《现场为王》

1、现场为王伪序我将新开一帖，将现场为王汇集在一个帖子里面，以便更好地查阅。之所以要定这样一个主题，是因为我发现很多人，甚至包括一些顾问咨询公司，曲解了精益生产的真谛，他们总是不自觉地把精益生产工具化、表象化、特定化。翻开丰田的历史看看，你会发现TPS是基于实现多品种小批量的目的而建立起来，而要实现这个目的就必须要建立JIT的生产体系，而要建立JIT的体系就必须建立节拍生产以及拉动式生产体系，而要实现拉动式生产，就要保证产品或服务在各个环节流动起来，同时前段要能获知后段的实际生产信息；所以才有了按制程将工站排列在一起的流水线作业，才发扬了制程内的JIDOKA（因为JIDOKA比JIT要早几十年），

2、才有了kanban；在实际运行过程中，客户订单的变化会对整个体系造成相当大的冲击，所以才有了计划的均衡化和生产的平准化；同时，因为前段的C/O时间和LineDown使得后段无法准时出货，所以才有了SMED和以及为消除生产线存在的MURI，MURA和MUDA而建立的目视化系统和ANDON系统之所以要以小说的形式，是因为我想让所有不懂Lean不懂改善的人都能看得懂，从此能够通过Lean的视角去发现问题并做出改善。我一直坚信，Lean非常简单，任何人都能明白，都能立刻动手去做。之所以说Lean简单，是因为大凡简单的都是最接近真理的，哲学如此，数学定律如此，宇宙学如此，量子力学如此，人类社会也是如此，

3、因为只有简单才容易被接受并执行下去的。现场为王是我个人近年来的一些工作总结，包括了IE、6Sigma、ERP与Lean相互冲突和抵制的内容,我一直坚信好的管理工具都是相通并且互补的,这些当然也包括近来流行的TOC和4R体系，毕竟大家50年前是一家（都源自PDCA循环），更何况连德鲁克本人也没有私下找大野耐一PK，我们后来人何苦来哉？本篇因为涉及公司、产品、机器、工序等的专利和隐私，故若干内容移花接木，不当之处请多海涵。又因为本文涉及内容之多，细节之具、问题之深而在下又才疏学浅，难以铺设清楚，也算得上以其昏昏欲使人昭昭之徒。最后记点我个人对精益大师的定义：能快速诊断出企业所处阶段及其主要问题，针

4、对不同企业不同阶段不同问题有不同的改善策略。关注于细节的深入改善时又能顾全企业大局以及未来发展方向，侧重于个体的因材施教时又能权衡整个团队的传承和发展。不为权贵屈服，不为派系折腰，柔韧有度刚直有节，思想活跃身手敏捷。此之谓我心中之改善之宗师。目标快餐店里的Lean。1.1初始浪费1.2收银台里的目视化二、现场IE混乱的现场一个人的战斗全员参与最后的决战三、“煤老板”的春天啤酒的故事该来的总不来看板生产方式四、现场六西格玛4.1应有状态细节里的魔鬼刻舟求剑大会战五、精益现场造船的目的现场为王JustInTime终极目标仅供参考，如有不符，实属正常。一Lean的快餐店1.1初识浪费周六，惯例的懒觉

5、，正睡得迷迷糊糊，突然铃声大作。我摸索起手机，吃力地把眼睛撑起一条小缝凑近一瞧，胖伟！胖伟原名庞伟，是我小学时代的同窗，为人非常有正义感，他儿时的日记每天都生动而又详细地记录下他扶老奶奶过马路的经历，让学校老师都叹为观止。此外，他还非常有商业头脑，曾经用一本安徒生童话换了一块九成新的橡皮。最近听说他在附近小镇上开了一家快餐店，生意相当好，一直想去捧场，可是最近实在太忙一直推，想不到这家伙周末就打电话过来了。几经辗转一路颠簸，耗时两个多小时，终于中午时于来到了位于小镇南工业区附近的小店。老远的地方就望见“幸福小窝”的崭新牌匾。时值中午，来吃饭的人川流不息络绎不绝。胖伟眼尖，老远就看见了我，忙放下

6、手中的活迎了出来，“哎呀，你看你，早不来晚不来，偏偏在我最不得闲的时候来，你看连坐的地方都没有。”“你还好意思说。你那通破电话早不打晚不打，偏偏在我最黄金的睡眠时间打。”“你的黄金睡眠时间都是从上午十点钟开始的？”“别给我闲扯了！小店名字不错啊！”我指着上面的牌匾。“这周边都是工业园，远离老家来此打工的人比较多，我希望幸福小窝能给他们提供家一样的感觉。”“什么破地方！”胖伟的话被远远的争吵声给打断了，“老子排队都排了二十多分钟了，到现在还没轮到我！”一个排队打菜的人大声嚷道。胖伟尴尬地对我笑笑，“没有办法，大中午本来就是最忙的时间。”“你去忙吧，我自己随便转转。”趁着胖伟去帮忙的时间，我简单看

7、了一下餐厅。餐厅面积不大，布置却非常整洁。白色的墙壁，褐色的地板，蓝色的桌椅，干净而又清爽。散布天花板各处的音响播放着舒缓而又惬意的音乐。这里环境舒适，但饭菜的价格却非常实惠，分为五块、八块、十块三种，唯一不同的是荤素菜的份数。所以吸引了很多工业区的员工前来就餐，有买了带回去的，也有一部分人在店内直接解决的。小店里面一共六个人，一个大厨，一个打菜的师傅，两个收拾碗筷并负责卫生的阿姨，两个小姑娘，一个负责检查一下快餐并打包，另一个负责输电脑收银并找零。六个人彼此不能相顾，忙得手脚不停。过了大概十分钟，胖伟回来了，他扔给我一瓶饮料，抹了一把汗说，“没办法，人手不足。我准备再招两个服务员，并添置一台

