《管理组织习题》word版

1、管理学组织部分习题内容根概组织工作是管理的基本职能之一。在计划工作职能确定了组织的具体目标，并对实现目标的途径作了大致的安排后，为了使人们能够有效地工作，还必须设计和维持一种组织结构，它包括组织结构、职务系统和相互关系。具体地说，就是要把为达到组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合，划分出若干部门，根据管理跨度原则，划分出若干管理层次，并把监督每一类工作或活动所必须的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定上下左右的协调关系。此外，还需要根据组织内外诸要素的变化，不断地对组织结构作出调整和变革，以确保组织目标的实现。本章学习目的1.了解组织及组织工作的概念、特点、任务。2.掌握组织结

2、构的不同的类型以及它们的优缺点。3.熟悉组织设计的程序和步骤。4.掌握组织设计的传统原则及动态原则。5.正确认识组织目标的作用。6.了解现代组织形式团队组织与合作。7.了解现代组织变革及其实施的过程。关键词组织 组织工作 组织结构 管理幅度 授权 分权 职权 团队组织 组织生命周期 部门 部门划分 四单项选择： 1 创意性任务较多和生产经营复杂多变的企业，其组织机构形式一般采用（ ） A 事业部制 B 职能制 C 直线型 D 矩阵结构 2 在一定组织规模下，管理宽度与组织层次的关系是（ ） A 成正比 B 成反比 C 没有关系 D 正相关3 组织设计所面对的基本矛盾，也就是为什么非得设计出一套

3、组织机构，它所解决的基本矛盾是（ ） A 管理对象的复杂性与个人能力的有限性。 B 分工与协调问题。 C 发挥整体大于部分之和的优势 D 把有限的人力形成最佳的组合效果4 每一个组织都采用一定的组织形式，组织设计组织结构的目的是（ ） A 分工与协作 B 建立不同层次的权力与责任制度。 C 发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳综合效果。 D 便于组织目标的实现。许多人都主张分权，分权的确有许多好处，但也有不少局限性，那么想使分权与集权之间取得良好的平衡，对组织结果进行哪种设计能取得这一效果。（ ）A 矩阵型 B 事业部制 C 虚拟型 D 团队型 E 公司集团 F 职能型 五多项

4、选择：1 在直线型组织结构中，主管人员对其下属拥有的职权是（ ）。 A 直线职权 B 职能职权 C参谋职权 D 直接的一切职权 2 直线型组织结构适合于哪样的组织？（ ） A大型组织 B小型组织 C现场的作业理 D 虚拟组织 E 团队组织 F 集权组织3 在组织结构形式中，容易产生双重领导矛盾的形式是（ ） A 直线型组织 B矩阵型组织 C 事业部制 D 直线职能参谋型 E 职能型组织4 多维立体型组织结构形式一般有三个方面的管理系统组成，它们是（ ） A 产品 B 项目 C 职能 D 地区 E 工艺 F 市场5 组织环境包括许多因素，其中最主要的因素是哪几个（ ） A人力资源 B资金 C市场

5、 D 文化传统 E政府政策与法律6 授权是一个过程，其包括了三个因素或三个方面，它们是（ ） A职责的指派 B 权力的授予 C 责任的建立 D权力的让渡 E授予责任 F 报告完成任务的成果7 一般来说针对一个组织是集权化管理还是分权化管理是一个相当的概念，往往根据个管理层拥有的决策权的情况来衡量，一般衡量的因素有（ ） A 决策的数目在基层的情况 B 决策的重要性及影响面 C 决策审批手续的繁简 D 决策的范围 E 决策的代价 F 组织的规模8 参谋职权与直线职权的关系比较复杂，概括起来有好几种关系，它们是（ ） A 咨询 B提供信息 C为直线提供辅助性服务 D 出谋划策 E 经营单位所属的参

6、谋单位9 组织设计的传统原则中的层级原则中要求必须明确的内容是（ ） A 职位、职责、职权的明确B 每个职务所处的位置明确C 自己在组织中的角色D 工作中信息、情报、工作程序和渠道要清楚E 下级必须服从上级命令10 组织设计的传统原则中最常用的是分工原则，它也是组织设计中部门划分的依据，一般而言常用的分工方法有（ ） A 操作专业化 B 职能专业化 C 过程专业化 D 产品专业化 E 地区专业化 F 顾客专业化11 由于当今技术发展迅速，市场变化莫测，企业竞争剧烈，在这种情况下，传统的组织设计原则已不能完全适应这些变化，为此我们必须采取动态原则来适应环境的变化。动态原则主要包括的次级原则有（

