阿里巴巴的企业文化(来自于阿里巴巴高管的演讲)

1、阿里巴巴高管的演讲关于阿里巴巴企业文化一、创始人我觉得阿里巴巴和别家公司最不一样的，是和创始人的出身、基因有关系的。创始人的就应该在公司体现出来，好的基因会体现，坏的基因也一定会体现，谁让他是创始人呢。我觉得复星和阿里巴巴有一个地方很像，两个公司的创始人都是老师，这是复星和阿里巴巴共同重要的标志，（这使得）创业团队非常的稳定。这和老师出身的创始人非常有关系，中国目前民营企业当中，最成功的创始人群体有两个，一种是老师，一种是军人。老师有个好处，老师的沟通方法，心态非常好，老师是希望学生超过自己。马云是学英语的，他学英语的好处是眼睛能够直接像外看，马云不懂技术和互联网，但马云学英语，才有机会到美国

2、去当翻译，他不是技术出身，为什么要做互联网，所以我想说，创始人的出身，同时又是英语老师，决定了阿里巴巴的开始。而老师又非常有理想主义色彩，所以阿里巴巴我感受最深的，是理想主义和现实主义的高度结合。外面媒体上看到的马云，更多的是展现他理想主义的方面，却很难看到马云和整个团队的现实主义做事的非常现实主义。但同时做人又非常的理想主义，有信仰有梦想。这点和当老师有很大关系。马云当年绝对是愤青，他有的是一种老师所有的理想主义。二、愿景驱动战略公司的发展与管理一个是战略，一个是执行。跨国的公司的感受是，靠增长推动战略，先定好增长目标再推动战略。最典型的是去年去美国，那是美国深陷经济危机的时候，我们喜欢在别

3、人经济危机最严重的时候去看看，在压力之下才能看到他们有没有恐惧，我们去看了美国的七家公司：谷歌、星巴克、通用电器、和苹果等。去的人一致将这七家公司分成三类：一类是快死亡的公司，一类是好公司，一类是伟大的公司。快死亡的公司是和雅虎，他们给我们很大的警示，我们再不小心，有可能也会成为这样的公司，为什么叫死亡的公司？他们地位也很高，利润也很大，还有增长，但公司所有的人看的是下一个季度。你和他谈合作，他们都是说下个季度会赚钱吗，明天就赚钱吗，连工程师都来和我们谈论怎么赚钱，这个公司每个人都不快乐，那个时候金融危机写在这两个公司的脸上。而好公司是微软和通用电器，为什么是好公司？他们也有的增长，但看的不是

4、一个季度或一个年度，谈的是未来三五年的增长，如何保证这么大的公司每年有的增长，这才是好公司。伟大的公司是谷歌、苹果、星巴克，他们都是有梦想的公司，星巴克甚至根本不觉得自己是卖咖啡的，谷歌觉得根本没把微软的竞争放在眼里，它们不是为了竞争而存在的，（不是）为赚钱而存在的。这三家公司让我们感受到，只有梦想驱动，使命驱动，或者叫愿景驱动战略，才是真正可持续的，对公司来说才是可持续的，对团队来说才是很开心有梦想的。当时我们去星巴克的时候，星巴克的财务状况一团糟，但在他们员工的脸上看不出来，他的梦想没变，按财务来看，星巴克是惨的不得了，但是靠创始人的回归把梦想带了回来。这三个企业的共同点是，谷歌的创始人从

5、来没有离开过，星巴克和苹果都是创始人离开公司跌下去，创始人回来就又拉回来。我们要问自己一个问题，为什么创始人对公司那么的重要，阿里巴巴的创始人，去年九月集体告别创始人的身份，是一个形式，但是我们一直在问，公司怎么往下发展，离开创始人怎么办？但是我们同时也看到，我们需要做的是“愿景驱动战略”，对我们来说，和增长驱动战略有什么区别？什么是愿景驱动战略?就是十年、二十年我们会做成什么样，然后以这个来制定今天的战略，这个是我最大的感受愿景驱动战略。三、价值观驱动管理第二是价值观，管理是由价值观驱动，这是最不一样的，刚刚说的是一个大梦想，一个大梦想带来了问题，带来了价值观。你如果觉得很空的话，当然我也觉

