全球化环境下跨文化人力资源管理

1、第四讲 跨文化人力(rnl)资源管理主讲人：张爱武电话(dinhu)_mail:共七十九页一、跨文化人力资源管理的一般(ybn)模式 跨国公司对海外运作的人力资源管理，主要(zhyo)采用四种方法： 1.民族中心法 在这种方法之下，公司总部作战略决策，国外分支机构基本没有自主权。国内和国外运作管理的关键位置由总部的人员担任。采用此办法的原因：当地缺乏合格的人才更容易与公司总部维持良好的沟通、协调和控制共七十九页民族中心法的缺点：限制了所在国人员的晋升机会，可能会引起士气的下降和人员流动的频繁。驻外经理适应所在国环境需要很长一段时间，在此期间，母国人员会做出错误(cuw

2、)或不当的决策。母国人员和所在国人员的待遇差距过大时，所在国人员可能认为是不公平。驻外人员的维持费用高昂。共七十九页2.多中心法 跨国公司将每个分支机构看成具有某些决策自主权的独立个体。这些分部通常由当地人主管(zhgun)，但是他们一般不会被晋升到总部的位置。总部的管理人员也很少被派到分支机构去工作。采用此法的好处：共七十九页使用当地人员，可以消除语言障碍，避免文化适应问题使用当地人员，在政治敏感地区能使公司保持低调(d dio)使用当地人员，能为公司节省大量开支使用当地人员，能使当地公司在管理上具有延续性共七十九页多中心法的缺点：子公司与母公司之间的距离难以缩短。语言障碍和国家忠诚的冲突以

3、及一些文化差异，都会使总部和子公司产生隔阂(gh)，结果可能是使总部难以控制子公司。子公司经理很少有机会到国外获得国际经验，也无法晋升到子公司之外的更高层；母国经理也只有很有限地获得国际经验，高级经理人员很少从事国际经营，长期下去将制约战略决策和资源分配。共七十九页3.全球中心法 跨国公司(n s)采取全球性方法去管理其运作，并认识到每一个部分对公司(n s)的整体以其独特的优势做出独特的贡献。公司(n s)有全球整合的商业模型，不注重个体国籍但重视个体能力。采用全球中心法的主要原因:共七十九页有才华的管理人员不只集中在总部，分支机构也不乏人才跨国经历(jngl)是高管人员成功的重要条件通过海

4、外岗位的锻炼，可以培养管理人员的开放心态和文化适应能力公司具有高潜力的管理人员可以适应诸多不同职务共七十九页全球中心法的缺点：所在国政府为了让本国居民被聘用，会限制外来人员任职。使用外国雇员的程序(chngx)复杂。陪同配偶很难获取工作许可。培训重新安排成本昂贵共七十九页全球化动力(dngl)障 碍员工供给(gngj)时间与成本的控制所在国政府的要求人力资源政策高层管理的承诺寻找全球管理者人员调动国际管理队伍全球中心人员配置政策全球化的维持共七十九页4.地域中心法 该法反映跨国公司的组织结构和地区战略。它采取有局限性的手段雇佣大量的管理人员。管理人员被允许可以离开自己的母国工作，但必须呆在某一

5、特定(tdng)区域内。地区的管理人员虽然不可能被提升到总部的位置，却能享有一定程度的地区决策的自主权。使用地域中心法的主要动机有以下几个：共七十九页区域总部(zn b)的管理人员与分部人员可以有较好的交流；公司总部(zn b)与区域总部(zn b)的管理人员也可有较好的交流。体现对地区文化的敏感，大多数管理人员由该区域内的员工担任。该法能够帮助公司从民族中心、多元中心过渡到全球中心。共七十九页地区中心法的缺点：所在国政府为了让本国(bn u)居民被聘用，会限制外来人员任职。使用外国雇员的程序复杂。陪同配偶很难获取工作许可。培训重新安排成本昂贵共七十九页二、 人力(rnl)资源管理的基本内容1

