xx公司KPI绩效管理体系及薪酬分配操作手册ppt课件

1、绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册 讨论版.序文任何一个胜利的企业都必需具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装向一流的管理程度迈进的重要一步本操作手册旨在描画如何运用关键业绩目的，衡量龙之杰时装从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善方案，以及与薪酬挂钩的方法和程序。在思索关键业绩目的的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部称心度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。详细地说，本手册将包括2个主要方面 - 绩效考核的操作方法及流程 - 绩效考核

2、与薪酬挂钩方案经过本手册的实施，希望能协助龙之杰时装实现管理方式的优化，从而实现我们的运营目的。. 一.绩 效 考 核 体 系.绩效考核设计原那么与框架 绩效考核设计原那么绩效考核体系主要考核内容 绩效考核目的制定原那么与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程.考核内容 内容应联络到客户称心程度及对松川的价值发明；经过与任务及权益范围的联络以添加员工的积极性考核目的 考核目的应是明确、详细、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目的、综合平衡短期目的与长期目的的关系。考核方法 考核必需公平、操作性强，应由最了解业务的经理或主管担任，也须由高层指点定期参与。考核的目的 绩效考核的

3、目的是规范员工行为,同时鼓励员工、将员工行为引向企业的总体目的, 在企业内部坚持竞争机制,经过优胜劣汰,坚持企业的竞争优势。 绩效考核体系设计原那么.绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度提升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩 效 管 理.绩效管理招聘条件征选效果员工培训企业文化薪酬条件鼓励条件生涯规划.绩效考核体系主要考核内容工 作 绩 效 综合素质 称心度 为确保评价的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评价包含三方面任务绩效、综合素质与称心度，而普通员工那么用综合评价来考核。 用 途 反映实践任务表现直接与绩效工资、年终奖

4、、职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做参 考辅助性资讯 升/降职时做参 考 资 料 来 源 /评 分 人 人力资源部 相关部门分管经理 360度考核领 导 同 事 部 属 其他部门 性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标 每月评价及年度综合评价，内容涵盖任务绩效、任务表现、才干、任务态度各方面，每年综合评价一次，由直接指点、同事打分 每月评价与绩效工资挂钩，年度综合评价与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部 普 通 员 工 评价工程 经过多部门、多层次评价，可防止因手段单一导致的客观性和狭隘性，从制度上保证评价的客观性和公正性 .报总经理审批确定考核目的模拟

5、测试沟通访谈初步确定目的分析方案分析部门岗位任务阐明书实施考核反复修正了解岗位职责对各类任务的 控制程度相关的任务流程对方案 分解归 类找到对任务考核的关键确定评分区间根据岗位职责和任务方案初步确定考核目的考核目的分量化目的、定性目的和称心度与被考核人就考核目的沟通 与被考核人指点就考核目的沟通 对考核目的进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核目的确定各目的的评分规范把全套考核目的报总经理审批 在月份季度、年中和年末考核部门绩效考核目的确实定要在岗位职责和任务方案的根底上反复研讨沟通才干确定绩效考评考核目的的制定原那么与方法.确立评价任务要项一按义务来源划分：公司年度运营目的与重点任务要项部

6、门/主管期望之重点任务要项个人职责任务强化与改善要项.确立评价任务要项二 依意义属性划分销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。消费线的员工动作符合规定按部就班；专卖店的收银员动作迅速，对待顾客之效力态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、协作性强、指点才干、忠实度范例业绩评价。产品瑕疵率。职务执行态度考核才干评价。性格评价。常用的专核工程以客观的消费资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工任务过程中之行为、努力情况与任务态度为主。以人格特质如勤劳、忠实、矫捷与才干如管理才干、语文才干为主评价内容有些任务不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效

7、评价目的有些任务强调消费过程的正确性时，员工在任务过程中的努力多寡即是最好的绩效评价目的强调人员本身要求部分，以为只需找对人，绩效表现就会好意义产出Output过程Process投入Input评价重点投入、过程、产出三者的评价意义、内容与考核工程.1对岗位职责的考核2对预定目的的考核结果有可比性的根底3对任务的导向作用4管理的工具绩效考核目的的作用制定目的的要点 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用1根据岗位职责和方案的2被考核人和其主管指点认可3于销售年度开场前制定好，以保证导向作用4任务的中心环节5