8、收银机我指了指排队的人问他，你知道原因吗？那还用说，当然是人手和机器不够了！人手和机器不够只是问题的表象，不是问题的原因。吃饭的人太多？胖伟有点丈二和尚摸不着头脑。“吃饭的人多更不是你问题的原因。相反，它恰恰是你的优势。”“这也不是，那也不是。那照你说，原因是什么？”“因为你的店里存在着大量的浪费。”我喝了口水慢慢说。“浪费？你确定不是拿我开涮？水电我们平时都是非常节约的，空调只有在有顾客的时候才开”“这只是浪费的一种。其实任何活动中都包含了三种形式的浪费：无价值，不均衡和变异，日文分别是Muda,Mura和Mur我解释说。小日本的东西？胖伟撇撇嘴，我对他们的东西不感兴趣。“那么绝对？我不信你

9、硬盘里面没有十几部日本动作片？”我揶揄道。“说正事，什么叫无价值？”“无价值就是不创造价值却消耗资源的活动，工厂里常讲七大浪费，包括过量生产、存货、动作、不良、工序、等待和运输的浪费“打住打住！”胖伟急了，“我现在关心的是这些东西对我有什么用？你看看那里，”他指着打菜区的长龙对我说，“你那些东西能帮到我什么？”“打菜需要多长时间？”“平均20”。”胖伟肯定地回答。“平均没有任何意义，”我补充了一句，“至少现在。”“平均没有任何意义？”胖伟紧盯着我的眼睛。“假如一对夫妻的平均体重是120斤，你觉得如何？”“很正常啊！”“但实际上这个丈夫体重是180斤，而他的妻子只有60斤，你还觉得他们很正常吗？

10、”“哦，我明白了。平均数忽视了个体间的差异，使人们无法得知真实的细节。”“很对！我们一起去看看打菜时间到底是多久吧。”我们来到队伍的不远处，胖伟总共测了8个人，分别是：20”，15，”30，”60”，25，”20”，45，”12”。我在60”和45的”地方用笔画了一个圈，“你再仔细看看，同样的作业，为什么这两次需要这么长时间？”胖伟认真看了几分钟，回头说，“我知道了。因为有些人选菜时间太长，一直犹豫不决。”我点点头，然后又用笔在12”的地方画了一个圈，“那你再看看为什么有时候仅仅需要12”的时间？”这次胖伟看得非常认真，过了一会才告诉我，如果厨师直接打对面的菜，不来回移动，速度会快很多。“知道

11、打菜慢的原因所在了吗？”我问道。“知道是知道，但总不能不让顾客选择，而且打菜师傅也不可能只打他面前的菜啊。”我拿起餐桌上的宣传单问，“上面的菜你这里都有吗？”胖伟说那是最近的宣传单，也是最全的。我把宣传单发给后面排队的人说：“为了节约大家的时间，请大家先在菜单上选好，然后再排队打菜。”然后走到师傅面前问道，“最近哪些菜卖得比较快？”师傅摘下半截口罩，一口地道的四川话，“莲藕排骨、土豆牛肉、红烧鸡块和上海青今天是卖得最好哩。”我回头招呼胖伟帮忙，把刚才那些菜全都移到师傅前面。然后让胖伟再测一遍时间。由于排队的人都是选好菜的，师傅根本不用等待，而且打得多的菜就在面前，减少了来回移动的次数，所以打好

12、一份只需要15。”胖伟说，“你可真是帮了我大忙了。”“还有更进一步的空间。你的菜单可以设计成和这里菜式摆放一致，师傅根本不用看文字再找菜，只须按对应位置打菜就可以了。”我正说着，门口收银台突然传来一阵激烈的争吵声。我们一起扭过头去。一Lean的快餐店1.2收银台里的目视化原来连着几个顾客都是五十、一百的大钞，收银员光找钱就花了很长时间，引得后面排队的人极其不满，有个人浑水摸鱼没付钱就要离开，被收银员抓住，在那里大吵。我赶紧走过去，说道：“这是我们工作失误，对不起大家了。后面排队的朋友如果不用找零，可以先到我这里结账。”然后我回头对胖伟说，“你去测一下收银时间。”排队的人分为两下，因为我这边不用

13、找零，一下快了不少。胖伟测了一下时间，最快的30，”最慢需要一分多钟。慢的原因是主要是打开餐盒确定菜式，有时候找零也需要花很长时间。“为什么要打开餐盒确认？”我问道。“我知道这是浪费。我之前也想把快餐盒搞成透明的，或者不同颜色的，但是算算成本要高出不少，就放弃了。”胖伟显得很无奈。我指了指不远处收拾桌面的阿姨问：“为什么她们也在收钱？”“那是在店内吃饭的。总不能让收银员跑过去收钱吧？”“为什么要用电脑？”我指着其中一个正在快速录入的收银员问。“方便对账啊。这也是浪费？”我没有回答胖伟，只是招呼他把收银的桌子从出口抬到入口的地方，又抓起了几张宣传单上，用笔涂上红、绿、蓝的颜色，告诉刚进来的顾客，

14、绿色五块、蓝色八块、红色十块，先选菜再结账，然后拿着单直接去打菜。需要外带的，出口位置有塑料袋，可以自己去取。说完游戏规则，我又对胖伟说，“你现在是一个收银员，你的工作是根据红绿蓝来收费，并检查所选菜式和颜色是否一致。”“这样，进来的不管是外带还是店内用餐，就全都是确定好菜式和价格，并且付过款的，根本不用开饭盒确认，也不用打包了。”胖伟赞叹道。“不过取消了电脑，我如何对账啊？”“很好办，你在打菜区的玻璃柜台上放一个很小的收纳盘，顾客把菜单放在盘子里，打菜师傅就根据上面的菜单打菜。你只要是在空闲时间把单收集起来就可以了。”“这样，我不但可以知道账目，而且还知道各种菜的出售情况，还可以相应地调整菜

15、式以及采购量。”“而且，你还可以借用这种模式实现宣传的效果。”我补充说。“宣传的效果？”是的。你可以定制一批带有你自己Logo的铅笔，成本价也就是一毛钱左右，顾客选完菜后可以留下也可以带走。此外，如果顾客在菜单上签名，还可以参加定期抽奖，获奖者可以额外得到一份菜。”虽然说了不少，但是收银最长时间还需要，仍是一个瓶颈。我对胖伟说：“既然你已经知道什么叫浪费了，那你自己看看收银的50”里到底发生了什么？”胖伟测了收银员的作业分别是：核对菜单5”收银5”找零钱40。”“这中间变异量最大的是找零。需要找的钱越多，时间就越长。这也许就是你所说的Muri吧？胖伟完全能够活学活用了。我拉开收银台的抽屉，指着

