某银行培训现状分析报告文案

1、WORDPAGEI / NUMPAGES42WORD2006年2月中国建设银行培训现状分析报告（修订稿）目录 TOC n 3-3 t Heading 1,1,Heading 1A,1,Heading 2,2,Appendix Start,3 * MERGEFORMAT 关于本文 PAGEREF _Toc127284123 h 1培训有效性分析的理论框架 PAGEREF _Toc127284124 h 2调研方法 PAGEREF _Toc127284125 h 5主要发现 PAGEREF _Toc127284126 h 9差距分析 PAGEREF _Toc127284127 h 26管理建议 P

2、AGEREF _Toc127284128 h 29中国建设银行培训管理人员焦点组讨论问题提纲 PAGEREF _Toc127284129 h 33中国建设银行培训状况调查问卷 PAGEREF _Toc127284130 h 35关于本文中国建设银行于2004年1月制定了中国建设银行培训体制改革纲要，确定了改革的总体目标和基本原则。其总体目标为“坚持党管人才原则，围绕建设银行发展战略，以岗位能力要求为核心，强化员工岗位资格培训、履岗能力培训、岗位职务提升培训和职业生涯发展培训，建立和完善以责任体系、考评体系和支持体系为重点的培训管理保障体系，充分发挥培训的激励约束作用，健全完善育人与用人相结合的

3、培训体制，提高建设银行人力资本的总体质量。”为了实现总体目标，中国建设银行下发培训体制改革实施意见，并先后出台了包括培训项目管理、兼职教师管理和员工培训积分管理等办法，总行培训工作领导小组也于2004年7月成立并开始工作。作为深化人力资源改革项目的重要组成部分，培训子项目需要对建设银行的培训现状进行分析，对其有效性做出综合判断，为培训体制改革目标的确立和实现，提供有效的依据和管理建议。本文是美世咨询在焦点组研讨会、问卷调查、专家组座谈会和容分析等相关研究的基础上，对建设银行培训现状进行分析并提出相应的管理建议。主要容包括：培训有效性分析的理论框架调研方法主要发现和差异分析有关管理建议培训有效性

4、分析的理论框架培训的有效性分析包括对作为组织的一项重要功能的培训的有效性评价和对培训体系的要素分析两种形式。2.1.培训有效性评价下图是培训有效性评价的一个理论框架，来源于卓越业绩系统（Performance Excellence System）。衡量、分析和知识管理培训规划培训师与培训组织培训的领导力培训结果培训对象和业务重点培训流程管理培训系统的环境分析培训有效性评价框架将企业的培训置于企业的经营系统中进行考察。培训系统可以看作企业运营系统中的与其他子系统既独立又相互依赖的一个子系统。培训系统由三大部分组成，即：培训结果。培训系统的最终产出，可以藉由平衡计分卡涉与的各方面综合衡量。培训组织

5、。支持培训得以有效执行的组织体系，包括培训师与培训组织、培训流程管理衡量、分析和知识管理等三个方面。培训导向。决定培训方向的三个方面，即培训的领导力、培训规划和培训对象与业务重点。培训组织和培训导向中的六个方面导致了培训结果。对上述七个方面的综合分析，可以评价培训系统的有效性，也可以作为培训状况的诊断工具。2.2.培训系统的分析企业学习模型（Enterprise Learning Model, ELM）认为企业的培训系统由四个要素 组成，即培训对象、培训项目、培训方式和培训支持系统。各要素又包括若干方面。具体如下：覆盖率培训对象的选择课程类别课程分级课程开发培训方式信息管理系统技术平台培训组织

6、架构培训师培训对象Enterprise Learning Model培训项目培训方式支持系统企业学习模型要素基于上述两个模型，我们确定本项目对中国建设银行培训系统的分析框架包括如下九个方面的容：1培训系统的角色与职责2培训对象覆盖率培训对象的选择3培训容培训课程类别课程分级课程开发4培训需求分析培训需求的来源培训需求分析方法5培训方式主要培训方式信息技术的采用6培训效果评估7培训师管理8培训信息管理培训信息管理系统的建立培训信息管理系统的维护员工培训积分管理办法9培训的组织体系其中，培训的组织体系将作为一个研究课题单列，因此不在本报告中讨论。调研方法基于上述理论框架，美世咨询采用调查的方法对中

7、国建设银行的培训状况进行调研，试图分析其培训有效性，并对培训需求做出初步判断。需要说明的是，该项关于建设银行培训系统和现状的研究着重针对总行和一级分行。 焦点组研讨会焦点组研讨会是收集信息常用的方法，通常选取同质（从事一样或相似的工作、或在同一工作单元、或一样职层等）的被试/参加者就某一问题（焦点）展开深入讨论。每次焦点组研讨会通常有1-2名主持人和至少一名记录者。为保证每位参加者的意见充分表达，参加者的人数通常在6-12名为宜。焦点组研讨会的持续时间视讨论话题而异，一般为4-8小时。本项目采用焦点组研讨会，选取了总行人力资源部培训管理人员和一级分行培训部门、两个培训基地（培训中心和培训中心）