7、） A 组织必须适应技术变化 B 集权与分权相平衡 C 组织设计要随工作任务 D 职权和知识结合 E 组织要适应环境 F 弹性结构原则12 组织设计的权变理论认为：组织结构类型很多，但不存在在任何情况下都最好的组织结构，在企业中，组织结构要随哪些环境因素变化而变化（ ）A 工作任务 B 企业外部环境 C 企业的技术特性 D 企业内部环境 E 企业所处的内外部环境的变化而变化 F 企业的经营规模六判断题：1 组织结构的设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。（ ）2 授权就是管理者将份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托付人完成工作所必须的权力。（ ）3 授权就是下级在某一时期代

8、理一定的职务。（ ）4 授权就是把权力在组织中有系统地分配。（ ）5 组织中一般管理者存有三种职权直线职权、参谋职权、职能职权，具有这三种职权的人员在管理工作中的相互关系本质上是二种职权关系。（ ）在组织设计时，应将监督人员与执行人员在组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监督职能名存实亡。非正式组织是在组织成员之间感情相投的基础上，由于现实观点、爱好、兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的结伙关系。（ ）组织结构就是表现组织各部分排列顺序及各部门间的关系的一种构架。（ ）组织结构的设计是在组织新成立时进行的并且确定下来，一旦确定了组织结构就不能改动，以

9、防工作关系不畅。（ ）组织结构的设计受多种因素影响，其中主要因素是领导的决策能力、组织所处行业特点、技术等。（ ）管理宽度就是领导者指挥的下属人员的人数。（ ）七填空 ：1 组织工作就是按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构，其中有四个重要概念是 _、_、_、_ 。2 职权是由一定的正式程序所赋予某项职位的一种正式的法定的权力，它的类型有 _、_ 、_。3 彼德得鲁克总结了组织工作的三种分析方法，这三种方法是 _、_、_。4 影响人们设计或选择组织结构类型的两大因素是 _ 、_。5 事业部制结构首创于二年代的美国通用汽车公司，它的最突出的特点是 _、_ 、，这种组织结构常适用于 _ 的组织

10、。6 多维立体型组织结构是由三方面的管理体系组成，它们是 _、_、_。7 组织结构设计通常可分为 _ 、_、_、_、_ 等五个步骤。8 组织结构类型虽然多，但如何一个组织结构都存在着三个相互联系的问题是_ 、_ 、_ 。9 按照管理宽度的大小及管理层次的多少就可形成两种结构类型，它们是 _ 、 _ 。10 格拉丘纳斯把其上下级关系分为三种类 _ 、 _ 、 _ 、，其经验公式为 _ 。11 美国斯隆管理学院提出一种经营管理层次结构，叫做“安东尼结构”，它把经营管理分成三个层次，即 _ 、_ 、 _ 。12 部门的划分方法有许多，最常采用的方法有 _ 、 _ 、 _ 、 _ 、 _ 。13 从组

11、织的上层到下层的主管人员之间，形成了一个权力线，这条权力线被称为指挥链，在这个指挥链中，职权关系必须遵循的原则是 _ 、 _ 。14.多维主体组织结构适合于跨国公司或 _的大公司。 15.基层主管人员的主要任务是 _。八简答题：1 组织工作职能的主要内容包括哪几个方面？2 组织工作具有哪些特点？3 在正式组织中存在着非正式组织，非正式组织对正式组织工作有哪些利弊？4 组织工作是一个过程，具体包括哪些逻辑步骤？5 为什么说组织工作是动态的，不是一成不变的？6 组织工作要回答或解决的基本问题是什么？7 试说明组织生命周期。8 什么是管理跨度？它为什么会受到限制？9 组织设计的传统原则（或基本原理）

