《企业战略管理》本科课件第9章 企业合作战略

1、企业战略管理第一节 企业并购 1第二节 战略联盟2第三节 企业合作战略管理3第九章 企业合作战略1.了解企业合作对于企业成长和发展所带来的重要影响。2.了解企业并购、战略联盟的发展历程。3.理解企业合作战略管理过程。4.掌握企业并购及战略联盟的基本概念、主要类型及实施动因。5.培养用所学的知识对一些知名企业进行合作战略分析的能力。第九章 企业合作战略学习重点青岛啤酒公司的企业合作战略 青岛啤酒公司2010年12月7日与香港培新集团在济南签署协议，青岛啤酒收购由香港培新集团持有的银麦啤酒100%股权。 “此次青岛啤酒与银麦啤酒的合作是基于共赢的战略选择，双方强强联姻后，将继续保留银麦啤酒品牌，为

2、消费者提供更加优质的产品和多样化的选择。”青岛啤酒相关人士表示。第九章 企业合作战略导入案例 山东银麦啤酒有限公司创始于1986年，是香港培新投资公司投资的企业，连续多年产量和利润水平稳居山东省第二位。近年来，青岛啤酒充分运用新建工厂、搬迁扩建、兼并重组、股权托管、持股参股等方式，尝试多种资本运营模式。此次青岛啤酒与山东第二大啤酒企业银麦啤酒的合作，进一步巩固青岛啤酒的市场优势。第九章 企业合作战略导入案例 青岛啤酒在持续开拓全国市场的同时，积极发展山东市场。随着济南新建年产30万千升（1千升啤酒重约1吨）的现代化新厂、日照搬迁新建20万千升工厂、平度搬迁新建20万千升工厂和青岛啤酒二厂扩建8

3、0万千升新产能的落定，青岛啤酒还成功与烟台啤酒、济南趵突泉啤酒实现战略合作。第九章 企业合作战略导入案例案例思考题1.青岛啤酒为什么要收购银麦啤酒？2.除了收购以外，青岛啤酒还采取了哪些方式与其他企业进行合作？第九章 企业合作战略导入案例我国的企业并购也呈现出一定的规律性，大致经历了3个阶段。20世纪80年代后期为第一阶段政府主导、强弱并购的阶段。20世纪90年代为第二阶段政府和市场共同主导、大小并购为主的阶段。进入21世纪为第三阶段市场主导、强强并购为主的阶段。第一节 企业并购一、我国企业并购的历程 企业并购（Mergers and Acquisitions，即M&A）包括兼并和收购两层含义

4、、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。企业兼并与企业收购，这两者既有联系又有区别，虽然常被一起连用，但有必要分别加以界定和阐述。第一节 企业并购二、企业并购的含义（一）企业兼并企业兼并通常是指在市场机制作用下，通过产权交易转移企业所有权的方式，将一个或多个企业的全部或部分产权转归另一个企业所有。从这个角度观察企业兼并，显然应包含企业吸收合并（存续合并）和新设合并（创立合并）等形式。（二）企业收购企业收购则是单指一个企业经由收买股票或股份等方式，取得另一个或多个企业的控制权或管理权。企业收购的形式可以是收购企业拥有目标企业全部的股票或股份将其吞并；也可以是

5、只获得目标企业较大部分股票或股份，从而达到控制目标企业的目的；还可以是仅拥有目标企业少部分股票或股份，只成为目标企业的股东之一。第一节 企业并购二、企业并购的含义（三）企业兼并与企业收购的关系1、企业兼并与企业收购的区别企业兼并与企业收购确实存在着很大区别，主要表现在以下3点。第一，兼并发生在两个或两个以上企业之间，是企业之间协商交易的结果。第二，兼并是特定的当事人各方通过合同的方式进行交易，各方的权利、义务通过协议的形式规定下来，主要受公司法及相关的企业法调整；收购则是通过特定的一方向不特定的股票持有人发出要约并接受承诺的方式，所以主要受证券法或证券交易法等调整。第三，兼并是全部资产或股权的

