关于六西格玛基础知识的资料ppt课件

1、六西格玛根底知识目 录一、什么是六西格玛二、六西格玛的历史 三、六西格玛管理组织四、六西格玛方法引见 五、六西格玛案例引见六、讨论和沟通1、什么是西格玛希腊字母：在统计学中常用来表达数据的离散程度，即规范差，通常用希腊字母或字母s 表示，或s本身的大小并不固定，它反映的是过程的实践才干变化。也反映了质量程度的高低，一切六西格玛用 “程度来衡量过程绩效。通常用于确定一个流程的业绩有多好或者有多差；换句话说，西格玛用来确定一个公司究竟出了多少过失，无论这个公司是从事哪个行业的。一、什么是六西格玛？一、什么是六西格玛？21最小3最大LSLUSL2、认识六西格玛。 程度是把过程输出的平均值、规范差和过

2、客的要求的目的值、规格线联络起来进展比较，是对过程满足顾客要求才干的一种度量， 程度越高，过程满足顾客要求的才干越强，反之，过程满足顾客要求的才干越低，六西格玛管理法中提到的6代表的是质量程度， 6程度意味着100万次时机中有3.4个缺陷。一、什么是六西格玛？2、认识六西格玛。一、什么是六西格玛？六西格玛是代表杰出的规范它意味着在每百万时机中出现的缺陷不超越3.4个 最终测试合格率 S = 经过的单位数量U =测试的单位数量最终合格率能否与利润率相关？一、什么是六西格玛？验证经过了90个单位最终测试YFT = 90%操作不好返工废弃DPU = 1.0开场时100个单位37单位d = 063单位

3、d 110个单位被废弃53个单位被修缮缺陷类型 计算 A 25 B 15 C 5 D 20 E 35 总计 100YTP = 37%产出合格率零缺陷的单位过程才干= 37% 而不是 90%一、什么是六西格玛？滚动产出率RTY- YRT输入第1步YTP1第2步YTP2第3步YTP3第K步YTPK输出YRT = P YTPJKJ=1YRT = 一个零件以零缺陷经过一切过程步骤的概率YRT = YTP1 x YTP2 x YTP3 x . YTPK定义：消费过程的每个步骤中初次经过合格率质量优先，第一时间经过。每个步骤的计算该当反映出返工、回收、降级、作为缺陷报废、废品等情况，并且该当在逐个产品的根

4、底上进展计算。滚动产出率RTY-YRT与利润/运营目的相关一、什么是六西格玛？该过程在检查时发现废品率为5%然而， 过程滚动产出率只需61.6%. 其它的38.4%的合格率去哪里了呢？A过程 A - 混合100# 进 -90# 出90% 初次经过合格率RTY = 90%B过程 B - 制造100# 进 -80# 出80 初次经过合格率RTY = 90% x 80% = 72%C过程 C 转化100# 进 -90# 出90 初次经过合格率RTY = 72% x 90% = 64.8%D过程 D 检查100# 进 -95# 出95 初次经过合格率RTY = 64.8% x 95% = 61.6%滚

5、动产出率计算返工、报废、调整等都是隐蔽工厂。一、什么是六西格玛？一、什么是六西格玛？ 企业能否可以生存，能否胜利，取决于企业向市场/顾客提 供的价值。按照经济学的实际： Q 质量V价值= P 价钱 六西格玛中心才干：提高质量，降低本钱，使价值最大化，顾客称心/市场竞争力强。六西格玛方法就是经过提高质量，降低本钱，使价值最大化，顾客称心/市场竞争力强的方法。它聚集了一切管理技术，有着强大的管理工具进展支持，从全面质量管理的QC工具到TS16949的5大手册、从传统管理手法如头脑风暴法到最新的精益管理，最终构本钱人的方法论DMAIC方法，DFSS等。 六西格玛管理1、以顾客为关注中心在六西格玛中以

6、顾客为中心是最优先的事，六西格玛的业绩评价是从顾客开场的，六西格玛的改良程度是用其对顾客称心程度和价值的影响来确定的，一切以顾客称心和发明顾客价值为中心；2、基于数据和现实驱动的管理方法六西格玛把“基于现实管理提到了更高的层次，一开场就廓清什么是衡量企业绩效的尺度，然后用数据统计和分析来建立对关键变量的了解和获得优化的结果；3、聚焦于流程改良在六西格玛中，流程是采取改良展动的主要对象，一切活动都是流程，一切的流程都有变异，六西格玛就是协助我们有效减少过程的变异；一、什么是六西格玛？4、有预见的积极管理“积极是指在事情发生之前的有效管理，有预见的积极管理意味着我们应该关注那些常被忽略的业务运作，

7、养成习惯，确定明晰的任务优先顺序；5、无边境协作“无边境是通用电气六西格玛胜利的之一，努力于消除部门、上下级之间的妨碍，促进组织内部横向和纵向的协作。例如黑带是工程改良团队的担任人，而黑带工程是跨部门的，要想获得胜利，必需有黑带带着他的团队突破部门之间的妨碍，经过无边境协作完成六西格玛工程；6、追求完美，容忍失误为什么最求完美还要容忍失误，二者看上去矛盾，却又互补，六西格玛为企业提供了近乎完美的努力方向，没有不执行新方法、贯彻新理念就能六西格玛管理的企业，而这样做总会带来风险，在推行六西格玛的过程中能够会遇到波折和失败，要以积极应对挑战的心态，来面对机遇和失败；一、什么是六西格玛？二、六西格玛