8、思索可控度和重要性6目的要简约精练.为配合新的绩效测评流程，使绩效评定任务公开、公正、公平，必需设立相应的考评委员会。 职责： 审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的赞扬处置将考核结果反响被考核人对考评人的约束监视组成：考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成5人左右。绩效考核执行机构及人员考评委员会考评委员会.绩效考核执行机构及人员 人力资源部审批考核流程、内容、目的及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决议考评委员会成员经理主管/员工协助考评委员会进展考核任务。建议考核流程 及内容统筹考核任务 分解考核目的到个人对下属员工进展考核 建

9、议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反响任务表现协助被考核人做好绩效改善方案对员工表现作汇报 总 经 理 人力资源部在考核方面担任流程、考核内容及统筹任务。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定任务公开、公正、公平，主持设立考评委员会。考评委员会人力资源部.评 估 总 流 程中层干部 绩效评价流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评价人自我解释的时机，以及上级向下级提供开展所需求的反响。 含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 人力资源部汇总 处置并建议奖惩方案总经理面谈及反响 考评委员会讨论、审批 员工自评业绩考核日常考核月考核 考评委员 会审批人力资源部汇总处置并建议奖惩方案

10、员工自评部门经理组织本部门360度考核综合素质 日常考核月考核普通员工 360度考核综合素质、称心度年终考核 根据结果计 算绩效工资及改善方案 根据结果计 算绩效工资及改善方案 部门经理 面谈及反响绩效改善方案绩效改善方案年终考核. 绩效体系公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效.管理者的主要职责辅佐上司鼓励士气与培育下属善虽然理之责，确保义务达成处理问题，发明竞争优势强化组织运作，建立协作体制.战略目的体系制定方法：树型分析树型分析的分解原那么：逐顶向下、逐渐求精，相互独立、力求完好要到达龙之杰的长期目的，我们应该制定一套目的体系指引我们的日常任务按时间分解长期目的按空间分

11、解长期目的按要素分解长期目的2002 年我们应该到达什么目的？2003 年我们应该到达什么目的？2004 年我们应该到达什么目的？人力资源部的目的是什么？市场部部的目的是什么？研发部的目的是什么？消费部的目的是什么？我们应该建立什么样的组织构造？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完好性配合性系统分析，整合执行战略目的体系的胜利原那么：系统、完好、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目的管理体系.目的管理体系制定是一个明确怎样达致目的的过程企业目的体系关系表示图战术目的体系年度目的中期战略目的长期战略目的企业愿景促 成1、由战略层逐渐向战术层转化，

12、逐级分解2、目的体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开3、目的逐渐明晰化、目的化4、执行、考核时段逐渐减少.公司目的各部门目的运营运作单位目的职能部门下各单位目的管理体系的建立应采取以自上而下的目的分解法信息反响 目的修正个人目的实施考核.龙之杰时装 部门 月任务义务安排表部门： 担任人： 填表日期：任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注.绩效考核操作方案.日常考核操作体系 操作阐明 月任务记录卡 月任务绩效考评表 专项任务绩效考评表.操作阐明 日常考核是为了在平常任务过程中对员工的任务表现进展及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的根据，防止年终考评时

13、因考核者易受近因或其它客观要素的影响而导致的偏向，从而维护整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工任务表现进展照实、详尽的记录，月底以周记录为主要根据，对员工每月任务情况进展考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进展排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为根据。 管理人员日常考核包括月考评和专项义务考评，由其主管担任考核专项义务考核由专项义务的主管担任，年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项义务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分其操

14、作方法见 专项义务考评表备注。 .普通员工每月任务表现记录卡姓名 部门 2002年 月 日 月 日出勤情况旷工 迟到 早退 病假 事假 工 作 表 现员工签字工假 完成岗位任务情况任务态度任务质量任务效率与他人协调情况完成特殊义务情况在任务中的创新才干表现独立处置问题的才干遵守公司规章制度情况流程规范完成情况填表人：NO：阐明：主管每周要与下属进展任务反响，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表赞同记录内容，只代表曾经参与了任务反响。.绩效评价中能够出现的错误没有落实日常任务辅导不懂得如何搜集、记录并分析绩效问题没有协助部属抑制妨碍不知道如何纠正部属错误凡事都等到考核时才算总帐不能贯彻要求与追踪