6、.招聘与选拔 美国文化的特点：个体主义，较低的权利距离，特定的关系导向，为人处事特别专业化，不把工作和私人活动混为一团(y tun)，做事讲究计划性，按时间表工作，关注事业成功。 共七十九页反映在招聘和选拔上：（1）强调个人与工作的匹配。每个岗位都有准确的岗位描述，包括职责、岗位之间关系以及能力(nngl)要求。（2）招聘过程中强调采用科学的测试手段。共七十九页 大多数的测试工具是基于美国的思想和研究，因此，在进行跨文化招聘时要注意： 1.测试衡量标准是否有效(yuxio)； 2.行为和有效性之间的关系； 3.评估人和候选人之间的关系；共七十九页2.培训与发展 新员工(yungng)的培训主要

7、包括: 入职培训 员工的技能培训 员工的管理能力培训 不同的文化在培训的方式和态度上各有什么不同？共七十九页案例：美国(mi u)迪斯尼公司的培训项目 美国弗罗里达迪斯尼乐园的新员工从正式工作的第一天起就开始在迪斯尼大学接受为期三天的培训，主要是关于公司文化理念的培训。然后(rnhu)再用师傅带徒弟的方法实地进行培训。 第一天早上的培训由专业培训师主持,他会问一些有关迪斯尼历史的问题，比如白雪公主里的七个小矮人的名字是什么，然后让大家分组讨论一些问题，再集中讲解公司运作中最重要的哲学理念。共七十九页 即迪斯尼是一个幻想世界，是以假乱真的世界，重要的一点是让游客觉得真实、有意思。同时，迪斯尼是一

8、个娱乐(yl)世界，是娱乐(yl)业的一个成员。 培训师说“大家都知道麦当劳制造汉堡包，通用汽车制造汽车，那么迪斯尼制造什么？对了迪斯尼制造快乐！”共七十九页 然后，培训师将迪斯尼的专用语言介绍给大家，让新员工了解迪斯尼的独特文化（平等、幽默、快乐）开始慢慢进入角色。 下午，培训师把新员工带到一个小剧院，让角色扮演显示其真正(zhnzhng)的含义。迪斯尼拥有世界上最大的戏服间，大概有上百万件。每个员工都有一件戏服，上班第一件事就是领取戏服。 共七十九页 通过三天的培训，新员工对自己的角色、自己与其他员工的关系、以及自己与公司(n s)的关系开始有了全新的认识，而且慢慢习惯和接受了新鲜的词汇和

9、称呼，开始认同迪斯尼的理念。 下一阶段就是师傅带徒弟的实地培训，一个师傅带一个徒弟，密切交流。例如开热带丛林游船的培训共七十九页迪斯尼培训(pixn)的项目的主要目的是什么？该培训项目有什么特点?该培训项目的有效程度如何？共七十九页案例(n l)：日本公司的管理培训项目 日本公司采用的管理者培训项目，培训不在本公司，而在专业的培训公司进行。被培训者主要有两类人，一类是有管理潜力公司准备(zhnbi)提拔的人员，通过培训让他们可以就任；另一类是目前在高管位置上的管理人员，但他们的表现不尽人意，所以想通过培训使他们的能力得到提高。共七十九页 培训为期13天，培训结束后没有通过的学员允许增加三天时间

10、继续考试，如果三天后仍没有通过，那么任管理岗位或留任高管岗位就无望。因此，来参加培训的人心情都很紧张。 第一天上课报道时，每个人首先把自己的缺点写在黑色布条上，用别针别在衣服(y fu)的前襟，每人平均13条左右，通过一门考试就可以拿下一条，缺点全部拿完方可毕业。共七十九页 培训内容(nirng)有唱校歌、背诵销售员十大法则，辩论技巧、电话技巧、荒野拓展等。所有的培训都是以团队为单位，从未有个人训练的场景。 学员每天早上4点15起床，进行操练，用干毛巾搓身体。野营拉练100公里，只带生鱼片、米饭和水。到培训结束的时候，250名学员只有16名毕业。共七十九页 毕业典礼庄重、严肃而沉重。得到毕业证

