业务竞争分析课件

1、波特的竞争战略0竞争战略就是创造竞争的差异性，即，“有目的地选择”一整套不同的“运营活动”以创造一种独特的价值组合三大一般性战略： 成本领先战略（Overall cost leadership） 差异化战略（differentiation） 集中化战略（focus）五力模型： 行业内竞争、供应商、购买者、潜在进入者、替代者SWOT分析：外部机会威胁分析；内部资源、能力优劣势分析价值链： 基本活动包括采购、生产、销售、售后服务等 支持活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等竞争战略竞争战略常用工具战略分析工具分别用于战略规划中的三个重要环节内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析实施保障“

2、五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容技术供应商客户新入竞争者替代产品行业竞争宏观经济政府法规需求工具一：外在因素的影响2变化因素:GDP就业率汇率国际关系现有需求潜在需求未来需求限制进入价格控制重大技术突破技术宏观经济法规社会因素行业P-politicalE-economyS-socialT-technology工具二：对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向

3、一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业内部竞争程度工具三

4、： SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来4机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？电子公司利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战工具四：基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位理解价值需求选定目标 选择价值 产品和工艺流程设计采购 制造提供价

5、值 交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值 广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具工具五：相互依存系统 NOKIA6技术团体大学芬兰政府分销商 用户群营销伙伴Nokia 手机当地政府Nokia投资公司合同商技术伙伴工具六：能力平台分析实物资产位置/区域营销网络品牌专利关系BHPs low-cost minesTelecomm/media company with rights

6、 radio spectrumAvons representativesCoca-ColaPharmaceutical company with a wonder drug”Favored nation status with a key minister in liberalizing economy创新内部协调市场定位成本/效率人才管理3M with new productsMcDonalds with QSC&VJ&J with branded consumer health productsEmerson Electrics Best Cost Producer programP&G

7、brand management program有利的资产（有形和无形）卓越的能力在行业中胜出所必备 的能力举例业务单元战略及业务计划要点（分解成十二个主要任务）2. 公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 战略举措优先排序3.5. 成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7. 实施计划3.8. 机会及风险4. 财务预测4.1. 损益预测4.2. 现金流量预测4.3. 敏感性分析5. 保障及能力组织保障人力保障资金保障能力保障1. 市场及竞争环境1.

8、1. 市场供应1.2. 进入壁垒1.3. 市场需求1.4. 替代品1.5. 竞争态势1.6. 政策影响1.7. 技术影响任务一：外部环境研究1宏观影响行业概况竞争状况驱动因素发展趋势对客户产生的影响产业链层行业层产品层各级细分市场层抓住驱动因素找到行业发展趋势认清竞争格局分析对公司的影响 （机遇和威胁）说明20012002200320042005年递增率2001-2005XXXXX单位：百万美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市场及竞争态势市场需求市场规模预测示意市场规模分析关键增长因素 随经济增长的数据通信需求

9、增加-快速增加的用户数-每用户通信量的剧增 对宽带数据通信的需求增加 互联网用量迅猛增加 多媒体信息量增加 目前数据通信渗透率很低，有巨大发展潜力 目前价格比世界水平高很多，而价格的迅速降低将抵消部分增长中国数据通信市场亿人民币230增值服务网络联接230-240104306701998 2002 200590520200870年递增率 19982002 2002-200522%18%保守的预计增长比目前美国和欧洲市场稍低（30%-40%）增值服务 网络管理 系统整合 数据中心外 包网络连接 租用专线 X.25 桢中继 ATMIP VPN（虚拟专网）行业的未来市场发展趋势 一级、二级城市市场在

10、2004年开始逐渐趋于饱和 三级，特别是四级城市将是2004年以后市场增长的主要驱动因素50403020100 1998 99 2000 2001 2002 2003 2004 年份1A级，超大城市1B级，特大城市2级，大城市3级，中等城市4级，小城市 农村地区普及率百分比市场总体年增长率（%） 57 40 35 23 15 12 10 10 10 9 9 客户需求分析各客户群主要驱动因素 金融机构的数据需求最大，联接率最高，并将继续要求更高的带宽 跨国公司希望以其在美国和欧洲相似的连接方案进行国际连接驱动了较大的增长 中小型企业和国有企业数据通信需求较低，但会逐渐增加 IT公司的规模差异很大

11、，但对数据通信需求相对较大用户群数据通信消费分布百分比100%= 230 870亿人民币 111213121415政府用户、大型国企中小型企业IT公司*跨国公司金融机构1998 2005市场需求 主要目标客户主要客户客户的需求公司1公司2占有率示意竞争态势 市场占有率分析1997199819992000年递增率1997-2000100%=单位：百万美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司2竞争态势 主要竞争对手分析主要对手主要产品优势市场占有率主要客户劣势国际国内示意公司1公司2公

