如何做一个合格的主管ppt课件

1、如何成为一个优秀的管理者？.一、管理的方式八、消除思想压力，积极面对变革七、个人绩效的衡量与监测六、鼓励下属获得优良成果五、委派义务四、设计目的三、当好教练二、指点风格.一、管理的方式武断管理 哪一种是完成义务的最正确方式？不同的人会有不同的回答。有的人以为管理就是指挥他人不是和他们一同动手。 这种武断的管理方式或被称为“X管理实际，它以为，人生来消极懒惰，不驱不动。这种以恫吓胁迫的方法往往会立刻生效，但问题是他对这样完成的义务质量称心吗？.“不论他情愿不情愿，我们就要这么办。“只需我在这个位置上否那么。“假设再搞得一团糟，我就让他卷铺盖走人。.温文管理 在管理上，有些人走向另一个极端，以为管

2、理要温文尔雅。这种“Y管理实际以为，在任务上积极向上，努力进取是人的本质。作为主管对下属的内心世界的变化要非常敏感，千万不要打乱他们安静心境，影响他们的切身利益。 “喔，他的报告有点小问题啊，数字都搞错了，不过，没关系，他看有必要再改一下，下一次在数字上多加小心就是了。.恰当的调和管理 优秀的管理者都会认识到，不一定只温文而雅，也不用在任何时候都说一不二恰当的方式才得人心。假设他的下属任务勤劳，尽职尽责，无紧急事务劳他大驾时，他可以安然处之，放手让他们去干。这不但会使他的下属添加责任感，而且他还可以集中精神处置更高层次的问题。鼓励下属最正确形状排除妨碍提高任务效率给予培训提供资源.完美的主管.

3、授人以鱼，不如授以渔 这就是管理下属任务的本质所在。 他假设大、小事都作主，做下属本人也可以做的事情，将整个公司或部门的担子都压在他一个人身上，他的下属永远学不会独立完成义务，他们试一试就放弃了。 他一心一意想获得全胜，但影响了他下属的生长，团队效率不高，其害处可想而知。.传统的管理职能方案、组织、指点、控制.新的管理职能是注入活力 授予权益 进展支持 相互沟通.注入活力 优秀的主管给予下属的力量要远远大于他们在任务中所耗费的。出色的主管是公司开展的催化剂。他们是公司开展通路上的桥梁和隧道，擅长发现下属的潜力，予以激发，使之扩展，得以释放，并且坚持这一最正确形状。 协助他的每一位下属去建立一个

4、愉快的画卷，看着这美丽的画卷，他们会心境充溢喜悦和活力。 胜利的经理擅长勾划出愉快的企业远景，鼓励和激发大家释放出无穷的力量，以到达最正确绩效，绩效好了，远景就不远了。.授予权益 优秀的主管允许下属办大事。这是管理的一个重要职能。假设是单枪匹马，最出色的主管也难以胜利。为到达任务目的，主管依托来自下属的才干。 有效的管理是使每个人努力，进而到达共同目的的杠杆。 假设他总是帮他们干那些他们应该干的活，他不但失去下属给他的杠杆。而且他会疲惫不堪。.给予支持 长期以来，经理的任务是发号施令，要求他人紧跟其后。假设有人不遵守命令，就让他责任自傲。如今，情况发生了变化。经理的任务不再是监视下属和充任办公

5、室警察或“法场执行官什么的。 在越来越多的情况下，主管们应该是“教练。在这样的环境里下属会感到遭到重用，任务更有干劲。.相互沟通 毫无疑问，相互沟通是每个企业的生命线，主管是上下关系的纽带：他必需对他要交代的任务与下属沟通清楚，他们不知道其重要性，就不能按方案的日期完成。.二、四种指点风格 假设他想成为高效率的主管，仅采取单一的指点方式是不行的。他必需根据不同的下属或不同义务采取不同的指点方式。指令方式全权委托引导方式支持方式辅导方式.指令方式 指令型的指点方法是直接通知下属，做什么、什么时候做完、在什么地方做，怎样做。这种方式适宜于熟练员工所操作的熟练任务，新员工所操作的简单任务。.全权委托