8、的培训管理人员参加，其目的在于1）了解建行现行培训工作的方法、流程、经验、优势、和问题；2）了解各层级培训管理人员对培训工作的意见、建议和需求，为培训现状分析和培训体系的优化设计搜集信息，提供有效的依据。焦点组研讨会基本规则如下：每个人都要表达意见不发言即意味着同意他人意见围绕问题畅所欲言。访谈是的您可以与其他人的观点不一致，我们没有期望从本次讨论中得出一致的意见认真倾听，不打断别人的发言有问题随时提问，问题应与主题相关简洁表述，一次发言不要过长（5分钟，主持人控制时间）建议会后参加者不要与其他人交流关于本次研讨会的信息 焦点组研讨会讨论提纲见附录一。问卷调查问卷调查是在较短的时间收集意见和信

9、息的常用方法。本次问卷调查的目的在于收集相关领导（包括总行行级、总行部门级、一级分行行级等）和建行重要培训项目受训者对建行培训状况的评价和意见，着重收集调查对象对于培训课程容、培训方式、环境和支持、培训效果评价等容的反馈信息（问卷见附录）。本次问卷调查采用网上填答方式进行，共回收有效问卷1829份。样本描述如下：年龄分布在建行工作时间1.年龄人数百分比2.在建行工作时间人数百分比20岁以下10.05%不足1年80.44%21 25岁663.61%1 2 年542.95%26 30岁1749.51%3 5 年1216.61%31 35岁44124.11%6 10 年25013.60%36 40岁

10、45925.10%11 15年53129.00%41 45岁40622.20%15年以上86547.20%46 50岁20010.93%汇总1829100%51岁以上824.48%汇总1829100%所在组织职等分布3.所在的组织：人数百分比5.职等：人数百分比总行673.88%一等20.12%分行165696.10%二等10.06%汇总1723100%三等321.92%所在岗位四等623.72%4.所在的岗位：人数百分比五等583.48%经办岗位30816.80%六等23914.35%管理岗位123067.30%七等48929.35%其他28915.80%八等32219.33%汇总18271

11、00%九等20812.48%学历分布十等1056.30%6.学历：人数百分比十一等1247.44%大专以下271.48%十二等241.44%大专32217.70%汇总1666100%本科129471.30%研究生与以上1719.42%汇总1814100%专家组座谈会专家组座谈会是选取少数专家（5-8位）就某一领域的问题进行的深度访谈。通常持续时间为2小时。本项目进行了两次专家组座谈会（一级分行行长组和总行部门级组），选取总行第四次“三个一”培训班的参训学员各5人召开座谈会。调查容为1）对“三个一”培训班的反馈意见和培训需求；2）了解参训学员（建设银行中高级管理人员）对领导力素质模型的看法。容分

12、析法容分析是根据文献、资料和记录等信息，在设定的维度上做出判断地一种定性分析方法。本项目收集了中国建设银行有关培训的制度、管理办法和相关文件和记录。依据培训有效性分析的理论框架，提出相应的分析维度，由研究者对相应的实践进行了分析判断。为保证分析结果的可靠性（信度），分析者之间需要进行评分者一致性信度分析 。下文中的主要发现，是在上面几种方法的分析结果的基础上综合获得的。主要发现培训系统的角色与职责在2004年1月制定的中国建设银行培训体制改革纲要中，确定了培训体制改革的总体目标和基本原则。美国培训与开发协会（ASTD）总结出在人力资源开发人员中的五大关键角色，即分析/评估、开发、战略、指导教师

13、/辅导者和行政管理等（见企业培训先进理论和实践报告第四部分培训开发管理体系的建立）。通过对建行相关文件的分析和对培训条线管理人员的焦点组研讨会结果的总结，结合美世咨询对建设银行总行人力资源部相关岗位分析的初步成果，我们归纳出建设银行培训系统（人才培养系统）的五重角色和职责，即：建设银行文化和价值观的提炼者和传递者。培训系统应该将建行的文化和核心价值观提炼出来，通过岗位资格培训、履岗能力培训、岗位职务提升培训和职业生涯发展培训等多种形式的培训和人才培养活动传递到全体员工。培训政策和制度的制定者和执行者。培训系统应制定建行有关培训政策和制度，并在经营和管理活动中有效执行。包括经费预算、培训成本核算

14、和员工参加培训的相关制度等。培训活动的规划者和组织者。在建行目前的培训组织架构中，总行和一级分行的培训部门对培训项目和培训活动进行中长期（3-5年）和年度规划，并且合理调配资源，组织各项培训活动。岗位序列核心能力建模和相关课程开发的咨询专家。培训系统应具备培训项目开发、课程设计和培训实施的能力。其中，组织并协助业务部门建立岗位序列胜任素质模型，并以此为依据开发相关课程，是培训系统的重要职责之一。在焦点组研讨会中，在讨论“你是否了解建行愿景或价值观？”时，大多数与会者表示有印象，但不能准确叙述，也不知道对自己的日常工作有什么用处在讨论“总行领导如何沟通组织文化 ？”时，与会者表示：“企业文化宣传

15、推广不在人力资源部，而在企业文化部”，“（领导与员工）没有直接的文化沟通” 人才发展和员工职业生涯发展的决策支持。建行培训系统还应成为在个体层次上指导员工澄清发展需求，通过培训活动提高能力和绩效，促进个人成长的职业发展顾问。说明建行培训系统作为建设银行文化和价值观的提炼者和传递者的职责尚未有效地履行。31.建行提供了清晰的职业发展途径人数百分比非常不同意1588.84%不同意51528.80%无法判断59733.40%同意50228.00%非常同意150.84%汇总1787上表（第31题）中，71%的参加者不认为建行为自己提供了清晰的职业发展途径。其中，在行龄（在建行工作时间）上有显著差异，分