11、的学员感到无比的自豪，他们通过了魔鬼训练营，从此可以胜任任何不堪忍受的重任。 对于那些(nxi)再过3天依然不能通过考试的学员，所受的心理煎熬将不堪重负。他们将无颜面对江东父老、无颜面对妻儿，无颜面对上司和同事。共七十九页日本公司管理培训的主要目的是什么(shn me)？该培训项目有什么特点?该培训项目的有效程度如何?共七十九页3.绩效管理 绩效管理最主要(zhyo)的内容包括：确定评估对象；确定绩效评估的频率；确定评估工具确定评估者评估培训保存评估纪录 绩效评估过程中哪些因素在跨文化管理中需要注意？共七十九页 案例分析： Black&Decker东半球部和ADP革新(gxn)计划 Black

12、 & Decker公司是世界上生产动力工具、园林工具及相关(xinggun)配件的最大厂商。到20世纪90年代初期，公司逐渐把注意力集中到亚洲新兴市场上。1993年公司业务调整，东半球公司总部迁往新加坡。共七十九页 Black & Decker决定投资近8000万美元来开办新加坡总部，在新加坡、印度、中国建立工厂。1995年10月，兰开斯特（Bill Lancaster)出任东半球公司总裁。 当时(dngsh)公司产品的市场占有率在美国居于首位，而在亚洲居第五。亚洲市场竞争激烈，大家都把亚洲市场作为最后的防线。兰开斯特分析了现状之后，得出了几条主要结论：共七十九页 首先，公司战略的实现、市场竞

13、争归根结底是人才的竞争。其次，他发现在1996年初，东半球分部已拥有1000名雇员，但管理人员缺乏(quf)并且很多不合格；公司计划2001年以前大大扩大员工数，缺口更大。 第三，人才来源问题很大，市场上几乎没有现成的资源，只能内部培养。因此，归根结底，人才问题是公司实现目标的瓶颈。共七十九页 公司目前使用的绩效考核和管理人员培养方式是传统的目标管理，主要包括以下步骤：上下级一起讨论下级的工作绩效(j xio)。找出目标与绩效之间的差距，建立明确具体的努力目标。建立评估计划设定行动跟踪计划共七十九页 但是，这套系统存在许多问题。首先是造成目前管理人员风格参差不齐的状态。同时，许多人在同一岗位上

14、已经有5年之久，主管(zhgun)并不能给出实质性建议。 因为，主管与被评人接触的时间只有10%，不是很了解具体情况，而且评价只来自一个人，很难做到客观准确。共七十九页 因为这些问题，总公司从前些年已经不再使用目标管理，而采用ADP评价发展计划。 ADP的主要特点是采用360度评价意见反馈，然后上下级一起(yq)讨论绩效标准和职业发展计划，并将目标和计划上交人力资源部，跟踪反馈。共七十九页 该计划在美国实施效果很好，对全面准确评价管理人员作风，处理人际关系的有效性和领导的有效性起了非常积极的作用(zuyng)。更主要的是，因为信息来自不同层面的人，大大促进了员工之间的沟通，而且反映的问题更加细

15、致全面，对提高和发展管理人员全方位的管理能力有了实质性帮助。共七十九页 兰开斯特很想将ADP评价发展计划推广到东半球，但是他与不同层面的员工沟通之后，发现ADP存在许多隐藏的问题。首先是与反馈行为(xngwi)有关的文化差异，比如亚洲人很难给出坦白的反馈，不愿得出上级和同事；保密性比较差，如果发现打领导的小报告，有可能穿小鞋。共七十九页 此外，一下子从目标管理转换到ADP，变化太快，难以被员工接受。其它的困难还有语言的障碍，并非所有的员工精通英文。同时(tngsh)他观察发现个人的职业发展并不总是东半球经理们最看重的事。共七十九页 与此同时，在Black & Decker东半球部工作了5年的人