12、司3公司4公司5公司6竞争态势 主要竞争对手分析 联通 已建成干线光缆1.4万公里，覆盖全国30多个主要城市 正在建3条国际出入信道 将可提供包括数据通信IP电话，长途电话，移动通信及互联网等一体化的通信服务国际通信公司 香港电信，和记黄埔，AT&T：租用线路；主要为跨国公司提供数据通信主要是网络增值服务吉通 已在全国建设金桥卫星小站100个，覆盖了30个省市的大中城市 拨号上网用户数百万 3条国际出入信道 提供卫星通信，Internet接入，增值服务， Intranet/Extranet工程、 IP相关服务 等业务 中国广播电影电视局 全国广播电视网25万公里，其中干线光缆5万公里；覆盖全国

13、50%面积，70%的城市 将实施“中国高速互联网络示范工程”在一年半的时间在全国构造一个宽带数据传输网 主要针对家庭用户中国电信进入壁垒 进入市场的难易程度对企业能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势的重要性行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点高低低高示意替代品的威胁性分析 成本价格分析示意替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品成本分析替代品价格分析不构成威胁构成威胁不构成威胁构成威胁市场供应 主要供应商主要供应商市场份额供应能力价格水平比较供应商1供应商2供应商3供应商n示意替代品威胁性分析买家对替代品的接受程

14、度用户对各产品的接受程度指数 *市场调查结果，样本N替代品1替代品2替代品3替代品n* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n示意任务二：内部分析本业务的竞争优势及弱点国内电话业务国际电话业务数据服务业务其他业务主要优势 主要弱点/局限 我们在每一个业务市场有什么关键的技能？有什么成功因素？ 哪些是我们的弱点/主要局限？可以通过分析价值链的各个环节所要求具备的能力，以及企业在价值链上的能力优势和劣势举例各方面能力描述综合实力公司战略明确性弱强政策研究市场趋势分析能力品牌人才政府及社会资源资金实力融资能力土地储备规划设计人才设计经验积累设

15、计创新能力设计监督能力项目运作经验项目进度质量控制能力项目成本控制能力市场信息获取能力销售策划能力销售经验物业管理经验物业管理人才物业管理营销能力物业管理盈利能力项目管理人才项目策划销售管理物业管理土地获取投资策划建筑设计工程施工住房特点研究户型景观设计建筑设计经验公司的房地产价值链能力分析图公司内部竞争力分析优势劣势威胁机会示意任务三：制定初步的竞争策略（SWOT分析） SWOT分析优势-S1、管材销售市场成熟，产品质量稳定2、融资能力强3、屯河品牌知名度高4、滴灌、管材生产进口线先进，技术领先5、产品组合合理（PVC-PE-F E地膜-滴灌带）配套能力弱势W1、滴灌销售市场无基础，产品营销

16、系统技术支持力量薄弱，缺乏实际经验2、滴灌缺乏与科研院校的合作沟通研发力极弱3、营销网络不健全，延习传统模式5、 产品市场履盖率面低、窄。市场占有率低6、产品成本高不具备价格竞争优势7、行业特点“季节性”限制产品销售机会-O1、边缝式产品在应用中的缺陷无法满足 用户造成用户被动是因为市场无同 价能弥补边缝式不足的产品2、节水行业领先者，争取国家政策、地 方政府引导鼓励推广高效节水3、管材应用领域不断扩大需求，具有增 强潜力，互补产业逐渐萎缩4、上游供应商原料价格呈季节性波动5、目前市场竞争者滴灌带产品单一O1s1：滴灌产品依托管材已进入的市场，进入门槛降低，销售费用减少。O2s1：管材抓住时机

17、，依托节水市场，扩大销售额O4s2：利用融资能力强的优势减小价格的波动O5s2：利用融资能力强的优势寻求合作，扩大自己的产品种类O1s4：通过各种宣传途径，将先进性与落后性进行对比O5s5：加强软性连带销售O1w1：加强销售人员的培训工作，特别是产品的差异化。O2w1：依托政策引导消费O3w1：依托管材市场O5w2：依托科研单位共同开发换代产品O2w6：树立企业形象，造就品牌产品威胁-T1、市场竞争激烈，尤其是大田市场进入壁垒低，小型生产企业蜂拥直上2、农产品获利能力弱，因此用户需要投入低的节水产品3、工业品市场的产品技术差别正在逐步缩小4、众多企业进入，竞争强5、产业面临“淡季”的威胁T3s

18、1：依托现有品牌，降低管理费用，加强营销队伍培训T5s1：扩大销售服务面积，考虑进入内地市场，做到淡季不淡T1s4：强化自身质量管理，加大产品差异化T2s5：将灌溉系统配套销售，提高销量，降低售价，减少农民投入1、抓准边缝式产品在应用中存在的缺陷、通过强调产 品差异化来满足用户未被完全满足的需要2、同相关科研院校合作，提高社会知名度3、管材产品成本高，工业品市场的技术差别正在逐步缩小相应行动：利用融资能力较强的优势和上游供应商的成本因素下降结合起来，缩小与竞争对手在价格上的距离以弥补这一劣势和消除威胁4、劣势式威胁：管材产品市场份额低，众企业竞争意识强价低渗透相应行动：发挥产品关联胜强和规模和