16、数比较如下：表明，在建行工作6-10年的员工不认为建行提供了清晰的职业发展途径，可能处于职业发展的迷茫阶段。30.你认为以下哪个方式最能有效的帮助你实现你的职业目标？人数百分比配备工作导师794.44%轮岗锻炼34819.50%脱产培训47526.70%海外培训20911.70%系统化的培训课程66537.40%汇总1776第30题中，有75%的参加者认为培训是有效帮助自己实现职业目标的方式。第29题为“你以往参加的培训带给你的变化是”，选择项如下：I1：业绩完成情况改善I2：绩效考核评价提高I3：获得表彰或奖励I4：得到新的岗位锻炼机会I5：获得职位提升I6：没有显著变化I1：业绩完成情况改

17、善I2：绩效考核评价提高I3：获得表彰或奖励I4：得到新的岗位锻炼机会I5：获得职位提升I6：没有显著变化上图中，不同年龄段（30岁以下，31-40岁，40岁以上）的参加者反应趋势比较相似，认为“没有显著变化”的约占47%，而认为“业绩完成情况改善” 的约占38%。表明，培训系统与其他人力资源系统的关联不够紧密。此外，培训费用占工资成本的比例经常被作为衡量培训和发展在企业中的位置和作用的指标之一。中国建设银行培训体制改革纲要中规定“职工教育经费按工资总额的1.5%计提使用，专项培训经费由总行统一提取，按照适度集中、有效激励的原则统一调配使用”。按照美世咨询的公司基准调研（CBM）-中国（200

18、5）结果，参与调查的企业：项目样本数据培训费用占基本工资总成本的比例151平均为4.17%，中位值为3.25%，第25和第75百分位分别为1.66%和5.35%年度人均培训费用157平均为2262元员工年平均培训小时数16334小时外部培训费用占总培训费用的比例157平均为69.69%从上表可见，目前中国建设银行的培训费用占工资成本的比例低于市场平均水平。综上述，建设银行培训系统的与其他人力资源系统的关系现状可以用下面的示意图表示。其中，培训与岗位管理系统、选拔与任用的关系密切，具体体现在岗位资格培训和履岗能力培训在建行已有较好基础。而图中以虚线标志的黄色框所示的功能系统则未能与培训系统建立有

19、效的联系，包括：绩效管理、胜任素质模型、人才管理、建行核心理念和价值观要求以与职业生涯发展等。选拔与任用绩效管理人才评价与管理培训与发展岗位管理系统薪酬激励建设银行核心理念和价值观要求胜任素质模型落实到个人的职业生涯发展规划培训对象覆盖率培训对象的覆盖率是反映培训系统的空间特征之一。通常可以从参加培训的人次、培训针对的人群和个体在单位时间参加的培训课时数来衡量。下表是问卷调查的样本在过去一年中参加培训的时间：7.你本人在过去的一年中参加的培训共有多少？人数百分比一周40423.50%一周至二周44625.90%二周至一个月48828.40%一至三个月33019.20%三个月以上482.79%汇

20、总1716下图是管理岗和经办岗的比较，没有显著差异。从调查数据来看，根据员工培训积分制度，70%以上的员工可以完成培训量。美世咨询的公司基准调研（CBM）-中国（2005）对调查企业培训的覆盖率进行了统计分析，发现培训覆盖率的平均值为78.06%。培训覆盖率的计算公式为：X 100获得培训的员工数以12个月为周期的全职人员平均数其中，获得培训的员工数包括包括在12个月中为员工提供的部和外部结构化正式培训的员工人数。这一结果表明，中国建设银行的培训覆盖率达到了市场平均水平。但在调查问卷的开放问题部分，许多参加者认为目前建行的培训机会远远不能满足员工的需求，典型的反应如：“时刻期盼拥有，机会实在难

21、有，翘首耐心等待，支行何时拥有”、“ 有计划有步骤的实施，要有连续性。我到建行20年只参加一次哈培这样水平还可以的培训，太需求和渴望了。！”培训对象的选择调查发现，业务骨干是部门中经常参加培训的人群（见下表）。8.你的部门中主要是哪些人经常参加培训？票数百分比业务骨干1403票79.5%绩效需要改进的员工124票7.02%自己主动要求参加的员工228票12.9%没有区别，领导要求全部参加388票21.9%汇总1764人投票总票数为2143票但是，调查对象普遍认为应该重点培训的对象还有管理干部、新到岗位人员、专业人员和工作能力有欠缺的人员如下表。9.你认为哪些人员应该是培训的重点对象?票数百分比

22、业务骨干1267票70.0%新到岗位人员1060票58.5%工作能力有欠缺的人员699票38.6%管理干部1172票64.7%专业人员868票47.9%汇总1809人投票总票数为5066票同时，调查对象认为，建行目前提供的培训主要是为了满足岗位任职要求的需要（63.4%），其次为应对市场竞争变化的需要(41.6%)，再次为未来业务发展的需要(40.3%)，贯彻建行统一的要求的需要（31.3%）。而员工个人职业发展需要则位居末位(15.2%)。10.你认为目前建行提供的培训主要是为了满足：（请选择不多于二项）票数百分比员工个人职业发展需要277票15.2%岗位任职要求的需要1152票63.4%未

