六西格玛管理模式定义阶段概述ppt课件

1、定义阶段(ZTE-GB104-V1.0)6管理方式定义阶段概述主 要 内 容 1. 定义6工程的主要步骤。 2. 工程Y 的涵义。 3. 确定团队及其作用。 4. 工程规划和进程安排 。工程来源确定CTQs确定团队工程范围 问题陈说“现状目的陈说( “期望形状 ) 预算财务收益绘制高端流程图工程规划和进程安排 定义6工程的主要步骤头脑风暴亲和图Pareto分析 Kano(狩野)分析质量功能展开(QFD)流程图(Process Map)质量本钱(COPQ)鱼骨图(因果图)工程进程方案定义的工具VOCVOSVOEBigYs过程和联络发现工程对客户的影响用“Win Win 的思想方式来对待客户的要求

2、 (Ys) 经过减少偏向,加强一致性来优化我们的流程重点放在推进流程改良提高客户称心度从客户的角度监测整个流程 , 而且不断地从客户处得到反响关注客户、股东和员工的呼声- 不断与客户坚持亲密接触- 客户的呼声推进我们的工程 什么才是客户真正需求的!- 客户怎样对待我们的流程? - 了解客户的子程序- 鼓励新的思想方式,让客户知道 向习惯性的思想方式挑战 审视整个流程从客户的角度出发以客户的要求为重点!- 不停地监测数据的变化- 跟踪工程数据的一致性和减少偏 差的效果 设计让客户感到超出称心的工程 - 了解客户的真正需求 (Ys)- 把我们的流程 (Xs)与客户的 要求( Ys)相联络 - 找出

3、与客户要求Ys亲密相关的 Xs 我们所做的每一件事都应该积极地、直接地影响我们的客户- 用客户的尺度，而不是我们的- 时辰让客户感到超出称心- 在任何能够的时候丈量客户的流程假设是对客户重要的东西,对我们也同等重要!听,看,行动,然后再听 : 一个闭环的有反响的过程项 目 来 源1. 评价客户的呼声(VOC)。 2. 假设必要将包括问题。 3. 将VOC转换成CTQ。 4. 划分CTQ的优先级别。 5. 综合思索CTQ与企业战略。 6工程始于客户的呼声！确定CTQ埋怨计分卡控制板调查质量保证数据企业目的市场战略横向比较其它工程的结果客户反响/转换方法的实例：CTQ将我们的努力与影响客户称心度的

4、一些关键问题联络在一同。CTQ源自于以下信息： 转 换 过 程 不同类型的客户反响对过程或产品的要求推举埋怨添加的业务产品利润调查计分卡会议需关注的特殊问题转 换确定CTQ例如，假设您客户的CTQ是您效力的即时性，而您却正在丈量本钱，那么您丈量的结果将无法通知您，您的客户对您效力的及时性能否称心， 因此，将无法反映您客户的CTQ。何谓“工程Y？ 丈量您的输出，从而量化您在多大程度上满足CTQ要求。“工程Y应该是这样一个CTQ，它很清楚地阐明您正在改良的内容和客户想要改良内容之间的联络。定义工程Y例如：财务部门的成员能够在评审利益任务中启用，而不是在利用头脑风暴分析潜在X的任务中启用。客户成员能

5、够在QFD中启用，而不是在分析现状中启用。过程专家成员能够在绘制流程图的会议中启用，而不是在评审工程利益中启用。所涉及的人员在其各自任务的领域都具有极其丰富的阅历在工程中，您将在不同时期根据需求，在支持队伍中启用不同部门的成员。确定团队支持小组由您在工程进展过程中所需求涉及的和使改良的任务可以继续下去所需的主要资源组成。您将在整个工程中与您的支持小组共事。 客户 采购区域技术 支持 财 务人力资源过程专家工程 质量 平安 供应商市场推行销售 代 理确定团队定义好问题至关重要。问题的定义既包括现状，又包括所“期望的形状，要详细，要量化。 问题陈说:描画目前所面临的问题不应包括缘由不应隐含处理方案

6、应尽能够详细，并包括量化目的目的陈说:经过问题的处理而要到达目的尽能够客观尽能够明确详细，包括衡量的目的实例：现状 (问题陈说)： 对15%的效力呼叫，我们的呼应时间超越2小时。期望形状(目的陈说)：对一切效力呼叫，我们的呼应时间必需小于2小时。工程描画与区域财务代表和支持小组共同讨论，以确认您所提出的收益能否有效、可否实现！添加投资净利润预算财务收益流程图以简单、直观的方式提供一个过程的构造。高端流程图为您提供整个过程概略，并为了解更多细节奠定根底，确定供应商、输入、输出、客户和过程中最重要的步骤。确保在流程图中过程的重点和范围与工程方案中所述的一致。否那么，必需对工程范围或流程图进展修正。

7、绘制高端流程图工程进展方案安排组织重要的工程活动，并在工程实施过程中坚持对工程进展跟踪。工程方案的主要步骤如下： A) 列出工程义务：包括任务、控制、交流、承诺和评价活动， 以及这些义务的担任人。 B) 明确义务之间的重要关系： 一项义务的起始时间能否取决于其它义务？ 一项义务的继续时间能否取决于其它义务？ C) 估计时间要求：估计每一项义务完成所需求的时间。 D) 创建 Gantt图：将义务、完成时间、担任人和各项义务之间 的关系转换成为Gantt图(进展方案)。制定工程进展方案 1) 确定问题 与工程组一道评审方案，以决议会发生什么问题，以及潜在问题发生的能够性和严重性。 2) 分析潜在问题的缘由 分析导致潜在问题的详细事件或影响力。 3) 制定预防行动 采取什么行动来防止问题根源的发生？将这些行动置于方案之中。 4) 制定应急方案和预警 虽然制定了预防行动，问题依然能够发生，因此，还应该列出应急行动方案以使其影响降至最低，制定实施应急行动预警方案 (时间、人物和缘由)！进度安排需思索的要素产品或过程最