6、得很空，但这个是我们看家的本领，这不仅是我们阿里巴巴的看家本领，更是我前面说的那三个伟大公司的看家本领，这是我美国之行的最大收获，否则我们会沦为一家好公司，但不是一家伟大的公司。价值观驱动的管理，那么公司不是价值观驱动会是什么驱动呢流程驱动，流程管理驱动比原来的人治好，其实流程驱动就是法制。确实，法制比人治好，能有没有比法制好，如果以德治会更好，因为中国可能就缺这个。为什么呢，流程一定是发生之后相对滞后，尤其是出于这么高速增长的变化中，如果我们流程多了，我们的管理一定会复杂，阿里巴巴如果概括之所以厉害，原因就是一万八千名员工，但我们做人做事非常简单。其实个体户夫妻老婆店的，调度好的原因也是快速

7、简单，但公司一大就会慢下来，就会复杂起来，所以我们觉得阿里巴巴唯一最厉害的，犯错也不怕，我们也犯过很多错，但为什么犯了错很快调整过来，就是简单，简单如何做到呢？因为信任所以简单。所以我们的价值观得到了结果，第一个结果是信任，因为信任得到了结果，是简单。一万八千人很不简单就会很恐怖，这里面造成不信任不简单的罪魁祸首，就是跨国公司最推崇的靠流程管理，不断的完善流程管理，我们和复星的做法不一样，但没办法，我们这样做了，但我们也不是说这个方法适合任何行业、任何企业，但各位来了阿里巴巴，我要把最真实的感受告诉大家，我看过那么多行业，做过那么的公司，最不一样最厉害的就是价值观驱动管理。我们还要总结了一下，

8、叫六脉神剑，加了三条叫九阳真经，为什么武侠那么精彩，因为武侠是愤青，说到功夫要请教武侠，这是当真的我们唯一的制度，价值观倒是要制度来保证，价值观要考核的，考核的时候是很严的，一条条的过，业绩只占50，%价值观考核也要占50。%业绩再好顶多只拿百分之五十的奖金，价值观要怎么考，员工互评打分？这种做法很小儿科，但是很管用，我们用什么呢举例子上下级互相举例子，举例说明是非常难的事，你要对上级非常的了解，否则是举不出例子的，下级要证明我的得分高，要举个正面例子，但你也要自评，举个反面例子，我们是用举例子一个个来过当有了这套价值观的考核体系以后，我们在正常的业务流程中不断检查，而不是去完善补充增加法制，

9、法制越强，德治就越弱，因为法制是基于对别人不信任。曾经有一次，从最早一个提出申请的人到我审批，我发现到我是第12个人，那我说，这就没人肯承担责任了，除了第一个人和我，剩下每个人都会说他报给我的，你批了，我向下一层再往上一层就没责任了，这就是流程造成的，所以我们现在基本上，只要超过三个人审批的，都要问一句为什么，有必要吗？三个人还可以，一二三，到第四个人就要问一句，为什么？所以我们的流程是要简单，任何只要超过第三层就要问必要吗，尽可能没有第四层，如果有，一定要问一大堆理由，尽可能避免，减少流程。每年我们都在看哪些流程可以去掉，否则公司越大，每年就会不断的加流程，有什么用？我们国家颁布那么多法律，

10、会每天把民事诉讼法拿来看一看？但为什么我们绝大多数不会做错事呢？因为我们人有最起码的道德底线，如果是这样，我们是不会犯错误的。举例：流程漏洞我举个例子，年上市之前我和都想查一查公司的漏洞，从外部来看，漏洞很大，我举个例子，大家要吓死了，我们当时有五六百个工程师和技术人员、操作人员有权利修改客户的基础资料，但居然没有一套完整的流程来管理，规定谁可以要改，怎么改，这套规章是没有的。我和都吓坏了，这怎么了得？幸好我们是搞技术的公司，可以查到，于是我们从07年一直往前查，追溯到200年0，：99年9数据都没有保留但200年0以后的都在。我们查了7年发现都从来没有一个人改过。我问公司员工有权利去改，为什

11、么没有想想怎么去改呢？他说我们从来都没有想过要去干这件事。同样05年我们收购了雅虎在中国的公司，雅虎大概只有四五十个人有权利改客户的资料，规章制度有一尺厚来规定谁能改，怎么改，但居然还是发生每年有人篡改客户资料的事，而且篡改后居然还不能对这位员工进行处理，为什么呢？每次他要改，都把你这个规章制度研究透了，找到你规章制度里没有的漏洞来改，每年发生这事再按照新的增加规章制度，就群众永远比领导聪明，怎么治的了他，你每年就几个人搞流程，他天天钻你的空子，魔高一尺道高一丈，管理制度就会越来越厚。当时我来阿里巴巴，我和马云说，把阿里巴巴有规章制度的资料先传给我，我来之前可以看看，然后就传过来了，一个公司的