6、 主管在给下属提供了普通性的指点和协助以后，就开场分配义务了。这种方法对那些有勇有谋、效率很高的员工最有效。那些个别已到达颠峰形状且能委以重担的下属几乎不需求上司的指点就可完成任务。.引导方式 当一个下属依然需求在技术上给予指点，需求更多的支持和鼓励来完成义务，他们往往对这些任务不知所措，同时会失去任务的热情，并且容易产生失落感。 举例：那些正在学习组装超级优质产品的员工们，正在遵照他的目的，全力独立完成义务。虽然努力将他们组装成型，但最后一道工序太复杂了，所以他们仍旧功败垂成。. 作为一名主管，他应该经常视察下属的任务，一但了解他们需求他的协助来完成义务时，他应给予指点。能够他必需一步步地协

7、助他们，或只需廓清一两个疑点而已。谨记，他不要等着他们来求助于他，那样会使他们觉得因需求指点而感到为难万分。.支持方式 有时下属对某项任务感到称心如意，他掌握了并在任务中显示出高超的技巧，但仍旧缺乏自信心而不敢持之以恒地干下去，这时他们需求他的支持。 实践上，他们已不再对这项任务感到非常陌生，他们已开场掌握这项任务的窍门且通常能正确运用。当程度提高了以后，他们便开场掌握其中的奥妙。最终，他们也许会找到一条捷径来做这项任务。. 在这种情况下，主管的角色有了改动。他们不再是进展高程度的指点，而是把主要精神放在支持雇员的任务上。员工们在遇到挑战时已不再寻求指点，而是需求另外一种协助，那就是有人能倾听

8、他们的想法并为他们树立自信心。因此，主管们假设随时随地提供支持，直到他们不再疑心本人的技术和才干为止。.小结 忙碌的管理者们倾向于“指令和“全权委托的管理方式，由于“引导和“支持需求时间和作出努力，因此容易被人忽视。 面对剧烈竞争的市场环境，各种管理方式必需运用得当，方能稳中求胜，而“引导和“支持的指点方式好像企业“教练，在“教练的协助下员工能获得极其显著的成就，整个公司的运转情况也会因此更好。. 大家都很清楚当一名经理意味着什么；但作为一名教练，其身份必需是集同事、顾问和啦啦队长于一身。.“教练制定目的“教练给予支持和勇气“教练更关注集体的胜利“教练能迅速地评价队员的优点及缺陷 最胜利的教练

9、能迅速了解队员的优点和缺陷，并以此为根据，对不同的人采取不同的辅导方式。例如：假设一个员工分析问题才干较强，而表达才干较差，“教练就会集中精神，协助他提高实践表达才干。 “是这样，Orange，我们一同来制造这个表示图，把他做得更笼一致些，好吗？三、当好教练.“教练要鼓励本人的队员“教练要为队员胜利发明条件“教练要及时提供反响意见 在指点的过程中，“教练与队员之间的交流和信息反响是很关键的。队员们必需明白本人在这个团队中所处的位置，什么该做，什么不该做。双方都需求在一个不断前进的根底上，用一种适宜的方式进展说话而不仅是作为每年一度的绩效评价。解雇书不是有效的反响方法。事先假设没有给予适当的提示

10、和告戒，损失的不仅仅是一个队员，还有对整个团队的影响。. “管理的主要职责是什么？ 在大部分公司里，都是由上层管理者设立本企业总的开展方向，然后，剩下的中层管理者制定相应的开展目的和方案，并拟出实现这些目的的方案表。制定目的四、设计目的. 作为一个主管，他有能够被各种各样的目的包围不仅有本人的、下层的，还有本部门和整个企业的。在努力权衡每一个目的的相对重要性时，就会被目的淹没了。 是应该先实现高谋划水准的目的呢？还是先着手完成收入义务的目的？能够是提高和改善客户效力的目的更重要吧。 目的太多跟没有目的一样。 因此，要注重企业、团队、个人目的的一致性。.为什么要设定目的呢？主要缘由如下：1、目的

