浅析360°绩效考核法和KPI绩效考核法相融合模式在生产型企业中的3500字

1、浅析360绩效考核法和KPI绩效考核法相交融形式在消费型企业中的3500字 毕业绩效考核方法的选择对做好绩效管理起到了关键性的作用，KPI绩效考核法是以员工完成的业绩指标、奉献大小和员工履行工作职责为侧重点的定量考核，360绩效考核法那么强调从多个角度对被考评者进展全方位的定性考核，这两种方法各有优缺点。基于此，为扬长避短，本文通过对消费型企业中实行360绩效考核法和KPI绩效考核法相交融的考核形式设计方案，为企业的绩效考核创新理论与修改提供选择，以期促进企业核心竞争力的提升。消费型企业；360绩效考核；KPI绩效考核员工绩效考核是企业人力资源管理的重要环节，它是对员工进展任用、晋升、调薪、奖

2、惩、培训、解聘的客观根据。有效的绩效考核，会在考核过程中不断发现问题、改良问题，不断促进员工的成长，它能使强者赢得更高的地位和利益，使弱者有压力和向上的动力，最终促进企业目的的实现，从而到达个人和企业的双赢。总体来看，当前的绩效考核方法主要有360绩效考核法、关键绩效指标法KPI、目的管理法、平衡计分法等。绩效考核的成功与否关键在于选取的考核方法是否科学，它取决于组织管理的特征和组织的考核文化，同时取决于考核的对象和目的、考核的本钱以及管理者的才能与态度。在本文研究中，我们有效整合了360绩效考核法和KPI绩效考核法，形成了一套更高效的绩效考核方法，为消费型企业的管理机制开展提供了有效的支持。

3、一、360绩效考核法和KPI绩效考核法的涵义及优缺点关键绩效指标法Key Performance Indicator，KPI，是把对工作绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的实际完成的工作绩效与关键指标作出比拟的评估方法。关键指标的设定必须符合SMART原那么。关键绩效指标的设计符合管理学中的“二八原理，即员工所创造出的80%的价值是由20%的行为实现的。因此，关键绩效指标旨在对20%的关键行为进展分析、测量和评价，抓住绩效评估的关键因素。360绩效考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进展全方位、多维度的绩效评估的过

4、程。这些信息的来源包括：上级评分、下级评分、同事平级评分、关联部门评分、自评分。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将与员工有关的多方主体作为提供反应的信息来源。KPI考核法属于定量考核方法，它通过评价员工关键指标的完成情况来客观反映员工全年的业绩工作状况，可操作性强，但它的缺点是只合适于易于量化、分解的岗位的绩效指标，并不适用于所有的岗位的考核，特别是后勤效劳类的岗位。360绩效考核法属于定性考核方法，它由与员工相关联的周边干系人，对其作出综合素质、才能和责任感的定性评价，评价结果可以全方位、多角度、更真实地反映员工的情况

5、，但它的缺点是侧重综合考核，定性成分高，评分者主观成分高，因涉及评分人员较多，考核本钱相对较高，建议用于年度考核。二、360绩效考核法和KPI绩效考核法相交融形式在消费型企业中的应用针对360绩效考核法和KPI绩效考核法的优缺点，在企业绩效考核的实际运作过程中，将两者的考核理念进展了互相浸透、互相交融，这种新的考核形式，是集定量考核和定性考核优势于一体的考核形式，两种考核方法交融后的互补，可以促使员工不仅要关注自己的个人业绩，还要注重自身素质的进步和在团队中的表现，以便更加契合企业的长远开展，因此这种考核形式可以更全面地考核员工，对员工的鼓励也更充分到位。在消费型企业中，根据员工岗位的性质和特