12、有哪些？10 事业部结构有什么优缺点？ 11.模拟分权结构有什么优缺点？适于什么样的组织？模拟分权结构与事业部结构都是进行分权，它们有什么不同？13.何为组织老化？防止和克服老化的方法有哪些？14.直线职能结构有什么优缺点？该组织结构适于什么样的组织？15.简述法国管理学家格拉丘纳斯的上下级各项理论。16.组织工作中为什么要划分一些部门，其目的何在？17.矩阵组织具有哪些优点和缺点？这种结构适用于何种类型的工作或组织？18. 部门划分的原则有哪些？19. 授权应遵循哪些原则？20. 影响集权与分权程度的因素有哪些？21. 委员会这一形式存在于各种组织中，且它的形式与种类多种多样，起着执行某些方

13、面管理职能的作用，它存在的作用有哪些？22. 委员会管理如运用不当，也会出现一些缺陷，主要表现在哪些方面？九论述题： 1 组织变革的动因有哪些？中国企业的改组和改造的必然性何在？ 2 试述为何大多数组织在进行决策时都采用委员会管理制度？ 3 通过学习，你认为集体决策与个人决策之间有哪些差别？是否集体决策优于个人决策？说明理由。十案例分析三九企业的组织设计与变革三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制军队所有制企业。其直接行政主管单位在19871991年间是第一军医大学，后从1992年开始脱离军医大，归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。作为一家军队开办的、经营有方的药

14、品生产企业，它从1987年建成投产，截止到1994年底，共为国家上缴2.541亿元的所有权收益，产值和利税在七年时间内各自增长就60倍和52倍。三九企业在规模不断壮大、发展过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化之中。概括起来，它经历了如下几个阶段：第一，创业阶段。从1985年开始筹建到投产前的那一段时间，三九企业面临的中心任务是，尽快把科技成果转化为生产力，形成药品的批量生产能力。赵新先厂长带领5个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手，而且责成手下5个人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手。赵新先发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，所以将之归纳为“各级领导个人负

15、责制”，并视为一条基本组织原则，在企业发展壮大后的多次组织改组中都给予了坚持。第二，投产阶段。三九企业于1987年9月建成投产以后，开始形成正式的直线职能制。这种组织形式的特点是，企业设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导，而无权发布命令进行指挥。这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。三九企业投产初期的组织结构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。赵新先作为一厂长，对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切

16、问题负责。为了避免各部门之间频繁地发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置直线职能制组织结构时遵循了一条重要的原则“大职能，小部门”原则，即在坚持少用人的前提下，尽可能把相关的工作归并在一个部门内。例如，生产部包含了药品生产过程的指挥及有关的所有技术与管理工作；贸易部既包括药品推销工作也包括市场营销工作；后勤部既负责后勤保障、行政管理和安全保卫，同时还负责工人管理。这样按部门系统组合相关的职能，可以使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来，以便简化和减少跨部门的联系，使工作中的许多协调问题就在部门内获得基本解决。这种把相互关系比较密切的工作尽可能地组合到一起的做法，在三九企业日后的

17、其它机构设计中都得到了遵循和体现。第三，强化经营阶段。三九企业经过几年的发展已经形成了一定的生产规模，并将三九胃泰、壮骨关节丸、正天丸、感冒灵冲剂等6个产品成功地推向了市场。鉴于全国医药市场从1991年底开始出现不利的变化及药厂的拳头产品出现了断层的现象，为加强经营工作，三九企业在原贸易部基础上组建了三九贸易公司（隶属于三九药业有限公司）。贸易公司着力进行销售网络建设，在全国各大城市建立了62个分支机构，销售网络共达3000多个，并在1994年完成了对宁波、长沙、无锡三家营业额达1亿元以上的国营医药商业单位的收购（三九药业有限公司下设医药投资管理部，负责对购并来的医药经销渠道进行管理），使三九

18、药业销售规模达到了8.6亿元的水平。三九企业鉴于在发展过程中要投入大量的资金做产品宣传广告，为此投资建成了三九广告传播公司，一方面为药厂制作高水平的广告并形成独具特色的广告风格，有力地宣传三九系列药品；另一方面又通过承揽其它厂家的广告业务挣得额外收益。三九企业还完成了制药产业链上配套供应环节的纵向一体化经营，创设了九星印制包装中心、九辉实业有限公司等。依托于三九系列药品包装印刷业务而发展起来的“九星”，在保证 完成药厂任务的基础上，对外承揽了意大利名牌产品CUOCI的包装、手袋印刷，以及永芳化妆品包装、大大泡泡糖包装和雀巢咖啡瓶贴等的印刷业务。1993年，其对外业务已发展到接近对内业务50%的