8、的历史 六西格玛是由摩托罗拉公司的质量经理比尔史密斯开发的并于1987年在摩托罗拉开场实施它使摩托罗拉在1988年博得首个波德里奇质量奖自那时起，世界上一些大公司都采用了六西格玛管理方法. 德州仪器、ABB、联信、通用电气、庞巴迪、诺基亚、洛克西德马丁、索尼、宝丽来、杜邦、 美国运通、福特汽车。 短暂的历史. “为什么要开展六西格玛管理？摩托罗拉的回答是：为了生存。 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市 场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机消费公司。经过日本人的改造后，很快投入了消费，并

9、且不良率只需摩托罗拉管理时的1/20。他们运用 了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭。在其CEO的指点下，摩托罗拉开场了六西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉成为世界著名品牌，1988年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们胜利的就是六西格玛质量之路。是六西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭开展到当今世界知名的质量与利润领先公司。二、六西格玛的历史 三、六西格玛管理组织六西格玛组织机构表示图1、执行担任人ExecutiveChampion)决策层指派他的高层管理人员去监视和支持整个工程，这名高

10、层管 理人员能够是一名副总裁或是一名主管消费或营销的总监，这个人被 称做“执行担任人，这个人应该是那种很引人注目并且富有魅力的人。起总管的作用，他会精心挑选公司中最有价值的员工做实施担任人和工程担任人。其在六西格玛管理中负有以下职责： 建立组织的六西格玛管理愿景； 确定组织的战略目的和组织业绩的度量系统； 确定组织的运营重点； 在组织中建立促进运用六西格玛管理方法与工具的环境。三、六西格玛管理组织2、倡导者DeploymentChampion) 实施担任人在六西格玛业务的实施全过程提供指点，参与 工程并承当责任。3、工程担任人ProjectChampion) 工程担任人监视黑带和他们的工程，其

11、任务就是监视、支持以及为六西格玛工程提供资金和执行工程所需求的人员，从而让担任工程的人员把任务中心完全放在工程上。4、黑带巨匠MasterBlackBelt) 当一公司初次决议实施六西格玛时，黑带巨匠的角色是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任。他们向全公司选出的黑带讲授六西格玛的精华。在上层，他们协助担任人选择好的工程和实施工程的人，然后培 训和指点在日常任务中实施六西格玛的人员，并且报告公 司有关工程的进展。黑带巨匠是主要担任人，担任公司从 上到下实施耐久而根本的变革。三、六西格玛管理组织5、黑带BlackBelt) 黑带是真正做详细任务的人员，要求是全职，他们是整个工程的

12、关键，是六西格玛的真正指点者。黑带是掌握高级 流程统计分析工具改良复杂任务流程的人员，通常指点六 西格玛改良工程。黑带还担任培训、辅导绿带，协助绿带 完成改良工程。黑带必需具有常人不具备的管理和技术两 方面的才干：具有鼓励一线员工热情的才干和博得上司信 任的才干。他们其着承上启下的作用。一个新的黑带在每个工程中可以为公司节省1517万美圆6、绿带GreenBelt) 绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合本人的本职任务完成六西格玛工程的人员兼职。一 般，他们是黑带着导的工程团队的成员，或结合本人的工 作开展涉及范围较小的六西格玛工程。三、六西格玛管理组织六西格玛工程团队SixSig

13、maTeam： 六西格玛工程通常是经过团队协作完成的。工程团队由项 目所涉及的有关职能比如：技术、消费、工程、采购、 销售、财务、管理等人员构成，普通由3-10人组成，并 且应包括对所改良的过程负有管理职责的人员和财务人员。三、六西格玛管理组织四、六西格玛方法引见六西格玛方法实施的五个阶段D-M-A-I-C)五个阶段和主要工具定义阶段 工程章程 流程图 根本统计数据 CT矩阵图 Pareto图 5W 2H 分析定义丈量分析改良控制四、六西格玛方法引见 失效方式效应分析 头脑风暴法 鱼骨图 因果矩阵图 丈量系统分析 才干分析 Z值分析 Pareto分析定义丈量分析改良控制五个阶段和主要工具丈量阶

14、段四、六西格玛方法引见四、六西格玛方法引见五个阶段和主要工具分析阶段 过程分析细节图 正态性检验 图形分析 多变差数分析 假设检定 方差分析 相关分析 回归分析 定义丈量分析改良控制四、六西格玛方法引见五个阶段和主要工具改良阶段 挑选实验设计 因子设计 预测模型RSM 假设验证 方差分析定义丈量分析改良控制四、六西格玛方法引见五个阶段和主要工具控制阶段 过程才干研讨 提高Zst 统计过程控制SPC 统计误差 防错技术 目视控制 失效方式及效应分析FMEA 控制方案定义丈量分析改良控制四、六西格玛方法引见五个阶段和10项主要工具 流程图和度量尺度 鱼刺图 失效方式与后果分析 量具反复性再现性分析 才干分析 多变差数分析 因果图 实验设计DOE 统计过程 控制SPC 控制方案CP丈量分析改良控制$定义四、六西格玛方法引见1. 在流程图/FMEA上确定KPIV和KPOV2. 建立丈量系统才干3. 建立过程才干底线4. 更新流程图、FMEA、控制方案和才干5. 确定关键输入变量6. 运用六西格玛工具分析