23、来业务发展的需要733票40.3%贯彻建行统一要求的需要569票31.3%应对市场竞争变化的需要756票41.6%汇总1815人投票总票数为3487票此外，调查对象最期望获得的培训则依次为管理能力、职业生涯发展培训和专业技术领域的培训，见下表：13.你本人最期望获得的培训是关于哪个方面的？人数百分比专业技术领域34118.90%管理能力61233.90%工作技巧（例如：沟通、外语等）1659.15%职业生涯发展培训41723.10%行业/市场趋势26714.80%汇总1802在询问调查对象关于是否了解被要求参加培训的原因时，多数人认为是“行统一要求的”。如下表：15.在你参加的上述培训中，你了

24、解你被要求参加培训的原因是：票数百分比现有业务知识技能不能满足岗位变化的要求491票28.6%对本人工作业绩的肯定和奖励446票26.0%可能被列为重点培养对象232票13.5%行统一要求的1036票60.4%汇总1713人投票总票数为2205票从上面五个题目的可以看出，建行在培训对象的选择上注重岗位任职资格要求和干部履岗能力的培养。对于员工绩效改进、职业生涯发展的培训需求的考虑则严重不足。这一现象反映了培训系统与绩效管理系统、职业生涯系统和胜任素质模型的关联脱节。培训容4.3.1. 培训课程类别通过焦点组研讨会和文件容分析发现，建设银行对培训课程未作明确分类。但对培训项目按照培训对象的不同有

25、所区分，如下表。管理岗位专业技术岗位经办岗位岗位资格培训履岗能力培训岗位职务提升培训职业生涯发展培训75.5%的调查对象认为岗位资格考试只是部分地反映岗位对任职者知识和技能要求。16.你认为岗位资格考试人数百分比能够全面地反映岗位对任职者的知识和技能要求21211.80%只是部分地反映岗位对任职者的知识和技能要求135375.50%没有与实际岗位工作所要求的知识技能挂钩22612.60%汇总17914.3.2. 课程分级目前建行尚未对培训课程按照培训对象的水平进行分级。主要原因在于还缺乏对不同职层以与岗位序列的胜任素质进行建模。美世咨询在企业基准调查（2005）中对相关企业的培训课程体系进行了

26、分析，发现部分跨国企业对培训课程进行了分级，如摩托罗拉、西门子等。其中西门子的学习系统事实上是系统的人员发展计划。包括新员工培训，人才开发和员工再培训，涵盖了职业技能，沟通能力和管理技能等各层面。在此系统里，西门子管理学院，作为最重要的员工再培训的机构，已成功为公司开发了本地化的管理队伍。西门子管理学院提供一个非常成熟的人员发展系统，非常完整，从初级的管理后备人员到公司关键的高管人员，每一层级都设置了相应的管理培训项目。课程设置与人员职业发展相匹配， 不仅帮助员工更好的胜任现有职位，而且帮助他们寻求进一步的发展（见企业培训与开发优秀实践案例）。4.3.3. 课程开发目前建行的培训课程开发主要侧

27、重在岗位资格培训和部分履岗能力培训（包括领导力/管理技能培训）。11.你本人参加过的培训中，主要容是：票数百分比岗位工作要求的基本专业知识和技能885票49.7%有针对性地改进岗位工作所需的知识和技能667票37.5%领导能力/管理技能方面的容902票50.7%新的行业规定/操作规则453票25.4%学位学历学习(例如：MBA课程、硕士学位课程等)133票7.48%专业书的学习（例如：CPA、CFP认证培训等）105票5.90%其他能力的培训（例如：沟通、时间管理等）416票23.3%汇总1778人投票总票数为3561票14.下列建行提供的培训项目中，你参加过的有：票数百分比境外短期业务培训2

28、29票13.7%境短期业务培训1023票61.4%行校合作培训（复旦、清华、厦大、武大等）187票11.2%哈培、常培举办的示性培训779票46.7%职业资格培训156票9.36%英语培训50票3.00%汇总1666人投票总票数为2424票培训需求分析培训需求的来源在企业中员工的培训需求来源于如下三个方面：组织层面的需求，包括经营战略的要求、组织转型的要求和市场竞争的要求等；部门或团队的需求，包括专业岗位序列胜任素质的要求、绩效管理的要求；个人层面的需求，包括个体职业生涯发展方面的需求等。焦点组研讨会和问卷调查对建行的培训需求来源进行了分析，发现建行的培训需求大多来源于组织和部门层面的需求。2

29、7.建行采用什么样的流程/方法来评估员工的能力水平？票数百分比基于管理层的判断1110票62.7%专家小组评估181票10.2%基于公司能力模型104票5.87%检查员工的绩效记录636票35.9%技能测试660票37.2%公司不做评估95票5.36%其他64票3.61%汇总1770人投票总票数为2850票大约有近半数的员工能制定自己的培训发展计划，如下表：32.你能制定自己的培训发展计划人数百分比非常不同意764.24%不同意47526.50%无法判断45225.20%同意76342.50%非常同意261.45%汇总1792但是仅有约1/3左右的员工能与领导沟通培训发展目标和计划，如下表：3