19、整合优势，提高产品履盖率，不断提高市场占有率，重要点；在价格上形成竞争优势5、劣势式威胁：产品销售受“季节”限制，产业面临“淡季”的威胁相应行动：研究与开发相关替代产品任务四：制定战略首选要明确公司的使命和远景目标使命使命 价值观 愿景 示意任务五：业务单元发展宏图及五年战略目标总收入达73亿元年递增率=？%？亿人民币业务处于国内第二位国内第几国际第几7000名员工？业务的主要市场；地区A、B（各市场占总业务额的X%）市场分布：地区AE地区A：占业务额X%地区B：占业务额Y% 地区D：XX%地区C；占业务额Z% 地区E：YY% 业务范围：彩电开拓业务范围至其他业务（如：手机）？2015年现在使

20、命与远景成为未来的索尼示意任务六：制定业务竞争战略；制定业务单元战略需考虑的三个关键议题何处竞争如何竞争何时竞争需要回答的三个维度的问题产品与服务组合(何处竞争)我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户示意未来的业务选择未来成为战略支柱业务的潜力？A类产品/业务/客户 增长型业务，通常是行业内的新兴业务B类产品/业务/客户 获利率高但增长前景有限或不明的业务，在必要投资时需谨慎C类产品/业务/客户 业务目前赢利但无发展潜力

21、，须从中榨取现金 业务不赢利但有一定发展潜力，给其机会扭转为盈，但须进行严格的扭转管理D类产品/业务/客户业务已无望翻身，亦无增长可能（通常都亏损）现有业务示意业务发展的市场选择 业务一 业务二 业务三100%=XX亿 XX亿 100%=XX XX 100%=XX XX -% -% -% -% -% -%DDD地区A 地区B地区C2000 2005 2000 2005 2000 2005地区A地区B地区C地区D地区E地区F地区G地区A地区B地区C地区D地区E地区F地区G明确各业务今后五年应在哪些市场竞争示意价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道客户群产品和服务价值定位示

22、意成长阶梯(何时竞争)利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3建立可行方案时间 (年)示意对各业务进行优先顺序以决定发展层面利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工以财务方面为主以里程碑为主以行为活动为主激励理念利润第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面作几个小规模

23、的投资以开创未来的事业机会时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流示意同一业务领域的产品或服务组合价值实现(如何竞争) 价值链系统议题 研发营销销售服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链重点制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造环节？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？示意价值实现(如何竞争) 竞争战略

24、研发营销销售服务战略举措 竞争战略制造关键成功因素 示意价值实现 (如何竞争) 所需能力公司技术目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务示意价值实现 (如何竞争) 合作与联盟战略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并技术1内部自建分拆/出售示意技术2技术3任务七：梳理未来的战略实施举措业务多元化市场扩张建立联盟战略发展方向 原因 具体步骤 风险程度 现有业务的发展 趋势趋缓 现有业务的竞争 日益激烈、利润 逐步降低 通过建立联盟开 拓

25、新业务 通过联盟增强竞争 实力（资金、技术、 设备等） 现有市场的业务潜 力有限 新的市场逐渐发展 成熟 具备进入新的市场， 把握市场机遇的能力 审视有吸引力的 新产品 分析新产品的重 要成功因素 结合现有资源为 新产品服务 寻求合作伙伴 明确合作领域及 合作条件 建立业务 分析具体潜力的 新市场 分析进入该市场 的必要条件及成功 因素 进入市场战略举措评估示意等待机会优先发展最后考虑充分关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举措可能的收益价值创造协同效应实施举措的难易程度技能要求资金要求人员要求排序结果举措1举措2举措3举措4任务八：具体的实施计划1. 确定组织结构，战略方向及投入对建议进

26、行修改并决定组织结构确定战略方向与产品组合确认投资预算及支持2. 建立业务发展确定详细人员编制及薪酬招聘并确定关键管理人员完成队伍组建2003主要活动责任人20017891011127891011121234562002举例任务九：战略实施中可能的机会及风险的预估客户对产品的需求技术成熟时间供货商的支持机会及风险可能的对策土地新政的冲击示意政府对政策的变化任务十：通过建立财务模型分析未来的营运及财务状况关键输入 经营业务的历史数据 -业务的地理分布 -业务的市场分额 -用户细分 -价格战略等 财务历史数据 -损益表 -资产负债表等 不同的情景假设（例如；战略选择 1，战略选择2） 基本假设 -利率 -税率 -通货膨胀率等关键输出 不同情景下的财务预测 -总销售额 -利润 -自由现金流 -ROIC -净现值等 不同情景下的业务预测 -各业务的市场分额 -用户数量等关键在于每个利润中心都要有自己的财务报表，哪些业务单元/部门应该成为利润中心以及利润中心的数量应根据资产结构来决定五年的财务预测损益表收入销量总收入毛利率营业利率现金流量表息税前净利(EBIT)税金(现金)折旧固定资产投资营业营运资本变动自由现金流(FCF)20012002200320042005示意对财务预测结果的敏