6、转让，被兼并企业作为一个法律实体消失，而收购有部分收购与全面收购的区别。第一节 企业并购二、企业并购的含义2、企业兼并与企业收购的相同点企业兼并与企业收购又有着相同之处，主要表现在以下3点。第一，企业兼并与企业收购实质上都是企业之间自发的经济行为。第二，企业兼并与企业收购都是企业的一种外部交易活动，是企业交易战略的重要组成部分。第三，企业兼并与企业收购都可以省略掉企业解散清算程序，从而有偿实现企业财产关系和股权关系的转移，进而实现企业的对外扩张和对更多市场份额的占有。第一节 企业并购二、企业并购的含义企业并购的形式随着社会经济的进步而不断演绎变化，加上人们的创造性活动，现今已经发展为多种类型。

7、（一）横向并购、纵向并购和混合并购（1）横向并购又称水平并购，是指具有竞争关系的、经营领域相同或生产同质产品（即产品的替代性很强）的同行业企业之间的并购行为。（2）纵向并购又称垂直并购，是指被并购企业的产品处在主并购企业的上游或下游，并购双方是前后生产工序或生产与销售关系的并购行为。（3）混合并购是指具有不相关经营活动的企业之间的并购行为。混合并购又可分为产品扩张型、市场扩张型和纯混合型3种形式。第一节 企业并购三、企业并购的类型（二）一般企业并购和上市公司收购所谓一般企业并购，是指无论并购方还是目标企业都是上市公司形式以外的其他性质的企业，如独资企业、合伙企业、有限责任公司等进行的并购活动。

8、一般企业并购的主要目的是兼并目标企业，取得目标企业的资产或股份，从而控制目标企业。一般企业并购其程序与实体的要求主要适用企业法或公司法的规定。第一节 企业并购三、企业并购的类型（三）善意并购、敌意并购与恶意并购在企业并购活动中以目标企业的管理层、股东或董事会是否同意这种并购行为来分类，可以分为善意并购、敌意并购与恶意并购。所谓善意并购，一般是指目标企业的管理层或董事会一致同意接受并购。所谓敌意并购，是指在目标企业不愿意的情况下，当事人各方采用各种攻防策略，通过并购与反并购的激战而完成的企业并购行为，强烈的对抗为其基本特征。所谓恶意并购，是对立于善意并购和敌意并购的非法并购行为，是指蓄谋已久，通

9、过不正当手段，事先未做充分信息披露或声明而采取突然袭击的方式。第一节 企业并购三、企业并购的类型（四）吸收并购和新设并购在企业并购中，按并购后企业法人地位的变化情况，可以分为吸收并购和新设并购。所谓吸收并购，是指一个企业通过吸收其他企业的形式进行并购。并购后，被吸收的目标企业解散并失去法人资格，存续企业要进行变更登记。所谓新设并购，是指两个或两个以上的企业通过并购成为一个新的企业形式。采取这种形式的并购，并购各方均需解散而失去法人资格，新设企业要重新进行企业设立登记。第一节 企业并购三、企业并购的类型（一）企业并购的直接动因纵观国内外企业并购的历史，推动企业并购的直接动因来自于并购行为的主体：

10、企业的股东、经营者或政府。1、股东：追求股东收益最大化2、经营者：谋求个人利益最大化3、政府：在垄断与竞争中寻求均衡点（二）企业并购的深层动因 1、效率理论2、信息理论3、委托代理理论第一节 企业并购四、企业并购的动因一般情况下，企业的并购行为从仅有一个模糊的并购意向到成功地完成并购需要经历下面4个阶段。（一）前期准备阶段（二）并购策略设计阶段（三）谈判签约阶段（四）交割和整合阶段第一节 企业并购五、企业并购的实施 （一）战略联盟的概念及其特点战略联盟是由两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源

11、和增强竞争能力等目的，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，随着经济的发展，企业作为组织社会资源的最基本的单位，战略联盟越来越具备网络组织的特点。1、边界模糊2、关系松散3、机动灵活4、运作高效第二节 战略联盟一、战略联盟的含义（二）战略联盟的主要类型从企业要完成的战略目标的角度，可将战略联盟分为以下3种类型。1、合作研究与开发联盟2、联合生产联盟3、市场开拓与发展联盟（三）战略联盟的主要方式企业战略联盟的方式有以下3种。1、横向联盟2、纵向联盟3、混合联盟第二节 战略联盟一、战略联盟的含义（四）战略联盟的优势战略联盟的优势体现在以下