12、规章制度都没有压缩一下的，我们管几千个销售的制度没有超过两页，这么简单，所以我想说，制度就是法律，流程就是法律，法律多了，道德一定是不行的。举例：孕妇关怀我再举个例子，阿里巴巴每年要去关怀，我们会看到穿着紫颜色衣服的准妈妈，公司的准妈妈也多，我们一万八千人，平均年龄：6岁，每年孕妇700-个8，0我0们搞员工关怀发防辐射服，不管管不管用，都每个孕妇配两件，还买最贵的，印上标志，紫色的，多元，一年就是几十万，行政部总说，领取孕妇服要做个规定，孕妇本人要上报让主管批，但主管怎么知道她怀孕了，还要再有一个保证，需要医院出个证明，一年二年，没有任何抱怨，主管经理批准，医院开单子，然后去行政部领用，好像

13、也没有很复杂。但是那时候我们就发现这是一件愚蠢的事，第一，衣服没什么好看，夏天穿了热，冬天也不保暖，也不是女孩子要的时尚，第二，我们也没想出哪个女孩子要装怀孕的理由，即使她要装，她也装不了三个月，她穿着这衣服，三个月后肚子能不大吗？所以找不到装的理由，后来就把这个流程取消掉了，只要怀孕了就直接去拿两件。那有人说，万一她自己没怀孕，表妹怀孕了，来领这么办，我们告诉她，这是我们给阿里巴巴员工的一个福利，如果你觉得阿里巴巴给你的工资买不起衣服给表妹的，那你也来领一件。但我们先告诉你什么是应该的，什么是不应该的。举例：“免费”的晚餐第二个例子，我们午饭是免费的福利，晚饭呢当时提出，比如说加班要申领加班

14、晚餐票，好了问题产生了，什么叫加班，？加多少时间算加班，加班要批准吗？所以加班形成了个批准制，所以当时一到5点半没走，光多吃一顿饭，7就就个就人一年就要吃掉1：就万就。中饭1：就万就出去了，晚饭1：万出不出去？如果加班可以吃免费晚餐，是不是就变成一到5点半主管、经理忙着干吗？批加班，发餐券。那不干活了没办法，客户打来电话有什么问题，等等我先把餐券发完，晚饭券领好。后来我们觉得这是很愚蠢，什么是该做什么是不该做，告诉同事，晚饭是为加加班同事准备的，但是你如果不加班，而你今天真的是没晚饭吃，阿里巴巴这点也很好，你今天比较累回家不想做饭，也不想到外面去吃，你想吃你吃吧，反正公司吃光了是我们大家的。我

15、们现在：就就万就餐费吃到5就万公司吃穷了吃光了，我们绝大多是员工都有股份，你们自己想着办。但是我们就把这种道理跟员工说，每次把道理跟员工讲清楚，这就是德治。然后就是不用来管了，周围员工也会看，这个人实在不像话从来不加班，却天天留下吃完饭再下班，周围同事也会看不起他，这就是道德的力量。我们最近更大胆的越来越靠德治。价值观仲裁原来我们开除个价值观不好的员工。他找到最高领导上诉，后来想这是干嘛，又不是我们想开除你，价值观是领导的吗？所谓的价值观，是我们这群人共共同要维护的，因为这我们都很简单，做人都很开心，这是我们共同的事情。我们这个公司很有意思，我们跟淘宝提出的不一样，我们先在公司做自我尝试，尝试

16、什么呢？尝试学习美国陪审团制度，学习美国校园纪律委员会制度，就是仲裁最后交给同事、学生决定。所以最后这个人要不要给开除，12个人，只要你在阿里巴巴5年以上，你都可以申请成为这个陪审团，你们去决定。因为这个价值观维护不是我们考虑的事情，是我们大家的判定。所以我刚刚想说的这些例子，也只是我信手捏来的例子，但是文化的精髓体现在崇尚德治。德治很多好处，一是员工开心，向往正气，二是因为法律少管理简单、高效。阿里巴巴能够走到今天，比较厉害的就一个使命和二个，这是我以往所从事的任何公司最不一样的。大家看到的很多是表面现象，员工比较快乐啊，比较年轻啊，很有活力，很有创新啊！但这些东西的本质是什么？本质是有价值