16、里面对庞伟说，变异就藏在这里面。要想消除它，先从5S开始吧。胖伟笑着说，别开玩笑了。你要说别的问题，我还能接受，我们快餐店就是以干净整洁来吸引顾客的，你不知道这里里外外我们每天要打扫多少次。”我说，胖伟，打扫不是5S的全部，5S由整理、整顿、清扫、清洁和素养组成，是一个循序渐进的过程。没有好的整理，就不可能有好的整顿，没有好的整顿，你清扫的也只是表面。为了你小店的未来，动手整理吧！”不整理不知道，一整理吓一跳，小小的收银台抽屉可谓是海纳百川。有纸巾、手机、钥匙、钱包、过期的杂志、报纸、宣传单等，也有从来也排不上用场的分币、残币，甚至还有一枚来自清末的铜币。接下来该收的的收，该扔的扔，幸亏没有古

17、董家在场，照我们这个搞法，他肯定要跳起来骂街。做完整理，就要做整顿了。我把抽屉隔成了五个区间，第一区间混合放置百元和五十元整钞，第二区间放九十为一个基数的散钞，第三个区间放四十元为一个基数的散炒，第四个区间放十元和五元的整钞，第五个区域在抽屉的最外侧，四个区间的前面，以两元为一个基数，放置着硬币。胖伟称赞道：“不管收到的是五十还是一百钱，都能像找十块钱那样容易了。”一切收拾完毕，我对聚拢来的餐厅员工们说，“大家一起做顾客，分别拿不同的钞票，胖伟计时，看看我这样的新手能多快完成一次收银。”时间很快就出来，连核对餐单到找零结束，最慢的也仅仅是16。”我说，“任何方案都不是一成不变的，还要在实践的检

18、验中一步步完善。”餐厅里的人都兴奋了起来。因为在不到三个小时的时间里，不但省了一台电脑，而且还在劳动强度基本不变的情况下，使得每一个人的工作量减少了一半。胖伟扯了下我的衣服，把我拉到一边。“多出的人怎么办？这可都是老乡，不是说炒就能炒的。”我笑着说，“改善的目的不是为了炒人。收银的小姑娘和清洁阿姨可以作为自由人”“自由人？怎么扯到了足球？”胖伟一脸疑惑。“自由人一词确实来源于足球运动，他可任意在全场范围内活动，同时担当进攻和防守的任务。因为再完美的流程也会出异常，关键是出现异常谁能立即处理。”我顿了顿说，“清洁阿姨可以做内部自由人，帮忙打菜和负责把餐盘从厨房移出；收银小姑娘可以做外部自由人，负

19、责餐厅里面的秩序、咨询等，当出现异常时，她可以协助收银以及打扫卫生。”“太好了！你把我的问题都考虑到了。只是不知道你这套东西是从哪里学来的？”“刚才这些是你本来就知道的，只是你从来不知道自己知道罢了。”我指着胖伟摆在柜台上的大鹏展翅的雕像接着说，“就像这件作品，它本来就藏在石头里，而雕刻家做的无非就是把无用的剔除掉罢了。如果非要起一个名字，你可以叫它Lean,也叫精益生产方式。Lean?精益生产方式？胖伟看来真的搞糊涂了。其实我们今天做的只是最初级的改善，还有很多问题没有涉及。但只要用心,只要身处现场,你一定能找到解决问题的最合适的途径。”人们误认为Lean只适合工厂，只适合规范而又严谨的流程

20、，其实Lean一直都藏在你我的身体里、血液里，不管你懂还是不懂，Lean都藏在我们生活的每一处。二、现场IE2.1混乱的现场晚上和胖伟喝了五六瓶啤酒，虽多年不见，但两个人的酒量并没有随着岁月的历练而深厚起来。两个人醉眼朦胧席地而卧彻夜长谈，中心思想围绕着阐述小学时代的青葱岁月和革命友情而展开。等我彻底清醒的时候已经是第二天下午了。到店里和胖伟简单告了个小别之后，我就动身回程了。走到半路，突然接到经理打来的电话，Sno吗？我们Cover的最大一家供应商，连续半个月做不到产能。周一你去一趟，查找问题所在，并协助做些改善。”这家供应商叫HDG，在S市，本来是我们的一家供应商，去年被公司收购。因为并购

21、时间并不长，企业任保留着原来的体制和运作模式。周一上午十一点多钟，我终于来到了位于S市的HDG公司。初来乍到，肯定要找Boss交换通关文牒。先见了公司总经理Ken，向他简单汇报了我此行的目的和公司领导对HDG的殷切希望和良好祝福，Ken也对我的到来给予了热情的欢迎和肯定，并诚挚希望HDG能在总公司的带领下尽快实现准时交货。随后我又见了负责生产的罗经理，在他的大力引荐下，我又见了IE主管何升和生产主管魏涛。何升三十六七岁的样子，微胖，穿着一件蓝色的衬衫，外表看起来相当敦厚老实，当然，只是外表而已。他的口无遮拦和疾言厉色是出了名的，虽然大家表面上不敢招惹他，但背地里都叫他和尚。他曾负责过一段时间的

22、ME，对机械和电气方面相当熟悉，后来因为和他的老板干了一架，便调到了IE部，一干就是五六年，也算得上干一行爱一行的杰出代表。唯一的遗憾就是他的手下六年走马灯似的换了八位，基本现有的几位没有一位是干满一年的。魏涛和和尚年纪相仿，初中毕业就来这个厂扎根，从线员，助拉，拉长一步一步做到今天的职位。“初次见面，请多关照！”我边说便向和尚伸出了手。和尚直接无视，“现在几点了？下班了才来！”还没等我解释，和尚重重拍了下我的肩膀，“走！吃饭去！”和尚这种神出鬼没的套路真叫人惊为天人。和尚胃口相当好，尤喜食鸡。记得贝爷曾经说过，鸡肉在所有肉类中最没有特色，论嚼劲不如牛肉，论绵柔不如羊肉，论口感不如猪肉，但看着