15、执行情况不会执行任务晤谈与即时回馈舍不得给予赞誉与鼓励.绩效评价中常见的人为偏向晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向个人偏见近期行为偏见我同心思. 绩效面谈的定义与目的定义：指主管与部属共同针对绩效评价的结果所做的看法交换与研讨。目的：透过双向沟通，共同齐心协力的处理问题，让部属任务绩效更好，让组织的开展更健全。.绩效面谈任务反响本卷须知以补强教导功能为目的针对特定事件详细而明确切不可置身事外积极的倾听不要拿他与其他部属相比较胜利与失败的回馈并重留意说话技巧与态度，不可挖苦要挟惩罚赢家.埋怨处置技巧1面对部属埋怨应有的态度不逃避不忌讳正面的一定注重感受与现实认清角色立场与目的勇于自我检讨2埋怨处置的

16、要点绝对防止敌对或防御的反响设法获得完好的埋怨内容并仔细倾听体谅员工的感受安静地阐明他的立场明确地告知他将采取的措施与行动安排追踪日期.纠正部属的沟通战略战略式沟通认 同 情 感鼓 励 发 言了 解 想 法发 问告 知指 导批 评.面谈效果评价面谈能否到达目的？能否协助了部属？怎样做才干更有效？假设重新评价面谈，方式如何改良？有什么脱漏？有哪些无用的讨论应予以删除？我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我本人？关于我的机构？谁说话较多？能否真正留意部属所说的话？能否称心这次面谈？能否与部属有了更深的了解？能否觉得下次面谈会更有效？.部门经理月度业绩考评表部门：商品部 姓名： 考核时间段：考核内容

17、 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上 有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力， 但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下 15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进

18、计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难 10物料数据准确率100%，能针对数据管理提出更好的方法99.9% X 98% 97.9% X95%95% X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日1

19、8：00前才做完帐，录入电脑系统15物料先进先出情况100%95%90%80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养90%，70%以上的物料能按方法储存保养80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差10.部门经理月度业绩考评表部门：制衣厂 姓名： 考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-90

20、61-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或

21、潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难 10成品合格率95%92% 90% 90%15裁片合格率97% 94%92%92%10耗材10产能控制10入仓及时性10生产现场管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混

22、乱10.部门经理月度业绩考评表部门：人力资源部 姓名： 考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月度工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率100% 有明确的月度工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力， 有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 部门建设改进状况有月改进计划，改进

23、过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完

24、善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好.100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%70%70%70%50%50%50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度年度半年月度3%100%报表上交及时准确率2%100%客户赞扬处置称心度2%0客户赞扬次数8%0.35%费用率5%70%销售预测准确率3%50%新客户拓展率8%1.78%利润率30%回款率5%产品组合完成率15%100%销量完成率15%100%销售额完成率得分权重未达目的60-0分到达目的7

25、0-60分超越目的90-70分远超目的100-90分绩效要求目的关键业绩目的市场部经理 月份关键业绩目的考核表单位姓名日期. 干部专项义务考评表 姓 名 考 评 标 准专项义务完成情况 管理才干表达 本月考评总分评分规范 优91-100良76-90中61-75差60以下 得分 权重完成任务质量及效率超越方案10%以上超越方案5-10%介于方案+ 5%之间低于方案5%以上可以高质量地完成任务义务，效率很高， 能较好地保证任务质量，且效率较高， 根本上能保证任务质量，效率普通任务质量低下，且效率很低表达了很强的管理才干，为专项义务的完成发扬了至关重要的作用 表达了较强的管理才干，为义务的完成发扬了