16、力资源部主管Anita Lim提出分步走的混合计划。 她认为，循序渐进才是最有效的办法。因此，第一年仍然适用180度目标管理，但是把它做的更完善；第二年，将考评范围扩大到270度，同事(tng sh)参与进来；两年过渡使大家逐渐习惯以后，第三年再全面推行ADP。共七十九页 兰开斯特于是面对上任(shng rn)以来最棘手的问题，即决定东半球部究竟应该采取那种管理开发与考绩系统:是原地不动，混合计划呢？还是一步到位？共七十九页 1.一步到位可能产生的问题很多亚洲人不愿意批评别人很多亚洲人觉得保密不大可能下属表达自己(zj)的职业发展的意愿较难，特别要取代上司的位置时语言沟通障碍管理人员关注重点并

17、不是职业发展职务的晋升空间有限花费大量人力、物力和财力同事之间竞争激烈，客观评价几乎不可能共七十九页 2.不一步到位可能产生的问题造成东半球管理开发政策与总部和欧洲的不一致会造成公司内部人事发展决策流程的不畅通(chngtng)东半球的团队建设和沟通会跟不上公司其他地区的发展东半球的年终绩效会继续下滑共七十九页 理想的做法是实行ADP，但是要做好充分的防范措施以适应东半球特殊的文化环境。 首先应该对这些国家的文化特征作一个详尽的分析，再确定如何实施决策。 其次，说明实施这一计划的目的是为了更快更好地培养管理人员，而不是别的目的。让公司员工都了解这个目的，并清楚公司高层已经(y jing)反复考

18、虑了文化因素可能的影响。共七十九页 在实施过程中，预测可能碰到的困难，强调文化融合；在不同地区试点后再推向全部，对试点结果进行分析；在不违背基本原则的前提下，允许在不同的国家有所调整；不断地与员工沟通，让员工参与(cny)到决策过程中来。共七十九页 结果，兰开斯特决定采取一步到位的方法(fngf)。人力资源部主管Anita Lim立刻辞职，去了一家日本公司。兰开斯特招聘了一名坚决支持该计划的人力资源经理。共七十九页 考虑到Anita Lim的意见，他对ADP做了一些修正，但是不变的部分是360度全方位评价。修正的主要(zhyo)地方在对于不同层级的员工分步实施，先从高管做起，然后是中层管理干部

19、，再往下推。所以，一步到位的事360度考评，因为这是ADP的精髓。共七十九页 为了推行ADP，兰开斯特下了破釜沉舟的决心，凡是反对ADP的管理人员，他将不勉强(min qing)挽留。在强势的宣传攻势下，人力资源部积极配合制定了详细的培训计划，所有的英文材料都被翻译成了当地语言，但是形式和内容没有根据文化的不同进行调整。共七十九页 实施以后，参与的人几乎个个都对ADP抱有非常积极的态度。他们认为ADP使公司内部的沟通渠道畅通，原来不能对管理人员说的话现在可以通过正规的途径说出来，感觉很好。也有人(yu rn)反映，给出恰当的反馈很伤脑筋。共七十九页4.薪酬管理 按照威尔逊薪酬系统，薪酬主要包括

20、常规报酬激励性报酬津贴认知项目，比如(br)晋升共七十九页 人力资源部门需要考虑到员工是集体主义还是个人主义，是以现金方式还是以归属地位承认绩效。是否在全球采取一致标准，还是在不同的地区采取不同的标准?在公司(n s)内部如何实现三个公平？不同的文化对公平的含义是如何理解的？共七十九页三、美国企业成功(chnggng)的七大法宝及其文化环境1.就业保障(bozhng) 研究表明，就业保障与工作动机的关系是倒U形关系。工作动机 高0保障100%保障就业保障共七十九页 就业保障在美国企业中能够激发员工积极性的原因可能部分来自文化中的“反差”效应，因为(yn wi)只有少量的公司如此承诺。而在几乎所

21、有公司都实行“终身雇佣制”的日本，就业保障便成为一个保障因素，非但起不到激励作用，可能反而会起反激励作用。 共七十九页2.选择性聘用 指的是招聘员工时应该十分谨慎挑剔(tio t)，如果没有合适的人，即使位置空着也不滥招。 合适员工的匹配标准：“人岗匹配”和“人企匹配”。 共七十九页要设对门槛：电信合资企业招聘老总A:美国人、MBA、电信企业(qy)工作经验能、财务和营销专家B:拉美人、在美国读书、没有电信企业工作经验、也不是财务和营销专家共七十九页南方航空的招聘(zhopn)绝对挑战共七十九页3.自我管理小组 指公司根据自身产品和服务的特点，设置以团队为单位的组织结构，并给予团队足够的自主权