23、他嚼大葱一样嘎吱嘎吱大快朵颐着鸡爪子，我整个人都不寒而栗于他的钢齿铜牙之间。突然他抓起一个鸡腿，将入口而未入口之际停顿了，“就你一个人过来？”我心想这不废话吗？就算有人来，也没有吃了一半才想起的道理。他又问，那你是做什么的？我彻底崩溃了。弄了半天，连我干什么的都不知道。“Lea！n”我没好气地回答。“现在你们Lean很吃香啊，什么事都是第一个来。”和尚便望着我边说边用手抠着牙缝。如果只是像我这样四处救火，Lean也不会多久！我讽刺他道。别泄气嘛！世界上又不是只有Lean这一项工种。面对神一样的对手，我只能选择沉默。“你以前做的最有意义的案子是哪个？”停了一会，和尚又问道。我抬头环视了一下熙熙攘

24、攘的餐厅，说道：“餐厅改善。”“哈哈！餐厅改善？去年你在总公司搞的餐厅改善？可我听说那次改善并不成功啊。”“是的，可那次改善提醒了我，任何时候都不能在同一个地方跌倒两次！”吃完饭，和尚剔着牙回到了他的办公室。刚在办公桌前坐下，和尚就指着电脑上面一大堆花花绿绿的报告对我说，“这些资料是我前段时间做的改善，我知道你在这里的时间短，我不为难你，你随便挑一个，准备回去交差吧。”“另外，”和尚回头指着另一个办公桌说，“如果看不明白，我这边有一个新来的工程师叫Jerry，他可以帮你。我压制了一下自己的情绪，“谢谢你的好意，但我想我这次来不止是看看报告这么简单吧？”也是。那Jerry就全程陪你到各处转转了。

25、我下午还有一个供应商要谈，就不陪你了。然后他走过去给Jerry交代一些事情，交代完回来对我说，你有什么事Jerry搞不定，可以和我电话联系。说完他披起一件工衣，匆匆离去了。我对Jerry说，走，我们去车间看看。Jerry撇撇嘴，现在产线还没有上班，黑灯瞎火的，看哪里啊？产线没上班，你就可以下班了吗？走！路上给我介绍下这里的情况。听了Jerry路上的介绍我才知道，和尚虽然做事非常较真，但由于脾气火爆并不太招罗经理喜欢。魏涛虽然为人处事较为圆滑，但因为这次新产品冲量问题一大堆，再加上上周他的员工还发生过大罢工的事情，让罗经理觉得颜面尽失大光其火，所以魏涛也是如履薄冰战战兢兢。听了Jerry这个双料

26、间谍的话，我不由怀疑罗经理给我极力推荐这两个人的根本用意了。路过E2车间时，Jerry介绍说，这里是焊接车间，主要为主装配线提供半成品，部件在拉头打包好，用叉车从车间右侧的门口送入装配线。”“那左侧的门口呢？”“哦，那是主装配线的成品通道，生产好之后就集中摆放在E2固定区域，然后由电梯送到一楼出货。”我们沿着右侧的送料通道来到了位于F栋2楼主装配车间。这个车间有七千多个平方，共有四个生产区域：配件区、丝印区、装配区和分拣区。E2车间提供的组件Cover，由右侧通道送到F2车间进行简单筛选，合格的送去无尘车间丝印，然后通过主传送带送往12条小的装配线进行组装。产品装配完成后，会被送到分拣区进行分

27、类，然后装箱并送往E2,最后会沿电梯送往E1的仓库，基本上每天出四次货。员工分为白班和夜班两个班次，共两千多人。我随着Jerry四处走了走，里面非常混乱，在所有能插脚的地方都堆满了原材料、半制品、成品和不良品，连通道都被满卡板的产品塞得拥挤不堪。有些卡板在产品上粘贴着外观不良、焊接不良、来料不良的字样，用塑料膜封着，用手一摸，竟厚厚一层灰。Jerry赶忙解释说，他们已经计划在E1车间开四条重工拉，现在正在布线，相信不久就能把这个不良品修理完了。突然一下子，车间内整个灯火通明铃声大作，员工极不情愿地从各个角落冒出来，朝各自的产线走去。拉长在聚集好的队伍前大声宣布着上午存在的问题和下午的注意事项，

28、员工在底下或各顾各的玩手机或眉来眼去打情骂俏。随着拉长的一声令下，大家呼啦一声顿作鸟兽散，各自回到各自工位，带好指套，准备迎接潮水一般的产品的到来。刚刚开始生产，就看见车间里到处是拉着叉车拖着卡板的员工，行色匆匆地走动，好像每个人都肩负着消防员的伟大使命。而主传送带上不一会就堆满了产品，最后连装配线上也是一个接一个堆满了产品，员工不得不强制按停装配线上的传送带，因为有些工序还没有完成，产品已经过去了。可在传送带最外侧的两条线很多时候根本就工作可做。“目前的产能是多少？”“15。K”我们的要求是一天16K,为什么做不到产能？何主管说是AOI设备以及产品品质问题。那你觉得呢？我也不清楚，反正你看车

29、间太混乱了，好像处处都是问题，但是又不知道问题在哪里是啊，这个车间太乱了，但原因到底在哪里呢？是因为大家不努力？可每个人都忙得焦头烂额。是因为工艺不先进？可这里却有着世界上最先进的生产线和生产设备。“你有听过交响乐吗？”我突然问道。看着他很疑惑的眼睛，我接着说，“一般的交响乐乐队有二三十种乐器，每一种乐器都有它本身的性能和表现力，中间的乐手根本听不到乐团的整体效果，甚至有时连自己的声音也听不到，为什么我们听到的不是杂乱无章，却是一场宏大、雄壮的乐章呢？”“我知道了，是因为乐队指挥！他会用指挥棒告诉乐手何时进入，以及音量高低、速度快慢等等。”“是的。任何混乱的车间，都是因为缺少一根强有力的指挥棒

30、，这根指挥棒叫做TaktTime，也叫节拍时间。”“这我知道！生产节拍就是实际生产一个产品的时间，它等于实际出勤时间/实际产量还没等他说完，我就打断了他，这个算法很有问题。不是吧，我们一直都是这样计算T.T的啊？第一，实际产量并不是客户需要的产量；第二，实际出勤时间并不等于有效工作时间；第三，生产一个产品的时间取决于制程中C/T最长的工序，一旦这个工序时间缩短，节拍时间马上就改变了。那么依你看，T.T应该怎么算？Jerr反问道。T.T有效的工作时间/客户需要的量。每天的有效工作时间是一定的，而节拍时间仅仅随着客户需要的量来改变的。”Jerry很快在本子上演算起来，客户每天的需求量是16K,分为