26、较重要的作用管理才干普通，根天性配合义务的完成管理才干低下，在一定程度上妨碍了义务的顺利完成具有很强的发明才干，为义务按时或超额完成提出了非常有创建性的建议具有一定的发明才干，偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好发明才干普通，虽有时能提出一些建议，但未被采用。发明才干低下，很少能提出有创意的建议。 30%20%15% 部 门 职 务创新才干15%专项义务内容与其他员工的协作精神有很好的协作精神，可以积极配合其他部门或员工的任务，保证整个义务的顺利进展协作精神较好，能配合其他员工的任务协作精神普通，能做好本职任务，但与其他员工的配合不够积极协作精神差，妨碍了其他员工的任务，导致专项义务拖延20%

27、注：干部专项义务只在干部参与艰苦的、非日常专项义务时由专项义务的直接主管进展考核，并填写此表，作为干部年终考核的根据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特别优秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项义务时，其加分或减分可累计。.综合素质A业绩测评C中层管理干部考核的主要内容中层管理干部考核的主要内容 关键业绩目的考核以上级主管打分为主12个月考核平均分占40%，年终业绩考核占60%管理才干个人品德权重70%权重20%称心度B权重10%采用360度测评上级打分权重占50%同级打分权重占10%直接下级打分权重

28、占40%.综合素质目的体系操作阐明: 综合素质测评主要是为了测评指点干部的个人品德、指点素质以及管理才干。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与才干综合分析也将用到该结果，以确定干部的开展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进展考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分简单平均数。考评表格的发放、搜集以及初步计算整理将由人力资源部担任组织实施。.干部综合素质测评表姓名 部门 职位 任职时间 评分工程评分规范优100-81 良80-61 中60-41 差40以下影响力与号召力正确适度授权的才干有非常强的影响力与号召力，可以对周围的人发扬极强

29、的领袖力量在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和顺应力，同时可以组织协作事务有相当的才干，但有时无法使他人自动服从，需求借用其他手段如行政手段有一定才干，但大多数情况下不能使他人服从并需求借用其他方法对授权要求可以全面、知晓地了解与执行，并经过授权到达非常好的管理效果提高积极性可以正确、明晰地划分权限，并可以进展适度、有效的授权与管理根本可以明晰地划分权限并进展授权，但有授权后无法掌握等管理不力的景象只能做到部分权限划分、授权和管理协调才干在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的顺应和协调才干，同时可以组织协调事务可以充分地与他人协作，有较强的协调才干在正常情况下能充分

30、与人协作，但对特殊情况顺应才干不够在正常情况下根天性与人协作，但不具备对特殊情况的协调才干管理力度能紧抓一切控制工程，任何时间都能掌握全盘情况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的时机可以掌握多数的控制工程，组织运作顺序，无过失发生能掌握重要的控制工程，使部属不会出现有意或无意的过失不能掌握多数的控制工程，有意或无意的过失经常发生运筹帷幄才干统筹规划才干可以高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的才干，制定规划根本无偏向具有相当的才干，但有时在某些方面会有偏向有一定才干，但存在战略规划错误的景象对组织内部了解的才干可以对所辖组织有全面、准确、及时的掌握可以及时、准确地

31、了解整个公司的优缺陷及其他情况尚具有准确了解整个公司的才干，但不够全面及时具备部分了解公司内部的才干，但不够准确和及时应变才干具有超凡的判别才干有准确、及时的判别才干普通情况下能有准确、及时的判别，执行尚算果断对判别的准确和及时性不够，执行时有犹疑景象权重打分15%5%5%10%5%5%5%注：他是被考核人的 级请选择上、平或下，此表为不记名测评表.干部综合素质测评表续姓名 部门 职位 任职时间 评分工程评分规范优100-81 良80-61 中60-41 差40以下总分权重打分注：他是被考核人的 级请选择上、平或下，此表为不记名测评表组织开展才干开掘并培育有潜能下属的才干可以全面准确及时开掘有