12、一些方面：第一，协同性；第二，提高运作速度；第三，分担风险；第四，加强合作者之间的技术交流；第五，与竞争对手结成联盟；第六，通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场；第七，大公司以股票或合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本；第八，由于许多联盟形式不会有稀释股权的投资；第九，组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息；第十，营销领域向纵向或横向扩大。一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。第二节 战略联盟一、战略联盟的含义企业的战略联盟最早可追溯到19世纪末工业化初期的卡特尔形式，至今已有上百年的历史。在其发展过程中产生了各式各样的企业

13、联盟形式，如早期的托拉斯、康采恩，现代的企业合资、连锁加盟等。按照战略联盟形态的演进，可以将之划分为传统战略联盟、现代企业战略联盟和新兴企业战略联盟。（一）传统战略联盟传统战略联盟的目标单一，合作比较简单。其效用由法国经济学家奥古斯丁古诺在1838年的古诺模型中已予以证明。在产品差异度小、市场集中度相对较高的产业中价格联盟很容易被采用。但这种联盟被认为是以共谋来获取垄断的手段，违背市场竞争中的公平原则。第二节 战略联盟二、企业战略联盟的发展历程（二）现代企业战略联盟对于现代企业战略联盟，美国战略管理家波特的定义是：企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。这里战略联盟涵盖产

14、品价值创造的全过程，即在产品的设计、生产、销售等各个环节，均有创造联盟的机会。（三）新兴企业战略联盟新兴企业战略联盟（知识联盟）与现代企业战略联盟（产品联盟）相比，具有4个显著特征。第一，学习和创造知识是知识联盟中的中心目标。第二，知识联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切。第三，知识联盟的参与者范围较广。产品联盟通常限于利益相关者之间，而知识联盟的对象可以是任何组织，只要它拥有专业能力，对合作就有贡献。第四，知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。第二节 战略联盟二、企业战略联盟的发展历程随着全球市场竞争愈演愈烈，企业为保持和扩大生存空间，纷纷采用建立战略联盟的办法，弥补公司技术、市场和竞争力等方

15、面的不足，增强公司的核心能力。战略联盟已成为全球企业经营方式的新的发展趋势，其形成原因是多方面的。（一）获取互补技术（二）开拓全球市场（三）分散经营风险第二节 战略联盟三、企业发展战略联盟的动因国际战略联盟的联盟方大多是实力强劲、业务范围遍及全球的跨国公司。近十几年来，随着科技的迅猛发展，经济全球化进程的加快，战略联盟不仅越来越普遍地被跨国公司运用，而且不断地向纵深方向发展。它突出地表现在以下几个方面。（一）从生产联盟向以技术合作为主的技术联盟方向发展（二）从互补型联盟向强强合作的竞争型联盟发展（三）从实体联盟向虚拟联盟方向发展第二节 战略联盟四、国际战略联盟的发展态势（一）企业合作战略的内涵

16、企业合作战略是基于合作思维的企业行动指南，是以合作求生存、以合作求发展，尽可能以合作的方式解决企业发展中面临的各种问题的战略。它以合作思维贯穿公司战略、事业部战略和职能战略等不同层面，甚至通过合作不断增强自身创造价值的能力，以应对不可避免的竞争。（二）企业合作战略的特点1、协同性2、互利性3、创新性第三节 企业合作战略管理一、企业合作战略的内涵和特点企业合作战略管理就是运用合作战略思维对合作战略进行管理的过程。与传统的战略管理过程一样，企业合作战略管理过程也由战略形成、战略实施和战略评估等基本阶段组成，但是每个阶段的内容和方法有较大的差别。（一）战略合作路径（1）战略合作要求企业明确自身的使命、远景和未来一定时期的发展目标。（2）进行战略分析。（3）界定合作需求。（4）选择合作伙伴。（5）开展合作。（6）评价合作效果。第三节 企业合作战略管理二、企业合作战略管理过程（二）战术合作路径20世纪80年代末，明茨伯格明确提出了战略形成的草根模型。在该模型里，明茨伯格认为战略的雏形可以在组织的各种地方出现，只要那些地方的人们有学习的能力和相应的资源支持；当这些战略扩散成为集体中多数人的行为模式时，就成为组织战略；这种扩散过程不一定是自觉的；这些新战略往往在组织改变时期而扩散成长；管理这个战略形成过程不能拔苗助长，而应认识并关注它的出现并在适当