31、白夜班两个班次生产，除去每天的例会、5S,以及机器的维护保养，每个班次共有9个小时的有效工作时间，那么T96/.5你算得很对，这就是整个车间的节拍时间。那你再算算装备线的节拍时间。因为共有十二条装配线，那么在共完成12件产品，所以各装配线的节拍时间是.5/12Jerry想也不想就回答。不对，节拍时间是你根据客户需求，完成一个产品的时间，也就是说在一个节拍时间内，你的n条装配线只要完成一个产品就可以了，每条装配线完成量是1/n,所用时间是一个T.T,所以各支线的完成一个产品的时间是n*T.T,也就是.6我们虽然知道了真正的T.T,但是车间这么大，人这么多，怎么去控制呢？”我们不用每个人每个点都去

32、控制，我们需要的是关键的控制点。关键控制点就是入的地方。产品的主体来自哪里？由E2车间提交过来，检测0K后送往丝印区，完成丝印后由主传送带和次传送带提交给各个装配线。Jer诃答道。“那么关键控制点就是在丝印的入口和出口，而每一条装配线的控制点则是在第一个工站入口处。”我肯定地说。现在就开始动手？Jerr兴奋起来。你这个态度和勇气我很欣赏！可是你要动手什么？又该怎么动手呢？我反问道。“是啊，我们光知道问题点，却不知道应该如何解决这个问题点了。这比不知道问题点更让人觉得郁闷啊！”我冲着Jerry笑了笑。任何改善的第一步都是将问题暴露出来而不是掩盖起来。直面问题而不得其解的挫败感才能使每个人和每个现

33、场更进一步！2.2一个人的战争“下一步我们能做些什么？”eJrry像泄了气的皮球。“你觉得我们下一步应该做些什么？”我问道。按照我们的惯常做法，首先是绘制现状VSM,然后是再画未来的VSM,通过对比，找到问题点和改善空间，接下来要做的就是一项一项去改善了。”Jerry老实地回答道。VS啲价值主要体现在整体规划和战略布局上。简单点说，VSM更像是一张旅游地图，上面会密密麻麻标识出交通路线和各个景点的概况。但既然我们已经身处现场，为什么不亲眼去看，而非要去看导游地图上的景点说明呢？此外，现场改善绝大部分时间都不像福尔摩斯断案般要层层推进，而更像身手矫健的特警，在凶手欲行不轨之际，就应果断出手人赃并

34、获，这也就是精益专家常说的在现场抓到真犯人。也就是说是我们动作要快，方向要准，措施要狠了？Jerr反问道。我没有回答他，只是指着异常混乱的车间问道，“在这里你认为最重要的是什么？”“那还用说，当然是机器了！”我摇摇头。“人？”我又摇摇头。工序？Jerr开始有点不自信了。都不对。这里最重要的是flow,也就是产品始终处于一个连续增值的流的状态，而机器、人和工序都是为这个流而服务的。”我明白了！这里最大的问题就是没有一个基于产品的流的管理！Jerr点头道。“我们首先来分析物料的流。通常你们是如何分析内部物流的呢？”“流程程序图和线路图。”“那么今天我们来尝试一种新的非常有趣的图形意大利面条图。”看

35、到Jerry不解,我解释道,“意大利面条图,类似于IE的线路图分析法,但是面条图更注重于人的行走路线分析,而线路图更侧重在于实际流程分析。”通过一个多小时的分析和观察,Jerry和我终于完成了一幅意大利面条图（见下图），通过这幅图可以非常清晰地看到，造成物流混乱的原因是E2送来的半制品堆积过多,配件区的原材料和成品堆积过多,成品区的成品和不良品堆积过多，生产线员工经常要自己去原材料取料，而配件的传送路线也非常凌乱复杂。经过和Jerry的讨论，我们确定了初步改善方向和改善步骤：第一，将Cover的来料检验移到E2车间，初步做到不传递不良品、不接受不良品，后期做到不制造不良品。第二，通过节拍时间控

36、制物料和成品的运输。第三，通过节拍时间控制产线速度，并确定工位之间的距离和传送带速度。第四，改善装配线各工序，平衡员工作业。第五，重新规划区域，初期设重工线，待后期品质提升后并逐步取消。第六，重点分析并消除制程内的瓶颈，特别是分拣区AOI测试设备的产能提升。可是没有魏涛帮忙，这些事情不可能很快完成的。“魏涛？我劝你还是不要往钉子上碰。他现在能抽出十分钟时间听你把事情讲完，就算很给你面子了。做不到产能老板骂，达不到要求QE骂，管理严格了员工骂，管理松懈了问题一大堆，下面的拉长骂。线上人多了他被骂；线上人少了他更被骂，半夜一个电话就能把他从热被窝拉到生产线。这样的一个炸药包，你敢惹我可不敢惹！Je

37、rry中我连连摆手。“搞Lean的必须具备一不怕苦二不怕死的韧性，更何况任他风吹浪打，我自岿然不动！走，找魏涛！”我们找了一大圈，等Jerry终于打通魏涛电话时，我们才在一条装配线旁的不良品区域找到了魏涛。他眼睛通红怒火燃烧，指着一卡板一卡板的不良品，大声呵斥着一个拉长。那拉长低着头面红耳赤，瑟瑟发抖。“魏涛！”我径直中过去厉声喝道，“车间乱成这样，你在睡觉吗？”这一嗓子把魏涛都吓了一跳。“你是？”他是总部派来帮我们改善的。Jerr赶紧在旁边介绍道。“你想把事情做好，想救火，可是你发现做得越多，火就越大，问题就越多。你知道原因吗？那么我来告诉你，那是因为，你本身就是一个最大的问题！”“我不和你