30、3.你和你的领导能充分沟通你的培训发展目标和计划人数百分比非常不同意1357.58%不同意55931.40%无法判断52929.70%同意53329.90%非常同意241.34%汇总1780约有半数的员工表示其领导支持其职业发展，如下表：34.你的领导很支持你的职业发展人数百分比非常不同意693.86%不同意19410.80%无法判断67137.60%同意79644.60%非常同意543.02%汇总1784约1/3的调查对象表示清晰地知道建行有培训和资源可以为个人发展提供帮助，如下表：35.你清晰地知道建行有哪些培训和资源可以给你的发展提供帮助人数百分比非常不同意925.14%不同意37420

31、.90%无法判断67537.70%同意62034.60%非常同意281.56%汇总1789上述结果表明，中国建设银行的培训需求更多来源于组织层面，多由管理层判断培训需求；虽然有相当比例的员工（约44%）表示能自行计划培训，但跟领导较少就培训目标和计划的沟通，仅有半数左右的员工认为领导会支持自己的职业发展；仅有1/3的员工了解建行可以为个人发展提供的培训和资源。通过对企业培训的最佳实践的分析，美世咨询发现在多数跨国公司中，员工职业生涯发展的主导权在员工端，通常由员工结合企业发展需求和个人发展需要确定自己的职业发展路径和计划。管理者和培训部门更多是充当咨询和资源提供者的角色。培训需求分析方法焦点组

32、研讨会发现，目前的培训需求分析采用业务部门填报培训需求申请表的形式。尚未开展根据胜任素质评估和绩效考核的方式分析培训需求的形式。美世咨询2005年进行的企业人力资源实践调查发现，目前中国的大多数公司（包括在中国的外资企业）仍然将员工的绩效记录作为的培训需求分析的主要方法和工具（约占81.25%）； 用能力模型去评估员工能力以获得培训需求目前还不是普遍的做法（约占25%）。培训方式4.5.1. 主要培训方式建行组织的培训常用的方式是传统的课堂讲授和案例讨论为主的互动培训，如下表：24.你以前参加的培训最常用的方式是：（请选择最常用的三项）票数百分比课堂讲授1721票96.4%案例讨论为主的互动培

33、训980票54.9%网上学习电子课程340票19.0%公开研讨会577票32.3%户外实践活动119票6.67%游戏模拟84票4.70%非计算机辅助自学174票9.75%轮岗锻炼185票10.3%配备导师指导学习108票6.05%汇总1784人投票总票数为4288票从培训效果看，案例讨论为主的互动培训最为有效。25.你认为什么样的培训方式对你最有效？（请选择最符合的三项）票数百分比课堂讲授849票47.3%案例讨论为主的互动培训1441票80.3%网上学习电子课程181票10.0%公开研讨会672票37.4%户外实践活动651票36.3%游戏模拟223票12.4%非计算机辅助自学34票1.89

34、%轮岗锻炼650票36.2%配备导师指导学习345票19.2%汇总1793人投票总票数为5046票下面的图表反映了各种培训方式在企业中的应用状况，从中可以发现除传统的培训方式（课堂讲授、教材、公开研讨会等）依然是常用的培训方式，但利用信息技术的培训方式（计算机辅助培训、网上培训、远程培训等）也在逐渐得到重视和使用。Source: Training Industry Report 20044.5.2. 信息技术的采用建行建设了个人学习网以辅助培训。同时，实现了培训信息管理系统以管理员工的培训信息，该系统具有记录、查询、统计等功能。但e-Learning的培训方式尚未得到广泛应用。培训效果评估建行

35、采用第一级水平（学员满意度）的评估以评估多数培训项目的效果，将评估结果反馈给讲师。对于岗位资格培训（以自学为主），采用第二级水平（知识掌握程度）的考试进行培训效果评估。26.你以往参加的培训主要用哪些方式进行评估？票数百分比不进行评估378票21.3%受训者的反馈（例如：满意度调查）978票55.2%对受训者知识掌握情况的考试935票52.8%对受训者知识和技能的应用情况的调查（例如：对其上级主管的调查）132票7.46%受训者绩效结果分析122票6.89%受训者能力评估结果分析118票6.67%其他24票1.35%汇总1769人投票总票数为2687票总体上，调查对象认为参加过的培训课程质量高

36、于一般水平，但也有质量不稳定的情况，如下表：17.一般来说，你参加过的培训课程的质量：人数百分比总体上都比较高73140.90%时好时坏，不稳定41123.00%总体上水平一般59733.40%质量普遍较低442.46%汇总178370%的调查对象对参加的培训容感兴趣，如下表：18.你对你参加的培训容很感兴趣。人数百分比非常不同意100.56%不同意1337.50%无法判断26414.80%同意124270.00%非常同意1236.94%汇总1772分别有75.1%的调查对象认为在工作中使用到了培训中学到的知识、技能和方法，66.1%的调查对象认为参加的培训给职业发展提供了帮助。见下面两个表。

37、19.你在工作中使用到了培训中学到的知识、技能、方法人数百分比非常不同意100.57%不同意1005.65%无法判断25214.20%同意132975.20%非常同意764.30%汇总176720.你参加的培训给你的职业发展提供了帮助人数百分比非常不同意120.68%不同意1508.48%无法判断34219.30%同意117066.10%非常同意945.31%汇总1768从培训效果评估的方法来看，目前建行尚不具备进行培训的投资回报分析（ROI）的基础。美世咨询曾经帮助美国国立城市银行（National City Corporation）对改进后的新员工入职培训进行培训ROI分析，发现该培训项目