32、潜能下属，了解起开展方向并适当培育能及时、准确觉察有潜能的下属，并能帮其开展可以觉察有潜能的下属，但培育与指点不够不能开掘有潜能的下属或培育与指点缺乏推进组织学习与开展的才干能妥善推进组织学习与开展新技艺能推进组织学习与开展新技艺，但效果较差不能推进组织学习与开展新技艺能推进组织学习与开展新技艺，但效果普通学习与运用新知识提高管理才干具有学习新知识的热情与才干，并可以学以致用，辅助管理具有学习新知识的热情与才干，并能加以运用具有学习热情，但学习及运用才干普通思想僵化、落后，不能学习，更不能运用品德行为品行端正，耿直老实，能为人楷模品行端正，耿直老实，能从己做起品行根本端正，耿直老实品行不端，不

33、耿直老实原那么性原那么性强，立场坚决原那么性比较强，立场比较坚决能坚持原那么，立场还算坚决原那么性不强，立场不够坚决全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整体利益优先有全局观念，能维护整体利益全局观念不够强，较少思索整体利益廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为上能廉洁自律，根本出于公心不够廉洁，私心较重事业心有剧烈的事业心，任务积极向上有较强的事业心，任务积极向上尚有事业心，有一定任务积极性事业心较差，缺乏进取精神企业文化理念对企业文化有深化了解，能身膂力行，积极宣传与推行对企业文化有一定了解，较能身膂力行对企业文化有了解，并能认同其理念对企业文化不了

34、解或不能认同公司的企业文化5%5%5%10%5%5%5%5%5%.称心度目的体系操作阐明： 本称心度目的体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处置内部事务方面的任务质量。 称心度调查的结果经处置后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部担任。在年末考核时，由人力资源部担任将调查表发放到除被考核部门以外的一切员工。每个部门要对调查结果初步处置，构成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成计算平均数。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进展处置。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的称心度评价。其他一切部门

35、对某一部门的称心度评价加总平均即得到该部门的称心度的分。.称心度调查流程示范：人力资源部财务部称心度调查表消费部员工员工所填表格员工经理所填表格商品部加总平均. . . . .交人力资源部人力资源部AB计算A*60%+B*40%消费部对财务部的称心度评价得分商品部对财务部的称心度评价得分. . .加总平均财务部的满意度评价得分.人力资源部称心度调查表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人力资源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%5%5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动

36、的策划5%10、与各部门协调配合情况15%：总分：NO：7、厂区平安捍卫6、人员安顿的效果.总经办称心度调查表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0总经办1、工作效率2、工作态度由人力资源部组织完成.普通员工考核的主要内容上级考评A1权重60%部门内其他员工B1权重40%绩效测评表普通员工考核的主要内容包括任务业绩、综合素质及任务表现等.岗位考核规范完成情况40%工 作 质量 30%工 作 效率 30%评分项 目 ( 权 重 )评 分 标 准 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 超额/提早完成原方案 按

37、 时 完 成 原 定 计 划 完成原定方案80%-99% 以 下完成原定方案60%-79% 以 下完 成 原 定 计 划 60% 以 下 远优于同事发明丰厚利益略优于同事 带来明显利益质 量 平 平 甚 少 失 误 任务失误次数或程 度在合理范围之内或在平均水准之上 任务失误次数或程度在合理范围之外 或平均水准之下 任务效率特别高 远超越普通水准 任务效率特别高 略超越普通水准 任务效率普通近于普通水准 任务效率低略低于普通水准 任务效率非常差远低于普通水准 积 极 研 究 显著改良任务主 动 改 进 任务有创 意 完成现有任务 尚能进展改良 满足于如今，不改良，但能接受改良创新 墨守成规没有

38、且不能接受改革创新 工 作 创新 10%任务责任感20%智 能 技艺 20%勤 勉 程度 15%忠 诚 服 务 锐 意 进 取 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 工 任 懈 散 、 被 动 推 诿 责 任 工 作 不 力 能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勉 强 胜 任 有 待 加 强 不 能 胜 任 工 作勤 奋 积 极 改 进 任务尚算勤 奋 且 能 改 进 工 作 缺 乏 自动和积 极 性 工 作 中 有 懒 惰 迹 象 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 知识阅历丰富 判别分析准确 知识阅历较丰富判别较准确具有一定