38、比嗓门，今天你倒说说看，我哪里有问题？”魏涛反倒比我还平静。“我先讲一个故事。四千多年前黄河流域一直被洪水所患，鲧采取水来土挡的策略最终失败。他的独子禹接替了父亲的大任，亲自带尺、绳等测量工具到全国的主要山脉、河流作了周密的考察，确立了一条与堵相反的方针，叫作疏就是顺水性，水性就下，导之入海，高处就凿通，低处就疏导的治水思想，并根据轻重缓急，定了一个治的顺序，先首都附近，再扩展到其它各地。”“这个车间是你骄傲也是你的心血，这里是你的战争，是我的战争，也是每一个人的战争！胜利的关键不是你做了而是你如何去做了。顺水性，疏淤塞，通障碍，定次序，则可水到渠成。”接着我便把整个改善思路简单告诉了他，并要

39、求他提供四个作业员来充当水蜘蛛。虽然魏涛对这些措施依然半信半疑，但还是答应去推动执行。我们先找到了焊接车间的主管，告诉他说，我们准备将F2车间来料检查的人直接移动他们焊接线的最后一站，也就是出货检验段，人还是由魏涛亲自负责，发现不良就直接在焊接线重工，而不用再由来回移动。由于魏涛他们私交甚厚，更何况还可以省出几个出货检验的人，所以他听完就一口答应了。魏涛趁热打铁，“老兄，你省出来的那几个出货检验员还没有安排具体工作吧？”“废话！我人还没拿出来，安排什么工作！你小子是不是又使什么坏心眼？”“哪里话！只是我这边有个非常好的差事，一时找不到合适的人，所以想借你的人用几天，你放心，马上就还你！”魏涛凭

40、借三寸不烂之舌，终于把省出来的员工中借了4个带回来交给了我，我把车间里原有的3个物料员和这4个新的物料员叫过来，和魏涛一起进行了简单的作业分配：1、将Cover的来料检查移到E2车间之后，取消了Cover的所有暂放区，只在丝印区入口留两个卡板位，规定每卡板160个，故可以满足丝印区和装配线21分钟的用量，由一个物料员每10分钟巡视一次，只有拉走空卡板才能从E2拉来一个新的卡板补充上。2、取消所有成品区域，将AOI设备分别移到装配线的中间。每个AOI设备旁留三个卡板位，（因为该设备要将成品分拣成ABC三类）由两个物料员，每隔15分钟将装满卡板的成品拉到E2成品区。3、对于装配线的成品运输到AOI

41、设备，因为AOI设备在就在产线的旁边，故采用小推车，由两个物料员5分钟一次从各装配线收集好成品并送往分拣区，并将分拣区的空的小车推走继续循环。4、每六条线设立一个水蜘蛛，每半个小时推着物料小车从原材料仓库出发巡回一次，一辆循环公用小车放在仓库，由仓库人员补满半个小时的物料。水蜘蛛回到仓库只须放下空车，推着备好物料的公用小车去发料就可以了，空车上的物料由仓库人员及时补满。解决了物料和成品的运送问题，我们开始着手去控制生产线节奏。主传送带有24米长，如果产品距离过近，会在拿取的过程中发生碰撞造成品质问题；而如果产品距离过远，则势必要加快传送速度，造成能源的浪费。通过两个人的实验和验证，我们发现产品

42、间距超过1米时拿取时才不会彼此碰撞。确定了主传送带产品间的最佳距离为1米，传送带的速度V1=最佳间距/节拍时间=1/4.05=0.25m/sec=15m/min。装配线的产品间距更多地受工站之间的距离限制，根据装配线上机器、工作台、以及人员的作业空间的实际情况，我们规范并统一了装配线工位之间的最佳距离2米，那么与之对应的传动带的产品间距也就确定了，传送带的速度V2=2/48.6=0.042m/sec=2.5m/min确定了各条传送带的速度，我们就开始着手在传送带上做标记，规范产品的摆放位置，并明确了控制点责任人的职责。丝印区入口的上料员是第一个关键控制点，丝印区出口的主传送带上料员是第二个关键

43、控制点，每条装配线的第一个目检人员是第三个关键控制点，所有这些关键控制点的人员，只能在传送带标记出现时，才能将产品放置在传送带固定区域。这些事情刚刚完成，车间已经快要下班了，我赶紧让魏涛联系ME人员，让他们着手在员工下班的这段时间将AOI设备移到装配线的中间，并且将装配线各工站之间的距离统一到2米。正忙得热火朝天，魏涛突然接到一个电话，还没说两句就将电话扔给我，气冲冲地对我说，“和尚的！”“和尚的？”我一时没有反应过来，这功夫眼上不至于吧，忙得晕头转向，还有空接和尚的电话？我接过一听果然是和尚的。e这小子肯定是偷偷跑去报信了！”我心里暗骂。谁给你的权利来动我的layout!谁给你权利来拆我的设

44、备！谁给你的权利将F2的工序移到E2！你懂不懂生产？你懂不懂改善？你知不知道什么才是关键性问题？马上给我改回来！否则你给我滚蛋！”2.3三个火枪手我突然失聪了，虽然努力竖起耳朵却根本听不清和尚说了些什么。世间的工作有很多种。如果我未放弃儿时的梦想，那我现在一定是个流浪的诗人；如果我一直执着中学的理想，那么我现在很可能是个知名的科学家；如果我没有丢掉大学毕业后的设计工作，现在最起码也是不错的产品工程师这么多工作为什么我偏偏选了Lean?为什么我偏偏就来了HDG？难道选择将Lean作为事业的人，注定要在这个世界荆棘遍地？你怎么了？魏涛用力地摇醒我，你没事吧？大家还在等你呢！我四下一看，七八个机修焦

45、急地围着我，迟迟未曾离去。我欲语凝噎。“谢谢！谢谢大家！我很好。请各位继续吧！”可是现场却没有一个人动。魏涛见我盯着他，忙说，“别看我！我倒不是不想干，只是受不了这口气！这年头干得越多的，越落不着好处；反倒是那些无为无用之徒，才能独善其身！”我从口袋里掏出一张崭新的五十，扔在地上，对魏涛说，“现在钱是你的。”魏涛弯腰要捡，我却在上面踩了一脚。“你什么意思？这么新的钱，没有这么糟践的吧？”魏涛边说边擦着上面的脚印。“大家明白了吧？我们就像这张钱，即便有人践踏过，丝毫不损你自身的价值！”我又大声宣布道，“一个小时内把所有工作做完，我请大家喝水！”也许是受我的感染，所有人一起吆喝着继续开工了。魏涛把