17、观和愿景支撑着，才有前面的表现形式。阿里巴巴的文化里面，找不到大家看到的有些表面现象，文化本身没有简单两个字，这是结果。阿里巴巴文化里面没有创新二个字，但创新已经是结果了。文化强调的是过程，你有这个过程，结果大家看到阿里巴巴的创新能力很强，执行能力很强，阿里巴巴文化里面也没有什么执行，高效执行，没有创新，甚至没有简单，而简单已经是结果了。四、阿里式创新那么再，怎么解决阿里巴巴的创新问题？阿里巴巴创新怎么来的？阿里巴巴创新只有两条，。第一招，解决客户、用户的问题，从客户、用户的问题出发，不断去解决它，天天去解决就是创新。就好比支付宝这么大个创新怎么来的？很简单，天天看着淘宝上买家卖家吵架。一个不

18、付款一个不发货。解决掉它，一定要去解决掉它，不要去抱怨，不要去等国家政策，等什么牌照，你就是要解决它，一解决就解决到现在的支付宝，都是从客户碰到的责任，就是把他的问题当做我们的责任，一定要把它们搞定，不惜一切代价搞定。等你搞定了，事后结尾，哇！创新！我们不是从创新本身出发的，也没有创新小组，没有研究院。创新就是天天需要的问题，把客户产生的问题、不爽、抱怨，解决掉。事后一看，创新来了。第二个，淘宝的创新。淘宝最早没有任何用户客户。因为不是从客户、用户的需求出发的。但电子商务，消费品和其他小企业的批发采购一定是打通的，是没有界限的，说白了当时做淘宝是防止易贝易趣，。感觉他们一定是向发展的，而是我们

19、老家啊，那怎么办攻出去！自上而下，这种感觉并不是天生的，关键在执行，马云如果当时要竞争，怎么也竞争不过人家。当时易贝投资3亿美元，我们才1亿，而且是号称！一亿就是有多少用多少，可能连一个亿也没有。我们壮着胆子讲我们一个亿。阿里巴巴以前很少用第二种，就是颠覆，而且是全面颠覆，必须全面颠覆。怎么办？把易贝做的成功的，或最有标志的成功事件列出来。比如交易费，不让买家卖家谈话，不要反正易贝讲，我们都讲。你为什么不能批判的学习，因为你还没有起步，你可能把人家正确的批判掉，把人家错误的学进来，竞争对手学我们一定死，哪间公司学我们就一定死，我们在西湖区，就连合同也抄我们，网上的公司，阿里巴巴绝对不会抄袭，抄

20、袭的话绝对死，如果对手已经那么强大，那么抄他一定死，只有不一样，你还有一线生机，所以我们当时，他们要网上交费，我们就不做，他们要交易收费，我们就不收，他们不让买家卖家谈话，我们就阿里旺旺，让买家卖家谈的欢，他有限量的陈列商品，我们就无限量的陈列商品，他们做的我们一定反对，今天回头来看，易贝有些是对的，但当时我们都认为是错的。像毛主席打仗，先要和解放军讲，讲国民党没有什么了不起的，然后把你打败了，请国民党的人来讲话，学习他们的优点。把你打趴下了再向你学习，因为这个时候学到的一定是精华。十件事有两三件事非常对，当时要在战略上藐视它，你没有这种藐视，不可能有一线生机，如果你去模仿复制了，那么连一线生

21、机也没有。好像阿里巴巴创新很多，这个创新要符合客户的价值观，应为客户的价值观逼着我们创新。现在阿里巴巴80的%收入来源于一个公司，阿里巴巴成立于200年7，20万找人家不要的服务器，员工不超过30个，如果真给他2个亿，就没有现在的阿里巴巴，创新一定在体外，创新的放大一定在体内，在一个成熟的组织里没有办法创新。大树傍边长不出再一棵大树，只有把他弄出去。阿里巴巴讲究道速结合。不是单纯很追求速度，跟员工讲到道，帮领导讲到理，就差不多了，道就是我们阿里之道。阿里之道和选择使命，梦想是阿里之道，德呢？我们就是价值，道德道德，现有道后有德。以道驱动，以德治企。那么后面讲到创新，首先我们认为创新是结果。后面讲到，我们的组织，组织为业务服务，里面有几个基本原理，太大了就化小，小了要长大再回来，就在这样分分合合。就和我们很多中国传统文化相结合。那么阿里巴巴除了和中国传统文化结合，阿里巴巴这条价值观的考核管理体系，大家可能没想到，这条体系我们和哪家公司最像呢？通用电器。阿里巴巴是披着