38、有效降低了员工离职率、提高了绩效并带来了显著的经济效益。但这一分析是建立在国立城市银行长期积累的历史数据和有效的个人绩效管理基础上的。培训师管理中国建设银行已建立兼职培训师管理暂行办法。调查对象对培训师的评价多为正面，见下面三个表。21.培训讲师的专业水平很高人数百分比非常不同意150.85%不同意29416.70%无法判断41223.40%同意97055.10%非常同意683.86%汇总175922.培训讲师的授课技巧很好人数百分比非常不同意160.91%不同意32018.20%无法判断45025.60%同意91652.10%非常同意553.13%汇总175723.你能在课堂中掌握讲师传授的

39、知识、技能和方法人数百分比非常不同意60.34%不同意1156.54%无法判断25114.20%同意132975.50%非常同意573.24%汇总1758但是在焦点组研讨会上也发现，目前中国建设银行尚未实施规的“培训培训师”（Train-The-Trainer）项目。而这一项目对于建立建行的培训实施标准、规培训行为具有十分重要的意义。在许多跨国企业（如摩托罗拉、惠普等）和国企业（如联想、用友等）中，已建立和实施这一制度。培训信息管理4.8.1. 培训信息管理系统的建立焦点组研讨会上，与会人员表示建行已建立培训信息管理系统。4.8.2. 培训信息管理系统的维护由于系统上线时间较短，培训信息系统的

40、维护不够与时，历史数据尚未录入；尚不能进行历史数据分析。4.8.3. 员工培训积分管理办法建行于2004年8月1日开始实行中国建设银行员工培训积分管理暂行办法，要求各级机构的培训部门根据培训职责分工明确所辖员工培训积分任务，确定其年度应完成的积分量或聘期累计完成的积分量。员工每年积分的具体任务由培训管理部门根据培训重点和培训项目数量确定，与年度培训计划、项目积分标准一同下发。焦点组研讨会上，多数参会人员认为培训积分确定的原则和方法不科学，不易操作。通过对积分办法的分析，我们认为：培训积分制的设立缺乏依据。作为金融企业的员工，其培训与学习是为了达到岗位任职资格的要求和完成工作任务产出绩效的要求，

41、而不同于学校中对于学生的要求。积分标准的计算方法难以反映培训的真正价值。因为岗位的不同，其胜任素质模型也不一样，由此对员工培训的要求也不可能一样，不同的岗位所需要的培训容甚至难以比较。培训积分难以与绩效管理、员工的选拔任用有效联系，不能作为衡量员工真实业绩表现的指标，还可能误导员工的发展。不是所有的培训都适合实行培训积分制。岗位资格培训和岗位能力提升培训可积分，履岗能力培训和职业生涯发展培训则不适合积分。从国外企业的实践来看，有的企业采用培训积分制用以作为任职资格要求的条件之一（如华为），也有企业将参加某些培训（非积分）作为提职的必要条件之一（如摩托罗拉的MMFP项目、CAMP项目等）。尚未见

42、将积分制用于履岗能力和职业生涯发展的例子。基于上述分析，我们建议暂停培训积分制的执行。可以在即将完善的员工个人绩效管理制度中将培训与发展作为能力提高目标进行要求。49培训的组织体系目前中国建设银行的培训组织形式介于企业培训部门和企业学习中心模式（见企业培训先进理论和实践报告）。从角色和职责来看，培训设计开发和培训实施两个核心功能未能清晰界定；两个培训中心（培训中心和培训中心）与总行培训部门未能有效整合。仅从总行来看，目前培训处仅有不足10人，无论采取何种组织模式，人员配置都严重不足。美世咨询2005年企业基准调查表明，人力资源人员占企业员工总数的比例平均为1.91%（中位值1.47%，第25

43、和第75百分位分别为0.92%和2.47%。）。在另一项抽样调查中也发现，大型企业总部培训中心的人员平均编制为80-100人。关于中国建设银行培训组织的架构和人员配置问题将另文讨论，在此不赘述。差距分析根据调查结果和对现行培训管理办法的分析，我们对中国建设银行的培训现状进行评估。差距分析以中国建设银行培训体制改革纲要与相关跟进规定为依据，对其描述的培训系统的若干维度的理想状态定义为5分，完全不满足为1分，其中刻度在差距要点中体现。示意尺度如下：12345完全不满足规定条件尚无具体措施基本不满足规定条件有部分措施，大多尚未实施部分满足规定条件有相关规定，并有部分已实施基本满足规定条件已具备和实施

44、大部分举措完全满足所有规定条件理想的状态评价维度示意分数评估要点1培训系统的角色与职责建设银行文化和价值观的提炼者和传递者培训容中缺乏企业文化和价值观的课程；目前由企业文化部负责；培训部门的职责分工中未明确体现培训政策和制度的制定者和执行者建立了较完善的培训管理制度；建立培训师认证；对改革纲要有跟进规定培训活动的规划者和组织者组织各项培训活动；但对培训的整体和长远规划不足核心能力建模和课程开发的咨询专家已进行客户经理能力模型的建立和相应培训教材的开发，并实施；正在进行风险岗位序列的能力模型建立和教材开发；开发并实施“三个一”培训人才发展和员工职业生涯发展的决策支持缺乏员工职业生涯发展的评价和培