22、去管理。 美国是一个个人主义倾向的国家(guji)，为什么团队管理被美国企业广泛使用？ 共七十九页美国社会强调平等，权力距离较低，因此，平等管理符合美国文化根本理念；个人主义倾向强，因此，要求大家各抒己见、共同参与决策(juc)就充分体现了对每一个人价值的认可，容易被接受；自我管理强调自己的责任及自主权，与美国人强调的自主观念相符合；日本企业成功经验的借鉴。共七十九页4.与企业业绩(yj)挂钩的、相对较高的报酬5.广泛的培训6. 缩小地位差别7.信息共享共七十九页四、外派人员(rnyun)管理 1.外派人员的概念 外派人员，指的是在自己国家(guji)外被雇佣的专业人员和管理人员，这些人被母公

23、司雇佣后再派至分公司，或直接由分公司雇佣。共七十九页2.外派雇员(gyun)的原因外派雇员作为一种控制方式东道国难以找到合适人选组织文化的传播者外派雇员作为责任的一种象征。共七十九页3.外派人员的管理（1）薪水和津贴根据(gnj)国内薪酬水平支付根据东道国薪酬水平支付综合考虑国内和东道国的生活费用共七十九页（一）团队定义 团队是由两个或两个以上的人组成的集体，其成员在某种程度上有动态(dngti)的相互关系。五、跨文化团队建设(jinsh)共七十九页团队的特征(tzhng)：团队一定至少有两个成员；团队的规模有限;团队成员之间相互依赖；团队在时间上有一定的连续性；共七十九页工作(gngzu)群

24、体与工作团队的对比 工作群体 工作团队信息共享中性 (有时负向)个体化随机的或不同的集体绩效正向个体的及共同的 相互补充的目标协同配合责任成員技能共七十九页?跨部门团队问题解决型自我管理型团队类型(lixng)虚拟(xn)团队共七十九页使用(shyng)团队的好处（1）团队可以激励个人更好地工作；（2）团队绩效优于个人绩效；（3）团队成员可以优势互补；（4）团队决策更准确、更客观。（5）用团队方式(fngsh)运作的企业更灵活，更适于应对组织变革。共七十九页团队成功(chnggng)案例案例1：星巴克咖啡 星巴克倡导的是“平等快乐工作”的团队文化。星巴克对自己的定位是“第三去处”即家与工作场所

25、之间的栖息之地，因此让顾客感到放松、舒适(shsh)、满意、快乐是公司的愿景之一。 公司不强调投资回报，而强调快乐回报。共七十九页 那么星巴克是如何创造这种平等快乐工作的团队合作文化？ 首先是领导者将自己视为普通的一员。 其次，每个员工(yungng)在工作上都有较明确的分工。但是，分工不分家。 第三、鼓励合作，奖励合作，培训合作行为。共七十九页失败(shbi)团队的原因与特征：（1）与团队带头人有关的问题无个人魅力经验、能力不够刚愎自用，独断专行对下属不信任，授权不清无沟通协调能力以权谋私、奉承上级、管压下级缺乏团队核心共七十九页（2）团队成员之间的问题人心涣散，没有士气明争暗斗，相互(xingh)排挤遇事推诿、人浮于事缺乏创新，固守老套相互不信任、没有凝聚力责权利不清晰不合作共七十九页关于(guny)团队假设的检验1.团队能激励个体更好地工作踩自行车和绕线圈试验(shyn)拉绳子：社会懈怠互赖：导致了个体的懈怠共七十九页2.团队绩效优于个人绩效可加型任务(rn wu)离散型任务连锁型任务判断型任务共七十九页3.团队可以集思广益小组成员倾向于讨论共同信息只有(zhyu)三分之一的独特信息得到了较充分的