46、五十块钱递给我，狡黠地笑着说，“你用五十块钱就把大家给打发了？”“五十块钱是很少，但明白这五十块钱道理的却更少。这钱你留着吧，也许以后和尚用得着！”我话还没说完，只听得一声炸雷，“你们还想不想干了！所有人给我全部停工！”和尚凶神恶煞一般出现在我面前，后面还紧紧跟着Jerry。“我问你，你连基本的研究调查都没有，你做的是哪门子的改善！”和尚指着我怒不可遏。“你什么调查研究都有，那你又做了哪些改善？”我反问道。“最起码我比你更清楚车间的现状，更清楚问题点在哪里，更清楚应该如何去做改善！”“那好！你现在就做，让我们见识见识什么才叫改善！”我手指现场对和尚大声喝道。“你们搞Lean的也就这点下三滥的套

47、数，有什么了不起的！这里的所有车间，都是老子用IE搞起来的！你们两个别吵了！从开工到现在，老子这个高管就没一刻消停过！老子不陪你们玩了！老子我不干了！魏涛早憋着一肚子的火，此刻爆发了。三个人，三杆火枪，三个立场，一场战斗。“大家都别吵了，依我说还是一起去找罗经理，他要是同意，我们就接着做；他要是不同意，我们就再一起商量。没有过不去的火焰山。Jerr赶紧出来打圆场。看得出，他已经成功地由双面间谍转型为三面间谍了，而且面面俱到。三个人怒气冲冲地冲进了罗经理的办公室，连门都没有敲。正在和小秘书闹得火热的罗经理吓了一跳，抬头看见是我，隐忍着没有发怒。“你们三个什么事？”“罗经理，你好！今天下午我在现场

48、发现很多问题，准备改善的时候，何主管有相当大的意见”“和尚！你什么意见？”他根本就不懂IE,更没有工厂管理经验，也根本不顾及我们生产的实际情况”和尚用手指着我说道。“好了好了好了！”罗经理摆摆手止住了和尚，“你的意思是全公司就和尚你一人懂IE?全公司就和尚你一人懂管理？我只问你，答复我的东西什么时间搞定？就这么点屁事搞了大半个月，我问你你懂的是什么！还有你，魏涛！”罗经理猛地转向魏主管，你是第一天做主管吗？你是第一天在HDG吗？你能不能让我省点心？一点点破事弄得家喻户晓，连总部都派人下来了，你叫我这脸往哪里搁！你不要脸老子还要呢！”罗经理看了我一眼，接着对他们两个说，“总部派人是来帮助你们的，

49、就几天时间，几天而已，你们就不能拿点姿态出来吗？从现在这一刻开始，你们两个全力Support总部老师，三天之后没有起色，你们俩都给我卷铺盖滚蛋！”最后罗经理转向我，非常客气地说，“以后他们俩谁不听话，直接向我汇报”我一直对很多像罗经理这样的中层抱有很深的成见。他们游离于高层与基层之间，他们大部分的工作重点就是时刻把握高层的一举一动一言一行，生怕站错了队伍跟错了人。对于高层，他们从来没有过自己真正的主意和真正的立场，见风使舵以及打太极的本领让整本厚黑学都黯然失色。对上，掩盖问题吹嘘成绩溜须拍马附庸风雅；对下，顺我者昌逆我者亡，我就是天王老子第一人。他们基本很少能去真正关心一下现场，关心一下基层，

50、很多人甚至都不知道下属的工作内容和遇到的问题，总是根据自己的经验和汇报来进行拍脑袋大赛。这种严重的官僚作风，上行下效，甚至会随着这些中层的带动而深入到基层管理之中。使得整个组织的机体变得腐朽僵化，直至轰然垮塌。这些人不是职业经理人，也算不得投机客，他们是一群彻彻底底的蛀虫！其实整个事件，我倒认为和尚除了反应过激外，并没有什么不可原谅的错。反倒是罗经理，他最大的危害不是愚蠢而又荒唐的决定，而是他把整个团队给带出了一片狼狈为奸的污浊之气。而且这种风气一旦形成，改变起来相当困难。虽然表面上，我赢了这场战争，其实我们三个都输了，而我是输得最惨的一个。因为罗经理已经给我暗示了最后的期限：三天。三天，就要

51、决定三个人的命运2.4全员参与(1)三个人垂头丧气地回到了车间，魏涛一路不断抱怨和尚，和尚也是一脸仇大苦深，状如窦娥。“老薛，你这前三件事我可以帮你，但是这第四件我可真搞不定！现在招工非常困难，招进来十个，一个月不到就要走六个！而且现在员工的思想跟我们那时候完全不一样了，上周就是因为增加绩效考核，搞得全体大罢工，局面差点失控”魏涛心有余悸地说着。“不对啊，我看到你们全年的离职率只有30%啊！”到这份上，我也不瞒你了，和尚在数据上稍稍做了下手脚和尚，你本事不小啊！修改公司数据肯定死罪一条！亏你还好意思说自己多年IE!和尚已经无语到极点。“这样吧，你选一条最差的线，把你能抽得出的线长都叫上，我想花

52、个十五分钟时间做个动员。”原计划十五分钟的动员会，搞了十五分钟才这二三十个人给聚齐，中间两排队伍，两边开叉了四五条，交头接耳，打情骂俏，玩弄手机，听MP3的，这要是在打仗，我是真想枪毙两个。“各位，”我清了清嗓子，“现在该我说话了吧？”“说什么说？你们不就是想减人吗？”一个一头黄毛完全韩版的员工，站在人群中喊道。“对！就是想增加我们的工作量，嫌我们做得还不够辛苦，害得上厕所的时间都没有人群一下骚动了起来。和尚和魏涛远远站在人群后面，满含同情地看着我。“你们搞改善的，只会走走过场，摆摆形式而已，有什么实际意义？”“你们弄砸了就拍屁股走人，烂摊子还不是我们收拾？”“就是！做不到产能，谁来负责？”眼