45、训体系2培训对象覆盖率岗位资格培训和履岗能力培训覆盖率高培训对象的选择培训对象的选择主要是行里统一要求，未能根据员工绩效表现和职业生涯发展的需求选择培训对象3培训容培训课程类别尚未建立培训课程的分类体系课程分级培训项目针对不同层次人群，但没有明确的课程分级体系。尚未有效建立胜任素质模型课程开发具备一定的课程开发能力，已开发出较多课程，例如客户经理培训课程4培训需求分析培训需求的来源组织要求为主；缺乏明确的需求来源原则，如战略和市场、组织要求、员工个人层面的需求培训需求分析方法简单的需求调查问卷，汇总并根据资源情况安排；缺乏对需求本身的判断和对业务发展、员工能力的测评5培训方式主要培训方式传统的

46、课堂教学为主；有案例分析、讨论等互动形式；引入模拟教学（如Bank Model）信息技术的采用有个人学习网；能利用网络进行培训；e-Learning项目较少6培训效果评估仅进行第一级和第二级评估，尚不能进行投资回报分析7培训师管理出台兼职教师管理办法；但尚未以“培训培训师”等方式规培训师认证8培训信息管理信息管理系统的建立已建立培训信息管理系统并开始使用信息管理系统的维护系统的维护不够与时，历史数据尚未录入；尚不能进行历史数据分析员工培训积分管理办法建立员工培训积分管理办法；但积分和积分的规则缺乏依据，可能导致误用9培训的组织体系培训开发和培训实施缺乏明确分工；两个培训中心的研发功能未能有效发

47、挥；培训管理人员配置严重不足综合评价 图例：对目前状态的评估 对差距的评估管理建议通过上述分析，美世咨询建议中国建设银行根据培训体系建设的优先级顺序进行并实现培训体制改革。建议的三年计划与其工作重点如下图所示：课程体系完善培训项目开发(加强管理技能培训)课程体系规划需求分析等培训技术引入与运用培训组织构架与人员配置6西格玛全员培训重要性排序建立培训效果评估体系时间职业生涯发展设计第3年第2年第1年 体现业务战略 培训体系规划 培训体系完善123侧重企业文化培训加强管理技能强调职业生涯发展具体说明如下：在中国建设银行目前的培训体系和实践的基础上，要达到上市公司要求，并与国际接轨，需要长期的、有计

48、划的和卓有成效的努力。一、培训的分阶段目标和侧重第一阶段：体现业务战略这一阶段培训的主要目的是为上市后的建行顺利实现转型和国际接轨服务。其重点是在长期形成的建行文化和核心价值观的基础上，结合现代商业银行的要求，形成相应的企业文化课程，通过自上而下的全员培训，使“建设现代生活”的理念深入各级员工心，并通过日常工作行为有效体现出来。第一阶段的重点培训对象为全体员工，侧重观念转变和日常行为表现。重点工作包括：梳理和提炼建行文化和价值观形成有体系的企业文化课程结合业务实施培训可以借鉴花旗银行等开展“6西格玛”培训的先进实践。第二阶段：规划培训体系培训体系包括培训的组织架构、课程体系、培训流程管理和培训

49、支持系统等要素。这一阶段的重点在于建立支撑培训战略实现的组织建构和规划课程体系，引入并应用先进的培训技术手段，逐步积累人员、容和技术等方面的资源。第二阶段的重点培训对象为中高层管理人员，侧重管理能力改善。重点工作包括：调整培训组织结构并优化人员配置引入培训需求分析、课程设计、培训项目开发和培训效果评估等技术手段规划培训课程体系第三阶段：完善培训体系第三阶段是在第二阶段的基础上，进一步完善培训课程体系，并配合员工个人绩效管理体系的建立和完善，与员工职业生涯发展有效连接，促进人才成长，最终实现培训的目标。第三阶段的重点培训对象为关键人才，侧重职业生涯发展。重点工作包括：建立员工职业生涯发展体系尝试

50、建立培训的投资回报分析模型，有效地进行培训规划和决策。在上图中，根据重要性的优先级顺序，列出了8项重点工作。需要说明的是，这8项工作的是相互联系的，在开展时是并行的关系；每项工作都需要具体规划、分析和实施。下面仅就需要立即开展的几项工作重点进行说明。二、培训的重点工作根据上述分析，建议中国建设银行应分层次、有重点地开展培训工作。建议当前开展的主要任务包括：开展“6西格玛”培训。主要原因如下：“6西格玛”培训是国际化企业规运作的有效手段“6西格玛”培训是全面统一、规和落实关注质量、关怀客户、提高运作效率的企业文化的重要工具“6西格玛”培训不仅在制造型企业，而且在银行业（花旗银行、美国银行等）获得