11、就是方向中国数一数二的外乡公司专业、绩效华文世界数一数二的智业机构目的是里程碑专业绩效专业绩效专业全国数一数二的外乡公司2、.3、目的就是推进剂4、目的分清责任客户部目的总监目的制造部目的总监目的媒介部目的经理目的市场部目的.5、目的催人奋进 当人遭到挑战，要实现一个超越本人普通程度的目的时，就更容易遭到鼓励。目的不仅给运营者、中层主管、员工以方向感，而且能使我们从日常任务的无聊中解脱出来。.最好的目的是智慧的目的原那么可行性目的Specific详细的Measurable可衡量的Attainable能到达的Relevant相关的Time-bound限定时间的.细分目的当企业目的成为员工日常任务

12、的一部分时，贯彻目的就容易得多了。 例如：通知制造人员他的目的就是公司的目的“将毛收入提升50% ，他们会说那关我什么事，但是假设制造部门的目的是“将输出过失率降低到50% ，他们就很清楚本人要做什么。.简单的目的是好目的目的越容易了解，就越有能够实现。目的不应多于一句话，应该简明扼要具有强迫性，并容易阅读和了解。并且，设定一句话目的。超越一页或更多的目的不应算作目的，而是书本。把他的归档放在图书馆里，重新制定一个目的。.既然他是一个主管，他就应该开发他各方面的潜能。他不仅需求专业知识，分析才干和组织技艺，而且，更重要的是，他必需掌握出色的人事安排艺术。 而在一切的人事安排技艺中，他的才智和才

13、干起着至关重要的作用。人事安排是管理者的重要工具，没有这个工具，他的事业就难以胜利。五、委派义务.但是，许多管理者对如何委派义务感到困惑，究其缘由，有以下几种：假设他在任务上大包大揽的话，他的下属将永远学不会怎样开场任务和怎样有效地完成义务。这样，他会不停地忙于奔走，疲劳不堪，反而他的下属却清闲自在，无事可做。他不知道怎样进展有效的人事安排。他不置信他的职员可以准确、及时地完成义务。忙碌的任务使他没有充足的时间来思索如何委派义务。.关于委派义务的误区误区一：他不置信他们可以尽职尽责 人们常说：投之以桃，报之以李。他的下属会由于他的信任而努力成为一个确实可以信任 的人，只需他给他们一个时机。 当

14、然不是每个人都能圆满地完成他所委派的义务，假设是这样，他就要找出缘由。是他们缺乏阅历？还是缺乏培训？还是不胜任这个任务？ 总之，要想得到适宜的下属，他也必需付出努力。.误区二：把义务委派给他人，他觉得失去了对义务的控制误区四：他以为本人能更快更好地完成义务 他能够以为本人亲身动手完成一项任务比委派给他人完成得更快，但这仅仅是一种幻觉。确实，当他初次委派一项义务时，需求仔细思索，然后把义务委派给他人，确实需求破费很多时间。 但是假设把义务合理地委派下去，以后在这件任务上就不用费心劳神了。 同时还给下属一个提高任务才干的时机。由于他们同他一样只需在任务中才干提高。误区三：他以为什么事情都离不开本人

15、.误区五：把义务委派给他人会减少他的职权 权益是个神奇的东西，他给下属的自主权越多，他的义务完成得就越快、越多。这是考验真命天子的时候，他的业绩好，他们部门就会被扩展，职权也相应扩展。误区六：他以为他下属够忙的了 假设他不消除这一观念，他就不知道他的下属终究有多大的才干空间。然而这些新的挑战的顺应会使他以后的任务变得更容易，并有利于提高整个部门的绩效。. 扪心自问，任务中的什么东西鼓励着他日复一日地任务呢？决不仅仅是为了工资或一日三餐。使他感到称心的是接受挑战；面对挑战，战胜挑战，获得胜利。 许多员工由于他们的上司未能开发他们的发明性和与生俱来的盼望学习的天性，而使他们变成对任务不在乎而变成懒