39、知识判别尚算准确在较小范围内 可自行判别 单纯操作 机械性地执行 分 析 判别 10%团 结 协作 15%工 作 纪律 10%部 门 负 责 人 签 字 团 结 合 作 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 模范，严厉遵守纪 律 自 觉 地 遵 守 纪 律 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 )总 计 分 =分 项 分 数 X 权 重 部 门 室 名 称 姓 名 普通员工综合评价表注

40、：他是被考核人的 级请选择上、平或下任务绩效60%综合素质40% 得 分单项小计备注：其中岗位考核规范完成情况一栏的详细内容视各部门不同情况确定。.绩效考核结果处置系统 操作阐明 中层干部排名与结果处置 普通员工排名与结果处置 评价结果报告.操作阐明 ： 在前面的流程中曾经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和称心度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进展二维排名分析和总排名，这两种处置的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为提升、加薪及确定培育方向提供根据；总排名将决议年终奖金的分配。对员工的考核结果进展调整处置后在总公司

41、范围内排名，为员工的提升、加薪和年终奖提供根据。 人力资源部在完成考评结果的处置和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评价报告，由部门经理睬同人力资源部撰写员工评价报告。由人力资源部将评价报告上交考评委员会讨论决议并将最终考评结果公布或反响给本人。.中层管理干部的排名姓 名工 作 绩 效 考 核 名 次综 合 素 质 排 名ABCD12341234年终时针对任务绩效，综合素质个人质量及指点素质两部分考核结果，进展硬性排名，并进展二维分析。二维排名总排名姓名 考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 年终时针对任务绩效、综合素质及称心度考核结果计算总分计算方法参前，并进展排名备

42、注：各考评对象如被发现有艰苦违纪事件，那么根据公司有关规定和指点指示，对考核结果予以扣分主要由考核委员会主持. 考核后应结合被考核者才干与业绩综合设计其开展方向综合素质优秀差工 作 绩 效低中高针对需求提供培训培育时机根据详细情况思索淘汰降级或调离现任职位思索进一步重担，晋级找出缘由，提供时机改良二维分析绩效与才干综合分析.经综合分析，根据考评结果断定综合素质高中低低中高任务绩效有欠缺者暂停加薪及晋生时机要求努力任务提高绩效轮换岗位给予第二次时机优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效时机：具有晋级的条件非常优秀者各种时机和奖励：高额加薪及奖金延续获得那么可优先晋级其它各种奖励有问题者停

43、顿一切时机与奖励在绩效方面严厉要求，并要求参与培训和学习进入察看期，思索下一步如何处置思索减薪失败者5%立刻淘汰有欠缺者暂停加薪及提升时机给一年的时机要求其提高才干和素质要求其参与培训和学习有问题者停顿一切时机与奖励在才干和素质方面严厉要 求，并要求添加绩效进入察看期，思索下一步如何处置思索减薪优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质时机：具有晋级的条件表现尚可者对加薪和晋级均需慎重思索提出绩效要求培训提高才干/技艺，但不要让他们妨碍部门中有人才的员工开展.普通员工整体排名方法只进展部门内部排名 员工较少，不利于拉开档次，鞭策员工；无法表达部门任务成绩；无法表达部们任务成果对员工考评结果

44、的影响进展简单公司整体排名部门指点打分规范宽严不一的客观影响；用权重拉开部门间的考核结果，但适宜的权重不好确定；任务量较大两难问题较好的方法全体员工排名处理1.宽严规范的客观影响 2.适宜的部门权重定位 3.任务量的扩展 4.评定周期对员工积极性的影响到达1.公平、客观拉开档次，鼓励、鞭策员工； 2.部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工协作.奖金收入与考核目的挂钩实际视图：A部门：7人86分84分80分78分76分72分70分平均：78分B部门：4人80分78分70分60分平均：72分C部门：3人100分96分92分平均：96分D部门：5人100分96分88分76分60分平均：84分A部门：7人110.25107.69102.56100.0097.4392.3089.74B部门：4人128.57125.35112.5096.42C部门：3人126.50121.44116.38D部门：5人129.23124.06113.7398.2277.5460分70分80分90分100分80分90分100分110分120分130分部门 绩效分数二次调整一次调整.普通员工全员排名