51、了显著的成功“6西格玛”不仅是质量工具，而且是一种有效的问题解决工具，可用于缩短运作周期、提高顾客满意度和控制风险等方面“6西格玛”培训已有规有效的培训课程体系，可以容易地引入并实施自上而下的“6西格玛”培训，有助于形成和传递高效的企业文化，在建行上市转型、走向国际之初正当其时详见企业培训先进理论和实践报告中花旗银行开展6西格玛培训案例。国企业中联想集团、TCL也有成功经验。建议：引入美国银行、花旗银行或摩托罗拉大学的6西格玛培训项目调整培训组织体系，优化培训人员配置。原因：重要工作必须有专人负责。目前的管控模式已不利于培训工作的开展，可尝试虚拟企业大学的模式两个培训中心的作用未能充分发挥出来

52、人员配置严重不足已成为培训工作的瓶颈应加强课程设计功能需要培养新人，新进人员的成长和经验的获得需要时间建议：本项目中研究建设银行培训组织体系问题并给出管理建议引入先进培训技术，如培训需求分析和培训课程设计等。建议：本项目中培训项目开发手册和培训效果评估方案将重点解决规划培训课程体系，完善培训课程蓝图。建议：本项目中培训课程体系建设方案将重点解决停止实施培训积分管理办法。具体原因见上文（第26页4.8.3. 员工培训积分管理办法）对积分管理办法的分析。待员工个人绩效管理和人员发展管理制度化并开始有效得以实施后再行修订颁布。中国建设银行培训管理人员焦点组讨论问题提纲1.建行培训系统的竞争环境跟国其

53、他大型商业银行相比，建行的培训系统处于什么样的位置？跟其他银行的培训部门相比，建行的培训系统的优势和有待改进之处何在？请列举最显著的5点优势和最亟需改进的5个方面2.建行的愿景、价值观与其对培训系统的影响您是否了解建行的愿景、价值观？请列举总行领导如何与培训条线工作人员沟通组织文化？3.培训工作与业务需求你认为现在的培训工作是否配合了业务发展的需要？为什么？你认为培训应该怎样为业务需求服务？现行的培训需怎样确定的？ 4.培训容你所在的组织目前提供的培训项目有哪些？针对的对象是哪些人？实施情况如何？是否有现行的员工海外培训项目？哪些人员可以参加（高管、管理层、关键人才、员工）？如何管理？5.培训

54、规划、预算与费用管理培训预算由哪个部门负责？培训处负担多少？业务部门是否承担费用？年度培训费用占工资总额比例是多少？人均培训预算是多少？年度人均培训小时数是多少？如何确定？是否有现行的教育资助计划？额度是多少？是否签协议？6.培训对象建行如何确定培训对象？培训对象分多少层级？上述培训对象如何选取/选拔？有哪些关键要求？7.培训实施现行主要的培训方式是什么？培训讲师的来源是？（部的还是外部的？）你是怎样选择培训师/培训机构的？你认为培训师的质量如何？如何评估？你认为培训的重点对象应该是哪些部门/人员? 重点容应该是什么？现行是否有工作轮换（轮岗）、配备导师或正式的职业发展规划制度？怎样操作的？8

55、.培训评估以往的培训效果如何？你是怎样评估的？参加过培训的人员如何评价培训效果？举例说明培训是否与其他人力资源管理工作相关联？（例如：绩效管理、人员调动升迁等）是如何联系的？9.培训管理是否有培训管理手册（管理者使用或员工使用）？现行的培训制度是否公布？员工是否了解这些制度？现行的员工培训档案是如何管理的？员工是否需要签署培训合同？什么情况需要？期限是多久？培训相关资源是统一调配的？还是相对独立的？你认为怎样比较有效？10.培训管理人员培训部门的现行组织架构与职责分工是怎样的？建行如何确保培训管理人员的身心健康？培训管理人员如何规划自我发展？11.其他问题如果目前要设立建设银行大学/学院，你认

56、为最困难的是哪三个方面？2005年9月15日焦点组研讨会参加者如下：单位单位朱和海总行人力资源部雁华省分行成露总行人力资源部峥市分行倚市分行王臻自治区分行庄大军省分行田月秋培训中心匡洪燕市分行朱万生培训中心应健佳省分行光明培训中心王青市分行永承培训中心中国建设银行培训状况调查问卷进行调查时，该问卷被置于个人学习网，用电子方式通知调查对象通过网址进行填答。问卷容如下：中国建设银行培训状况调查问卷目的与意义：为了配合建行人力资源改革项目的推行，作为项目中的一部分，培训体系改革项目小组邀请您参加本次培训状况的问卷调查，目的是对建行的现行培训体系进行调研，同时了解建行各个层面对培训工作的需求和建议，为

57、项目下一步的规划设计提供有效的依据。问卷填写说明：本问卷旨在了解你个人对建行培训工作的感受、意见和期望，采取不记名形式，您提供的信息只作为美世项目组分析研究使用，请您按照真实的想法填写。本问卷大约在20分钟左右可以完成，请您仔细阅读，务必按照要求完整地填写所有问题。您的支持。问卷结构与问题：基本信息：你的年龄：20岁21 25岁26 30岁31 35岁36 40岁41 45岁46 50岁51岁以上你在建行工作的时间：不足1年1 2 年3 5 年6 10 年11 15年15年以上你所在的组织：总行分行你所在的岗位：经办岗位管理岗位专业技术岗位（请指出你的岗位名称：）你的职等是：一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等你的学历：大专以下大专本科研究生与以上培训对象：你本人在过去的一年中参加的培训共有多少？一周一周至二周二周至一个月