16、惰的人。小心！.通常需求委派的义务细小的任务搜集资料反复性的任务充任代理非当务之急的任务不该委派的义务事关部门前景和长期目的绩效评价：约束和训诫下属个人义务式敏感的事务.对义务的有效监控需求做到以下几点：因人而异，量体裁衣为了有效地考评下属完成义务的情况，需求仔细制定书面的或利用计算机监测进度。敞开沟通的大门 要使他的下属明白，一旦他们遇到困难，要及时与他沟通。看一看他们能否需求资料或技术指点。要及早发现问题，这样有助于采取补救措施。. 虽然他趋向于得过且过算了吧，最近他的家里有点儿困难忽视了这些错误对大家都不是一件好事。集体实现目的，关键在于每个人都能完成义务。跟进下属向他许下的诺言：报告提

17、交晚了，要弄清原委，引以为戒，不能使这事不了了之。. 奖励那些可以完成或超越他的预期目的的下属，批判没有完成预期目的的下属。 假设他不让下属明白这一点，他们以后还会出现完不成义务的情况。 他应该为下属的出路着想，也是为了本人，更要为整个部门担任。该奖的奖，该罚的罚。.世界上最正确的管理准那么“一分耕耘，一分收获六、鼓励下属获得优良成果. 别被这句简单的谚语蒙住实践上，奖励员工大有文章：看似简单 实践不然看一个例子：A员工 才干非凡 B员工 表现平庸 对勤劳优秀的A他所做的就是给他更多的任务，这实践是一种真正的惩罚。能够他以为这无关紧要，但他并不是笨蛋。当A发现勤劳换来的只是“鞭打快牛的结果时B

18、干得可少得多了！，一点也不会再努力任务。假设他给这两个人根本一样的待遇，情况将变得更糟。.处理方案：A 提升 B 不变 A 照旧 B 炒鱿鱼 A 奖励 B 训诫.员工的动力是什么？任务动力，因人而异 换句话说，没有包治百病的灵丹妙药。每个员工都有本人独特的动力源泉，他所要做的就是找到它。 虽然这听起来很容易，真正做起来就不容易了。由于没有人会本人走进他的办公室，简单明了地通知他那源泉是什么，他必需本人去找。. 管理者经常犯的错误是有钱能使鬼推磨，假设把一个企业的员工的工资全部提升到同行业程度的一倍是不是就处理了管理的问题？答案能否认的，照样还有人消极怠工。他们的动力能够是：更大的发扬空间 专业

19、上更快地生长 更大的决策自主权 更多的沟通和了解等. 让他们感到平安发明一个支持员工的环境 开发人才资源：培训雇员 建立并坚持互置信任和相互尊崇的关系 架起沟通的桥梁.建立奖励机制 把奖励与公司的业绩目的结合起来 随时修正无效的奖励方式 对奖励的效果进展跟踪 提交讨论并且得以经过 量化奖励参数和机制.金钱的补偿是一种权益，赞赏是一种礼物 要发明一种个人收入与对公司奉献的平等互惠关系。 赞赏作为一种礼物。作为公司主管或部门主管如何利用这些促使每一个员工发明出最好的成果，事关艰苦。.如何赞赏： 他亲身或以书面方式向圆满完成了义务的下属表示祝贺。 征求他们的意见并且让他们参与决策，尤其是对他们有直接

20、影响的决策。 在发动士气的大会上庆贺胜利 在公共场所，由他对优秀的业绩公开表扬. 当他们想要或需求说什么时，情愿花时间倾听他们的心声。 在毫无根据的情况下，不要随意表扬下属。假设这样做，不仅会使受表扬的人对他的表扬不屑一顾，而且他也失去了别的下属对他的信任。获得下属的信任，是他要塑造的重要质量之一。 对优秀的下属予于认可、奖励，并且建议提升他们的职务，及时对不合格或勉强合格的雇员作出处置，协助他们改良任务或劝说分开任务岗位。. 设定个人目的、团队目的和企业目的在企业中非常重要。但是，保证企业胜利地到达目的同等重要。企业绩效的好坏与企业中每一个人的绩效严密相关。 作为主管，衡量与监测下属绩效的主