19、规模。三九企业组织结构调整的再一步骤，是成立了“两部”、“两院”。以往，药厂的产品质检是由开发部负责，考虑到药品质量是药品生产经营工作的一大关键，三九企业及时成立了质检中心，加强产品质量把关。后来，为将药品质检工作与药品质量管理工作有机地结合起来，1992年3月成立了质量管理部，下设实验室质量检验和业务室质量管理两大机构。另外，由于药厂生产规模扩大、人员日益增多，对干部的考核和使用、企业的思想宣传工作和文化建设也显得日趋重要。为此，药厂成立了人事部和党务部，并于1994年底合并为党务人事部，负责这方面工作。三九企业成立的“两院”，一是在撤销药厂开发部机构基础上设立的三九医药研究院，另一是新近着

20、手筹建的三九医院。成立“两院”的目的，是建立药厂自己的科研基地和新药临床实验基地，以进一步增加产品储备，占领和扩大医药市场。这种科工贸并举的教为完整的医药开发、生产和销售体系的形成，是三九药业的一大优势。随着各类组织机构的建立和完善，内部联系也逐步变得复杂起来。为了理顺各种关系，三九企业逐渐形成了横向协调的机制。如企业每月制定生产计划，先是由贸易公司根据销售和库存情况与生产部协商确定，然后由生产部根据能力负荷情况作出计划，报请厂长批准后下达具体生产任务到各车间并通知供应部和质量管理部。平常的工作联系，不用开会，而是主要通过电话，来实现销售、生产、供应和质检等环节的沟通与协调。这样灵活的、自主的

21、协调机制，构成了三九企业组织设计的另一特色。第四，以药品生产为主，实行多元化经营，开拓国际市场阶段。在一阶段的组织结构调整是伴随着三九企业集团的成立与发展进行的，主要包括如下几个方面：1.在加强中成药生产基地建设的同时，围绕医药关联产品建立了西药生产基地（九新药业有限公司）和生化制品生产基地（九升生物制品厂、九阳天然保健品厂、九泰保健日用品厂等），目前正抓紧建设生物工程产品生产基地（如九先生物工程有限公司）。2.1990年三九企业得到了美国食品与药品管理局（FDA）同意“三九胃泰”在美国生产和销售的批文，并于外商合资建立了一个生产厂（九美企业），在美国就地加工和生产“三九胃泰”胶剂（STOMT

22、AE）。同时，为协调三九系列药品的海外开拓工作，三九企业于1995年初成立了海外公司党委和海外公司管理部，以加强企业对海外业务的统一管理。3.三九企业投资和联合了一些军队和地方企业，壮大了三九集团队伍，并在一段时间内与三九集团管理机关合署办公，实行“两个牌子，一套班子”，以更有效地精简机构和管理人员。三九企业集团自1991年底组建以来，截止1994年底，集团企业已由原来的34家发展到90余家，固定资产从16亿元增加到43.33亿元，经营领域从医药工业发展到汽车工业、食品工业等8大产业和8大综合性公司。三九集团成立3年来产值利税连年翻番，1994年集团实行产值32.08亿元，利税4.66亿元，人

23、均产值和利税分别为138万元和20万元。三九集团在短短的几年时间内获得这么迅速的发展，是同集团坚持以医药为主、科工贸并举、多元化和国际化经营的发展战略分不开的，同时也同集团的合理的组织管理密不可分。问题：你认为，三九企业是一个集权的企业还是分权的企业？为什么？试讨论三九企业在发展早期所形成的一些基本组织原则是否具有普遍适用性？请说明你的理由和具体的适用范围。试结合本案例说明组织结构是如何跟随企业战略的？习题答案：四单项选择：1.D 2.A 3.A 4.C 5.B五多项选择：1.A D 2.B C F 3.B E 4.A D C 5.A B C D E 6.A B C F7.A B C D 8.