6、点，可分为消费经营单位和机关后勤管理部门两大类岗位。一确定考核方法消费经营单位的工作绩效对企业的经济效益最为直接，考核指标更侧重于工作的完成数量和质量，各种上下道工序之间的消费性指标易于量化，主要选择使用KPI绩效考核法。机关后勤管理部门肩负各专业系统的管理职责和效劳职责，更侧重于工作关系的协调，主要选择使用本文所讨论的360绩效考核法和KPI绩效考核法相交融的考核形式。二构建KPI考评体系每年年初，根据企业的战略目的和年度消费经营方案，结合各机关后勤管理部门的部门职责，编制出年度部门经济责任书，以此为根据，各部门召开部门会议，按照关键指标设定的SMART原那么和各岗位说明书，确定相关的要素目

7、的，分析绩效驱动因素技术、组织、人，确定实现目的的工作流程，分解部门业绩指标到各岗位，以此作为各员工年度绩效考核指标。汇总各部门的岗位KPI，经企业绩效考核指导小组审定后，建立当年各岗位级KPI库。其中，各部门负责人的KPI需从该部门年度经济责任书的工作目的中提取。要求设定每位员工的KPI不得少于5项，其中至少有2项为量化指标。三绩效考核的流程绩效考核是一场涉及到组织核心人员或大局部员工的活动，因此企业在启动绩效考核工程之前，都要拟定一个详细的考评方案。第一阶段为启动阶段，在此期间组建绩效考核指导小组，确定考核目的，制定考核工作方案及日程表，召开考核启动会议，编制、审定和发放各岗位KPI，搜集

8、各岗位KPI完成情况，进展绩效考核施行培训。第二阶段为评分搜集阶段，在此期间考评者根据各岗位的KPI，对被考评者做出上级评分、下级评分、同事平级评分、关联部门评分、自评分。第三阶段为考核结果的统计和分析阶段，在此期间将搜集到的大量的数据录入并核查原始数据，分析数据，计算得出考核结果，报绩效考核指导小组审批。第四阶段为绩效结果的反应和投诉处理阶段，通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认，找出工作中的优势及缺乏，并制定相应的改良方案，到达改善绩效的目的。部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可提供详细的事实根据向部门负责人提出申诉，由部门负责人进展协调；如部门负责人协调

9、后仍有异议，可向绩效考核指导小组提出申诉，由人力资源部进展调查协调，这样，可使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理。第五阶段为绩效结果的应用阶段，在此期间将考核结果应用于奖金发放、薪酬调整、员工晋升降级根据、绩效提升培训根据、岗位调整根据等等。三、360绩效考核法和KPI绩效考核法相交融形式的应用体会一该考核法涉及人员范围广，考核内容详细，各岗位KPI均不一样，定指标、确认指标完成情况、搜集统计各维度的评分等等，工作量极大，因此需要得到企业各个层面特别是企业指导层对考核方法的有力支持和理解，并做好考核启动阶段的绩效考核施行培训工作，这样才能真正推动考核方案的施行。二该考核法涉及

10、机关后勤管理人员众多，人员素质参差不齐，给员工之间评分有随意打分的现象，因此设定了总分值为100分的情况下，超过90分或低于60分的，评分者须提供加分或扣分事例说明，强化了考评人的责任感，使考评个体变得比拟详细、量化、易把握，使绩效考核指导小组能有章可循，有据可依，充分发挥了考核的正面成效。三为区分出绩效优秀和绩效欠缺的员工，防止考评结果趋中或防止得分一样化，要求各部门提出初评结果时，先按考核方案要求的比例对考核初评结果做出强迫正态分布，在跨部门终评时，同样按比例做出强迫正态分布。四各部门因职责分工的不同，部门人数多寡也大相径庭，在对部门要求强迫分布考核初评结果的情况下，小部门因人数较少而易于出现初评结果多数分布在高端。同时，由于各部门不同主管评价的尺度松紧不一，因此也会带来考核较严格的部门主管，其下属的考核分数普遍偏低；考核较松的部门主管，其员工的分数普遍偏高的状况。如此，也将带来跨部门间终评时绩效的不平衡和不公平。为解决这一现象，建议通过数据修正的方法使之降到最