CDJ公司绩效管理体系9月30日修改课件

1、CDJ公司绩效管理体系研究 培养单位 四川大学工商管理学院 . 作 者 程晓雪 . 指导教师 陈维政教授 . 研究方向 人力资源管理 . 论文类别 管理方案设计 . 四川大学工商管理硕士(MBA)学位论文1概 要从七大面对CDJ公司绩效管理体系进行设计2一、基础工作工作分析资料分析 岗位责任制、公司内部流程、制度以及作业文件等访谈访谈对象：中高层管理者、普通员工访谈人数：96人（在岗人数136人）访谈抽取方式： 1）中高层管理人员-100%访谈； 2）普通员工-按比例抽取访谈 职位说明书 岗位职责与任务、岗位工作关系、工作权限、工作时间和环境以及任职要求技术部经理职位说明书3二、绩效指标的构建

2、基本要求 内涵明确清晰、独立性、针对性、层次性、相互关联性绩效指标构建的方法 平衡积分卡和关键业绩指标 组织层面的关键绩效指标体系 1.战略目标和企业发展愿景：创建一流商品混凝土企业 2.开发公司战略CSF和KPI（头脑风暴法 ） 3.基于BSC的关键绩效指标建立具体的绩效目标CDJ公司战略绩效指标表 技术部绩效指标及标准表4二、绩效指标的构建（续）部门层面的关键绩效指标 组织层面绩效指标与相关职能部门的相关性分析 1.企业层面绩效指标的分解 由一个部门直接承接，或采用矩阵分解分析法分解到多个部门。如“产品交货检验合格率达到100%”这一绩效指标分解如下表1：组织目标相关识别表 材料部技术部生

3、产站设备部材料部（原材料采购）原材料质量通过率技术部（生产技术支持监督）生产配方的适应性生产技术问题处理的有效性生产站（按作业流程生产）标准化作业情况设备部（保证设备计量准确）设备计量偏差率表1 产品交货检验合格率分解矩阵 5二、绩效指标的构建（续）2.部门层面绩效指标的细化 结合部门职责，应用鱼骨图法确定各部门绩效指标图1 技术部鱼骨图分解图技术部绩效指标细化如下：技术部技术服务满意率对客户关于技术问题的处理及时、有效对生产过程的技术问题处理的有效性新产品开发新技术开发应用数量新技术开发应用效果生产配方优化降低配方成本配方适应变化生产配方的适应性产品交货检验合格率培训计划达成率技术培训达成率

4、生产技术问题处理的有效性原材料质量控制比对试验合格率6二、绩效指标的构建（续）表2 细化后的技术部绩效指标表绩效指标细化指标考核部门生产配方优化优化配方，降低配方成本财务部优化配方适应原材料变化、工程要求质量安全部新产品开发新材料、新工艺及新技术的研发和工程应用数量及效果质量安全部技术服务满意率对客户关于技术问题的处理及时、有效质量安全部对生产过程的技术问题处理的有效性生产部比对实验合格率与质安部或检测机构比对实验合格次数/比对检验次数质量安全部技术培训达成率完成计划技术培训工作的比率人力资源部7二、绩效指标的构建（续）3.绩效指标的权重分配 采用权值因子判断法。对各绩效指标进行一对一、赋分比

5、较，以技术部为例说明： 第一步，列出技术部七项指标：优化配方，减低配方成本；优化配方适应原材料变化、工程要求；新材料、新工艺及新技术的研发和工程应用数量及效果；对客户关于技术问题的处理及时、有效；对生产过程的技术问题处理的有效性；与质安部或检测机构对比实验合格率；完成计划技术培训工作的比率 第二步，将七项绩效指标以代号形式填入表 第三步，确定两指标相比较的分值差额。如和相比时，显得非常重要4分；比较重要3分；同样重要2分；不太重要1分；很不重要0分。除了相同指标外，任何两个都要比较 第四步，相关人员共五人对技术部指标进行权值因子判断计分，详见下表3和表48二、绩效指标的构建（续）表3 技术部经

6、理完成的权值因子判断表累计32334419123344172233441811123311111233110001135000111312345评分总计平均计分权值调整后权值19181818199218.400 0.21905 0.25 17161515178016.000 0.19048 0.20 18151817188617.200 0.20476 0.20 11131111125811.600 0.13810 0.15 11101211105410.800 0.12857 0.15 59554285.600 0.06667 0.05 33574224.400 0.05238 0.05 合

7、计848484848442084.000 1.00000 1.00 表4 综合五人的权值因子判断表得出权值因子调整表 9二、绩效指标的构建（续）4.绩效标准的确定原则：员工绩效压力适度和绩效标准稳定性的依据：组织历年经验数据、部门的实际情况、同行业企业水平可量化绩效指标-采用规定范围法进行评价描述性绩效指标-采用分要素的描述性定义技术部绩效指标及标准表 企业层面绩效指标分解部门层面绩效指标细化指标权重确定绩效标准确定各部门绩效指标10二、绩效指标的构建（续）岗位关键绩效指标根据：部门关键绩效指标的分解、该岗位的岗位职责和业务流程 由一个岗位直接承接，或分解至多个岗位表5 技术部经理工作业绩指标