24、A B C D E 9.A B C 10.A B C D E F 11.B D F 12.A C E 六判断题：1.对 2.对 3.错 4.错 5.错 6.对 7.对 8.错 9.错 10.错 11.错七填空：1.职权、职责、负责、组织系统图；2.直线职权、参谋职权、职能职权；3.业务活动分析、决策分析、关系分析；4.组织规模、管理哲学、管理幅度；5.集中决策、分散经营、规模较大的公司；6.产品利润中心、职能利润中心、地区利润中心；7.工作划分、建立部门、决定管理跨度、确定职权关系、不断修改和完善组织结构；8.管理层次划分、部门的划分、职权的划分；9.扁平结构、直式结构；10.直接的单一关系、

25、直接的组合关系、交叉关系、C=n(2+n-1)11.战略规划层、战术计划层、运行管理层；12.职能、地区、工艺、产品、顾客；13.分级原则、职权等级原则；14.跨地区 15.监督执行八简答题：1.答：（1）根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；(2)确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；(3)与管理的其它职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转；(4)根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。2.答：(1)组织工作是一个过程；(2)组织工作是动态的；(3)组织工作应重视非正式组织。3.答：弊端：对管理当局政策进行抵制；限制个人自由，强调一致；可能组成反对管理当局的工会

26、；反对革新和变革；限制产量。有利方面：有可能支持管理当局的政策和目标；使个人有表达思想的机会；提高士气，减少跳槽率；使情报、信息联系改善；使职工在一个不讲个人特点的组织中保持个人特点；提高自信心，减少紧张状态；对指定完成的任务给予支持；提高个人努力的协作程度，减少厌烦感。4.答：确定组织目标；对目标进行分解，拟定派生目标；明确了实现目标所必须的各项业务工作或活动，并加以分类；根据可利用的人力、物力以及利用它们的最佳途径来划分各类业务工作或活动；授予执行有关各业务工作或活动的人员职权和职责；通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门联结成为一个有机的整体。5.答：6.答：(1) 决定管理宽度,从而

27、引起组织机构分级的因素是什么？(2) 决定各种类型部门划分的因素是什么？各类基本部门划分的优缺点有哪些？(3) 在把各种业务工作指令下达给既定部门时，要注意哪些因素？(4) 在一个组织中存在着哪些职权关系？(5) 为什么应该把职权分散到整个组织结构的各个部分？确定分散程度的因素是什么？(6) 委员会在组织处于什么地位？(7) 经理应该如何把组织理论应用到实际 工作中？7.答：组织像任何有机体一样有其生命周期。一般认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。第一为创业阶段。这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。创业者属技术业务型，不重视

28、管理。从而产生领导危机。第二为聚合阶段。这是组织的青年期，企业在市场上取得成功，人员迅速增多组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。为了整顿正陷入混乱状态的组织，必须重新确立发展目标，以铁腕作风与集权和管理方式来指挥各级管理者，这就是“成长经由命令”。从而产生自主性危机。第三为规范化阶段。这是组织的中年期，企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力。但日久各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生了失控危机。第四为成熟阶段。为了防止失控危机，组织又采取集权管理的必要，解决问题的办法是在高层主管的监督与加强各部门之间的协调、配

29、合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织，或实行矩阵式组织。第五为成熟后的阶段。8.答：管理跨度指一个管理者能够有效直接管辖的人员的数目。这个数目是有限的，超过了限度，要实施有效的管理，就需要将组织划分若干层次。管理跨度之所以受到限制是因为受下列因素影响：下属人员所受的教育和训练程度；授权的程度和性质；计划的程度和性质；组织变革的速度；客观标准的应用；信息沟通的方法；个别接触的情况。9.答：目标统一性；分工协调；管理跨度；权责一致；统一指挥；集权与分权相结合；精干高效；稳定性与适应性相结合；均衡性。10.答： 采用事业部的组织是把政策制定与行政管理分开，政策管理集权化，业务营运分权化

30、。事业部结构具有许多优点：它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致忙于协调、监督等较低层的管理工作。这种结构既有较高的稳定性，又有较高的适应性。这种结构还是培养管理人才的最好组织形式之一。事业部制的缺点是：对事业部一级的管理人员水平要求较高。事业部经理要熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作。另外集权与分权的高效比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致。各个事业部都要各自的职能部门，管理人员增多，管理成本较高。11.答：模拟分权结构是一种介于直线职能结构和事业部结构之间的一种结构。它的优点是：解决了企业规模过大不易管理