53、看现场动员大会马上变成了Lean的批斗大会，我赶紧要调整方向。“各位，我昨天去理发店理发。大家都知道，理发的一般流程就是洗剪吹，15分钟搞定，收费一般是15元。但是给我理发的那个师傅肯定是饿了，他先吃了一碗米粉，又接了20多分钟女朋友的电话，接着又找了20分钟的剪刀、梳子，然后又到店外做了一套热身运动，最后给我理完用了150分钟。结账时，理发师问我要150元。我问为什么？他说15分钟15元，150分钟当然就是150元了。我请问一下，如果是你，你的反应是什么？反正我是从钱包里抽出150元直接抽他。15块我都不想付，你还要150！同样的道理，你们每个小时的工资是10块，虽然你们每个人工作都很辛苦，

54、也都很努力，但是作为客户，我只能付给你们1块钱。为什么？因为你的所有动作中只有不到10%是有价值的！”“不可能吧？只有10%？”人群里传出一阵骚动。“可能我说的还有点偏高。请大家思考一个现实的问题，为什么美国人的工资是我们的10倍甚至20倍？难道美国的资本家都是做慈善的吗？不是吧。难道美国人比我们的力气大10倍？我们只能拿起50公斤的东西，美国人个个拿得起500公斤？不是吧。那么原因到底是什么？我想无非就是美国人的效率是我们的10倍甚至20倍而已！”“所以，当有人告诉我，美国人的年薪是180万，而我的年薪只有是6万时，我并不吃惊。为什么？我知道他的价值是我的30倍甚至100倍。”“那拿取物料、

55、找东西和检查算不算有价值的呢？”一个戴QA袖章的人问道。“假如你去超市买支牙膏，你愿意为导购员花5个小时查找、运输、检查而付钱吗？”人群中哄笑了一下，我接着说，“所谓有价值，就是客户想要的并愿意买单的那部分。减人不是改善的目的，改善的目的只是告诉你：你一个小时丢了8元钱，你要自己捡起来！”“此外，改善的另一个目的就是让大家的工作更轻松。更轻松不是说不工作，而是要你们原来需要100个动作才能挣得10元，现在只要10个动作同样可以。如果你要是觉得自己工作起来很困难，腰酸背痛甚至头昏眼花请赶紧与我们联系，我们的工作就是全力服务于你们！”“我们有一个非常错误的观念，就是一直以为管理层才是生产线的主人。

56、但今天我可以负责人地告诉大家，你们才是生产线的主人！因为没有你们，管理层全都要喝西北风！”“作为生产线的主人，你们更应该负起主人翁的精神，自主发现问题并解决问题。大家的合理化建议和意见我们会收集起来，呈报给你们的经理和厂长，将来的升职加薪会优先从这些人中间选取，同时我们会根据个人贡献的大小，会把生产线或产品以这个人的名字命名。比如202紫涵线，做的产品叫志强1号，志强2号等等所有人望着人群里叫紫涵、志强的两个人哄堂大笑。2.4全员参与(2)本帖最后由Lean-Snow于2012-11-622:14编辑趁着大家回工位开始工作的时间，我让和尚、Jerry和魏涛去测下员工作业时间。“测什么测！现在夜

57、班都开始了，老子还水米没粘牙！”和尚大声抱怨道。我低头看下手机，现在已经七点多钟了。“好！我们先去吃饭。难得和尚这么积极，今晚买单的任务就交给他了！”我扭头冲和尚抿嘴一别介！Jerr赶紧摆摆手，今晚还是我请吧。这么向着你老板？我和魏涛都禁不住问道。不是！我实在吃不下鸡了和尚一脸黑线。等四个人吃完饭回来的时候，拉长已经在翻看员工提交的改善方案了。望着生产线这一群稚气未脱却格外卖力的90后，我大发感慨。我们很多人总是喜欢往90后有追求、缺乏责任感、玩世不恭、个人享乐等等，90后不是图书馆里面的图书，也不是商店里面本身。相反，他们更有理想，更有追求，接受能力和领悟能力比我们更强！他们有足够的智慧和能

58、相信他们的舞台比我们的更宽广、更生动！和尚剔着牙拿着一大堆材料走过来，歪头看了一眼我手里的雇员提案，很不屑地说道，“他们我接过来一看，题目叫F2newmodeloverallproductivityimprovement。我接过来随意翻看了谁家祖坟？”“什么意思？”和尚莫名状。“因为你永远都是指望着这些故纸堆过日子！”我把他那本厚厚的报告丢还给他，“你自己看看的？”和尚抱着报告争辩道：“这是上个礼拜五才完成的改善报告啊！”“与其在办公室里面做那些没用的报告，还不如到生产现场用你自己的眼睛去感受实实在在等和尚和Jerry都去测作业时间了，我和魏涛就一个工站一个工站地去观察，并详细询问员站我们会重

59、新调整物料盒的摆放、工作台的高度、机器的方向、作业的手法和一些更合适的工治具我们都走过四五个工站了，和尚和Jerry却还在第一个员工那里测时间。“你们两个搞什么飞机！测个时间还要这么久？”我走过去大声问道。我们正在计算需要观察的次数，就是这个公式。Jerryi说边指着他本子上的公式，Xi每一次秒表读数；n试观测的次数“然后我们算出平均时间，并通过的分析，找出上下限：，最后再剔除掉异常值”“这种方法用来计算标准工时是合适的，但现在正处于改善期间，作业本身就存在很多的变异间也并非精确。你们只需测量员工从第一个动作开始至最后一个动作完成的时间就可以了，中间不值就可以了。”那同工序多个人该如何测算？J

60、erry问道。假设有n个人同时作业，且每个人的作业CT分别是CT1,CT2,CT3，CTn，在T时间utput=T/CT1T/CT2T/CT3T/CT那么该工序完成一个成品需要的时间是：T/utput=T/T/CT1T/CT2T/CT3T/CTn=CT1CT2CT3CTn/CT2CT3这就是该工序内所有作业员的平均CT。简单来说，平均CT=(CT1CT2CDi/n。经过简化，和尚他们很快测出了所有工站的C/T，我对Jerry说，你把所有工序的时间加起加起来？不是先要看那些瓶颈工序吗？Jerry问道。C/T是指每一个作业员在本制程内完成一件产品所用的时间，CT就是指从第一道工序开始用的时间，也就