题分解成便于处

23、理回答的小问题，或者把问题涉及的方面、要素、特性等尽能够详细地罗列出来，或者在不同要素之间尽能够地建立联络，以便留意到平常思想的空间，从而产生创新思想。详细做法有: “52法和形状分析法。.“52法 “52是由六个英文字头组成，即谁Who?、何时When?、何地Where?、什么hat?、何故Why?、怎样How?、破费资源How much?。这七个词把一个问题的人物、时间、地点、性质、缘由和情况等各要素以问题标明出来，成为人们分析思索的程序。.2.形状分析法做法是：先确定影响一个问题的几个根本特性参数；然后列出每一特性的几种能够形状；最后从每种特征中各取出恣意一种能够形状做恣意组合，借以发现

24、能否有能够产生新的处理方法。此法常用于研讨新产品、新技术或新包装等开发问题的决策。例如：在设计某种液体饮料的包装方案时，需求思索的主要特性有三个，即资料、外形和容量。假设每种特性又可分解如下的形状要素： 包装资料:.玻璃,.塑料,.马口铁,.铝,.特种纸 包装外形:.小口瓶,圆筒,方盒形,球形,袋式 容量：.1000克,.500克,.250克、.1500克 这三方面要素恣意组合可以想象出100种包装方案，其中必然会产生新型包装的式样。.五列名小组法这种方法的做法是：将专家会议分两步进展。第一步，与会专家不直接接触或虽接触但不交谈，让每人光经过书面方式对决策问题提出本人的分析看法或书面回答一系列

25、问题；然后由会议主持人整理汇编成资料，向与会人员公布汇编结果不公布提出看法的人。第二步，再由与会专家对公布资料进展讨论，选出最正确意见 。.六迂回探求法此法采取不让专家讨论问题本身，而是迂回地讨论问题的一部分、一个侧面或与问题相类似的另一问题。这是在组织者既想集中专家智慧，又不想让专家理处理策问题本身的情况下运用的方法。普通在如下情景才需求采用此类方法：第一，对问题的决策；第二，决策问题与专家个人有利害关系，不能让参与决策者知道概略；第三，是专家们很熟习的问题，容易受旧思绪的束缚。.一确定型决策方法确定型决策条件确定，每一决策方案只需一个一定的结果。其择优法那么是“收益极大值或本钱极小值法那么

26、 ，即确定地计算各种方案的收益值或损失，从中选取最优方案。确定型决策分析法大致有三类： 直观法 系统分析决策法 模型选优决策法 .1. 直观法对知的数据加以对比，找出最优方案。例:假设某食品厂做一种蛋糕，单价是每公斤 6元，本钱是5元。如今该厂想以每年10000元向一家工厂租赁一套设备。这部机器做出的蛋糕可使单位本钱降低到4.5元，假设该厂每年可出卖1.25万公斤蛋糕，试问要不要租进这台机器？解答：决策目的：要不要租赁。一是要，二是不要。 方案一的总本钱1.25 56.25万元 方案二的总本钱1.25 4.5+1.06.625万元结论：不租赁。.2. 系统分析决策法系统分析决策法的主要目的是对

27、某一项详细义务进展全局性、综合性的研讨。例：某企业消费的甲产品，年消费才干为110000件，估计下一年度的运营情况如表所示。由表可见，产品的单件消费本钱为81.25元，如思索运费和推销费，实践本钱为91.25元，单件盈利8.75元，年净盈利70万元。由于订货量只需 8 万件，小于该企业消费才干11万件。现假定有一商人愿试销此产品，但只愿出80元/件，运费由商人自理，今年先订货 2 万件试销，假设销路好可逐年追加订货量，价钱另定。试问该企业能否要接受此项订货？分析.项目单位（元/件）总计（元）已订货量8万件变动生产费用固定生产费用生产成本1005031.2581.2580000004000000

28、25000006500000毛利18.751500000运费固定推销费55400000400000净盈利8.75700000企业数据资料表. 直观判别，由于新添加2万件，订货价只需80元件，低于消费本钱81.25元件，比实践本钱91.25元件更低，企业似乎要亏损，不宜接受此项订货。 但实践并非如此。首先，进展本钱分析图示。如接受订货，企业总产量可由 8 万件添加到 10 万件，相应的本钱由91.25元/件下降到83元/件，所以对工厂是有利的。 其次，进展以下经济效益计算。由于添加订货2万件产品，所以总本钱的情况为： 固定本钱25040固定推销费290万元 变动本钱40040运费250540万元

29、由于新增订货由商人本人运输，故运费未因订货添加而增大。 总本钱290十540830万元 总收入8100280960万元 总利润130万元 70万元。 由此可见，企业的正确决策应该是接受订货。.100200300400500产量万件本钱万元单位本钱总本钱固定费用8101291.258377.5.3. 模型选优决策法模型选优决策法是按照客观规律及其数量关系建立数学模型，输入参数，进展运算，选出最优方案，如盈亏平衡分析法、网络法、线性规划法等。求解步骤： 1.列出约束条件 2.设出目的函数 3.求解.二风险性决策法风险型决策的根本特点是：决策条件和结果确定，但决策条件是以某种概率出现，具风险性。在决