21、要目的，不是当下属犯了错误去惩罚他们，而是鼓励他们继续按方案表任务，并弄清楚他们在任务时能否需求额外的协助和支持。不知什么缘由，很少有员工在执行义务时会成认本人需求协助，由于他们不情愿成认，所以系统地检查他们的任务进展，定期对他们的任务进度进展监测是很关键的。七、个人绩效的衡量与监测. 目的量化 目的的可衡量 正面反响的力量 运用MARS系统.MARS系统里程碑、活动的过程、关系和方案表检查点的设定：里程碑 起点、终点以及衡量进展情况的各个点构成了到达目的的整个过程。里程碑指的是能通知他和下属在实现共同目的的路上已走了多远的检查点。.检查点的到达：活动过程活动过程指团队或企业从一个里程碑到下一

22、个里程碑的活动。能否按照预定目的进展。例如：里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑87.5175262.5350万112.5225337.5450万.各个活动过程顺序的陈列：关系 关系指的是里程碑与活动过程的相互作用。相互关系确定了各项活动过程的顺序合理，他就能胜利，有效地到达目的。开发新业务保住老业务保住老业务开发新业务扩展老业务扩展新业务保住老业务开发新业务开发新业务留住老业务扩展老业务.时间框的制定：方案表 如何确定各个里程碑之间的间隔以及完成目的所需的时间呢？经过对目的方案中每一个活动过程的时间表的估算，他就可以确定。 一季度 二季度 三季度 四季度1、设立企业目的 2、设立团队及个人目的3、

23、沟通与培训4、新绩效衡量规范实施5、季度评价奖励6、年终评价奖励1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12. 生意和变革是共生共存的。 企业中，变革的东西越多，人们所接受的压力就越大，这里讲述的是如何控制变革，解除压力，使大家奋力开辟，不断开展。八、消除思想压力，积极面对变革.认识变革的四个阶段： 虽然变革能给他的任务和生活带来或好或坏的影响，但变革不是游山玩水，当变革进展时，他的思想要阅历四个不同的阶段。1、否认变革。当变革发生时，他的第一反响就是全部否认它。 谁想出的蠢主意，在这里永远也不适用。不用担忧，他们会认清错误，恢复原来的方式！存在此种想法的人就好像把头扎在沙地里的鸵鸟，

24、他看不到它，它就溜了，难道他会看不到？.2、反对变革。此时，他认识到变革可不是誊写任务中的笔误，而是现实。但即使如此，他依然不接受变革。 不，我坚持用老方法任务，这种方法过去很好，如今也不会差。反对变革是很正常的大家都有这样的阅历。关键是，不要让这一阶段继续的时间太长，反对变革终了越快，对企业和事业越有益处。.3、探求变革。如今他知道在继续对抗已是徒劳的了，而且这种新方法能够使他产生某些好感。 变革确实很有道理，我要找时机让变革为我效力，而不是使我退步。在这一阶段，他研讨了变革所能带来的好的东西和坏的东西，然后制定出管理变革的方法。.4、接受变革。认识变革的最后阶段是接受。此时，他曾经胜利地把

25、变革融于他的日常事务之中。 哇，新体制运转得太好了，他比老一套强多了。如今，变革已成为他日常任务的一部分。而他曾经剧烈地否认它和反对过它。目前，一切都在变化，变革是社会的主流。 对待变革，他曾阅历了一个循环，新的变革又在前面向他招手。.识别压力的各种迹象 无论他如何努力逃避压力，任务中有些压力还是不可防止。在企业中他指点变革，制定有弹性的方案，为难以预料的变革留出了空间，但是在企业中雇员们做的是普通的任务，只是被动地应付变革。一旦他们的任务出现偏向，必然会给他呵斥压力与影响，还有： 义务的压力 客户忽然要求提早交货 挑战奖项 个人生活压力等.好斗敌意头痛消化不良睡觉没规律防卫性判别力差神经质高血