31、的问题。在这种结构下，高层管理人员可以在可能的范围内把权力分给生产阶段的管理人员，减少了自己的行政工作，从而能够把精力集中于战略性问题上来。缺点是：无法使组织中每一个成员都能明确自身的任务，各个部门领导人也不易了解整个企业的全貌，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。 这种结构对于大型材料工业企业，如玻璃、造纸、钢铁、化工等企业解决组织结构问题是唯一可以采用的结构。12.答：事业部结构是由于企业规模不断扩大而发展起来的一种组织形态。但是，模拟分权结构往往是在连续生产的化工企业由于产品品种或生产过程所限根本无法分解成几个独立的事业部门。然而企业规模又是如此之大，以致于高层管理人员感到采用其

32、它组织形态无法管理，这时就出现了模拟分权结构的组织。它们的重要区别是：(1)模拟结构的组成单元并不是真正的事业部门，实际上是生产阶段；(2)生产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，这种指标是按整个企业的内部价格确定的，而不是来源于市场。(3)生产阶段都没有自己独立的外部市场，并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可能导致其它生产阶段出现障碍。13.答：组织老化的标志：(1)机构臃肿，机构越设越多，机关管理人员越来越多，人为地生出许多事来，使上级协调工作量大增。(2)反应迟钝，庞大的管理机构失去了对新事物的敏感性，也失去了雷厉风行的作风。(3)文山会海，机构越多，协调工作量越大，会

33、议越多，文件越多。(4)模式僵化，经过几十年的延续，组织模式难以改变，刚性很大，只能作加法，不能作减法，存在即合理，成了思维定式。防止和克服老化的方法有：(1) 定期审议，把组织结构的调整、精简列为议事日程，定期进行。(2) 破格行为，为了冲破僵化的组织及官僚主义作风的障碍，可以采用一些破格行为，逼迫组织焕发活力。(3) 走动管理和越级建议，为了克服组织的老化和官僚，促使管理人员了解下情，规定机关管理人员深入第一线，了解真实情况，修改和完善政策，还可以在现场进行面对面的指导。(4) 人员平行流动，实行管理人员、经理人员的平调制度，可以防止和克服思想僵化、行为僵化这种现象，而且还有利于培养多面手

34、和全面管理人才。(5) 灵活佣工方式，多种佣工方式的组合，可以使组织增加弹性，防止组织老化。(6) 组建团队组织，根据工作需要，组建一些精干的团队组织，是使组织焕发活力的有效方法。14.答：直线职能结构具有的优点：(1)分工细密，任务明确，各个部门的职责具有明显的界限。(2)各个职能部门仅对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。(3)这种结构的稳定性较高，外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。直线职能结构具有的缺点：(1)缺乏信息交流，各个部门缺乏全局观点。(2)不同的职能机构之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。(3)这种结构不易于从企

35、业内部培养熟悉全面情况的官僚人才。(4)这种结构使整个组织系统刚性较大，分工细，手续繁杂，不易迅速适应新情况。它适宜单品种生产和小规模的企业，且适宜稳定的工作环境。15.答：管理幅度受限的原因，是因为随着下属人数的增加，组织内部的相互关系及其复杂性也会增加，而且增加的比例越来越大。管理者直接指挥的下属人数如果太多，管理工作的效率就会下降。因此在确定管理幅度时，管理者与下属人员之间发生的潜在的相互关系的次数，就成为一个重要的考虑因素。格拉丘纳斯将上下级关系分成三种类型：(1)直接的个人关系，指上级直接地、个别地与其直属下级人员之间的关系；(2)直接的群体关系，指上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系；(3)交叉关系，指发生在下属人员之间的相互交往关系。格拉丘纳斯将上下级关系总数作了数学分析，得出以下公式： C=n(2+n-1)16.答：部门划分的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职权分明，有效地达到组织的目标。它是为了用同样多的努力生产更多和更好的产品的一种分工。17.答：矩阵结构具有的优点：(1)加强了横向联系，克服职能部门相互脱节，各自为政的现象；(2)专业人员和专业设备能够得到充分利