30、策时择优法那么为最正确期望值法那么。期望值是决策者希望并能够得到的损益值。各方案期望值可经过不同条件下的损益值用概率加权平均求得，计算公式为： 期望值不同自然形状下的损益值概率风险型决策常用的分析方法有决策表法和决策树法 。.1.决策表法就是计算出每个行动方案的期望平均值，然后比较大小，取收益最大或损失最小所对应的方案为最优方案。例如：有一项引进的工程工程，某保险公司为此需求决议能否兴办一个新的险种。经过调查研讨发现：假设兴办而不出险，那么每年可获得保险费净收入 5 万元；但是假设兴办后发生了责任事故，那么将给保险公司带来 100 万元的赔款损失。假设不兴办，那么不论出险或不出险，保险公司都要

31、付出调研费5000元。根据过去不完全统计资料，预测承保后不出险的概率为0.96，而出险的概率为0.04。在这种情况下，保险公司对工程工程终究承保还是不承保，请决策。决策.解答：第一步：根据题中条件，列表如下：自然状态不出险出险收益期望值概率0.960.04方案承保50000-10000008000不承保-5000-5000-5000方案期望值不同自然形状下的损益值概率 因承保方案期望值8000大于-5000，所以兴办这个险种。第二步：计算各方案的收益期望值。第三步：选择方案讨论.讨论状态方案100110120130期望值0.20.30.40.11005000500050005000500011

32、0470055005500550053401204400520060006000544013041004900570065005220某商店运营一种时令商品，单件盈利50元，但一旦买不出去，那么单件亏损30元。根据往年资料可知：日销量100、110、120和130的概率分别为0.2，0.3，0.4，0.1。试确定进货方案。假设按最小损失值进展计算，如何处置？.按最小损失值计算各方案损益状态方案100110120130期望值0.20.30.40.11000500100015007001103000500100036012060030005002601309006003000480.2.决策树法1

33、决策树由决策点、决策分枝、方案结点、概率分枝、结果点五要素组成。表示决策点，表示方案结点，表示结果点，表示剪枝。 2运用决策树进展计量决策，需求掌握几个关键步骤：画决策树。画决策树的过程就是决策者对未来能够发生的各种情况缜密思索，由左向右逐级展开各方案分枝、形状结点和概率分枝等。计算期望值。由右向左，逆向进展，即根据右端的损益值及概率枝上的概率计算各方案的期望值，并将其标在方案结点上方。剪枝确定最优方案。决策.图示:保险公司决策树讨论123兴办不兴办0.960.040.960.0450000-100000-5000-50008000.讨论由于他做出了一项优良成果，应给与他一定的物质现金奖励。假

34、定有以下两个方案，请选择。直接奖给现金200元；实行抽签，假设抽中，得500元；不中，得-200元。调整奖励规范后，他将做出何种选择？200元变为2万元，500元变为5万元。.三不确定型决策方法不确定型决策的根本特点是决策的条件和结果不规定，只能靠决策者的阅历和判别才干根据一定的规范选择一定的方法进展决策。不确定型决策的择优法那么通常有以下五种： 乐观法 悲观法 折衷法 时机均等法 懊悔值法 多目的决策法.例如： 某百货公司预备购进一批电视，根据未来需求情况和过去的销售阅历：当未来出现高需求时能卖100台，普通需求时能卖50台，低需求时能卖10台。因此也就提供了3种可供选择的方案：进货100、

35、50、10台，企业损益表如下。但该商场不能确定未来电视的需求是多少，也不知道发生的概率。试决策。方案高需求一般需求低需求方案一 100台5000020000-25000方案二 50台2500025000-5000方案三 10台500050005000.1.乐观法乐观法。乐观法又称大中取大法，即求出各方案的最大损益值进展比较，选其中损益值最大的方案。这是一种冒险的决策方法，是期望在最好的情况发生时能获得最大的收益，决策者决不会放弃任何一个可获得最好结果的时机，以争取好中之好的结果。上题中对应的结果是进货100台。.2. 悲观法悲观法，又称为小中取大法。即对每个方案的最小损益值进展比较，从中选出损益值最大者所对应的方案为最优方案。这是一种保守、谨慎的决策方法，是为求在不利的情况下使运营损失最小。上例中对应的方案是进货10台。.3.折衷法折衷法。折衷法是悲观法和乐观法的折衷。其做法是由决策者客观判别，确定未来情势最好和情势最差发生的概率乐观系数和悲观系数1-，据以求得各方案的折衷收益值，折衷收益值最大者为最优方案。折衷收益值的计