8、表绩效指标具体内容降低配方成本优化产品配方，降低配方成本优化配方优化配方适应原材料变化、工程要求技术服务及技术监督组织技术人员对客户关于技术问题的处理及时、有效组织技术人员对生产过程的技术问题处理的有效性生产检查次数：负责监督检查各生产站技术工作的标准化作业；新技术开发新材料、新工艺及新技术的研发和工程应用数量及效果论文发表数量原材料监控对原材料质量波动应及时反馈供应商，督促其立即整改技术培训按计划完成技术培训工作部门管理体系的完善和监督实施建立、实施、检查和完善公司技术管理、新产品开发管理等规章制度，并制定相应的实施细则11三、绩效计划 绩效计划的含义 是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员

9、工认可的过程，通过绩效管理计划这个过程可以将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来，并使每个员工都能明确自己的职责和任务 公司经营业绩计划要素：关键绩效指标、权重、目标值的设定、绩效评估周期、考核者、 被考核者计划设定步骤 1.集团总公司与CDJ公司高层管理团队商讨确定本年度的绩效考核指标体系。主要指标：销售收入、上交利润、成本费用利用率、资本金利用率、市场占有率、新产品开发能力 2.根据经营业绩目标确定绩效计划和目标值部门绩效计划由公司经营业绩计划层层分解包括绩效指标、指标内容、权重、评分规则和考核人 技术部绩效计划表12三、绩效计划（续）员工绩效计划由直接上级和员工进行协商明确的计划内

10、容 岗位所在部门绩效计划、该岗位关键绩效指标、当期工作目标以及员工能力态度指标 分值（满分100分）中层管理者四项分值分别为40分、30分、20分和10分；普通员工四项分值分别为20分、50分、20分和10分。评分标准周期 ：季度绩效计划的调整 技术部经理绩效计划表 能力和态度考评表 13四、绩效管理过程控制 绩效沟通书面报告-述职报告 员工面谈团队会议沟通非正式沟通 绩效信息的收集 管理者的观察记录 工作日志法 他人反馈 提供指导和支持 新进员工-指示型的指导具有相关知识及技能，经验缺乏的员工-大方向指引具有较完善知识及技能，丰富经验的员工-鼓励性指导14五、绩效考核流程部门绩效考核考核内容

11、：部门关键绩效指标和当季度工作目标，部门考核满分100分，其分值分别为70分和30分考核流程绩效信息记录和收集部门自评部门互评主管评定结果反馈绩效信息记录和收集员工自评同事互评主管评定结果反馈个人绩效考核 季度考核流程部门绩效考核评定表岗位绩效考核评定表15五、绩效考核流程（续）A-每季度绩效得分B-季度绩效平均得分个人绩效考核 年度考核流程年度内据年终考核结果将员工分为五级按比例强制分布优秀员工评选会议先进工作者和业务能手、良好员工A均为90分以上的，有资格评选A且B均为80分以上A且B均为70分以上A且B均为60分以上B 为60分以下20%20%25%25%10%16六、绩效反馈绩效反馈的

12、目的与对被考核者就其绩效表现达成比较一致的看法保证绩效考核的公开和公平促进员工下一阶段绩效表现共同制订绩效改进计划 绩效反馈的形式 正式反馈，如事先安排的面谈和会议（保持书面记录，签字确认 ）非正式反馈，如闲聊和走动式交谈等员工申诉程序 17七、绩效考核结果应用 应用于员工薪酬 季度绩效工资 实得季度绩效工资季度绩效工资月度绩效考核系数 个人季度绩效考核系数个人绩效考核得分100年终奖 实得年终奖该岗位年终奖个人年度绩效考核系数 月度基本工资 一年一调。根据员工连续两年的年终绩效评定等级进行相应的调整 考核结果优秀（A）良好（B）合格（C）基本合格（D）不合格（E）绩效考核系数1.21.11.

13、00.90考核结果优秀（A）良好（B）合格（C）基本合格（D）不合格（E）基本工资调整上调2级上调1级不变下调1级下调2级18七、绩效考核结果应用（续） 应用于人员调配和职务晋升 据季度考核结果 普通员工： 季度考核得分低于60分 改正期或调岗 仍不合格者调岗、降职或辞退 中层管理者： 季度考核得分低于70分 留职察看期 仍不合格者降职或辞退根据年度绩效考核结果 A级员工提供加薪推荐、宽松工作环境、晋升机会 引导B类员工进入A类、帮助C类员工进入B类、对E类员工调岗或辞聘末位淘汰制-事业营销部销售员 据季度销售额和回款额的综合排名，连续两个季度为最后一名的， 将予以调岗或辞退19七、绩效考核结果应用（续） 应用于