区长质量奖自评报告编写要求ppt课件

1、 实施杰出绩效评价准那么 启动会.浙江京新药业股份有限责任公司 争创县长质量奖黄章喜. 1. 质量奖的质量指什么?2. 杰出绩效评价准那么讲什么?3. 如何进展杰出绩效的评价?.了解杰出绩效评价准那么之一：大质量！1. 杰出绩效评价准那么与ISO9000有什么不同?产品和效力质量： 性能/寿命/可靠性/平安性/维修性/经济性/时间性过程/任务质量： 过程合格率/周期时间/本钱/环保/平安体系质量： ISO9000/TQM/运营质量QqqqqQ.点：质量检验阶段线：SPC向前端的延伸/开展面：ISO-向一切职能领域的扩展体：TQM大质量的系统化管理网：面向利益相关方的质量链/价值链现代质量管理阅

2、历了一个“点、线、面、体、网的开展轨迹过程全过程大质量全面职能全员质量管理的开展五个轨迹IQCFQCPQC设计采购消费质量效力行政支持营销统计过程控制XiXpY产质量量运营质量任务质量股东顾客供应商员工社会.杰出绩效方式与ISO9001的关系ISO9001认证： 属于管理能否合格的符合性评价 类似于体育达标、电影审查合格 旨在使顾客称心杰出绩效评价： 属于管理能否杰出的成熟度评价 类似于运动会拿奖牌、电影得奖 旨在使一切利益相关方获得综合的称心.社会顾客供应商和协作同伴股东员工公司为谁而存在？五大利益相关方了解杰出绩效方式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！.美国波多里奇国家质量奖1987年设

3、立世界三大质量奖三大质量奖欧洲质量奖1991年设立日本戴明奖1951年设立全世界有80多个国家和地域都设立了质量奖，其中最著名的有：. 波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的开展，使之重新回到世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿 马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用世界三大质量奖 波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的规范，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖规范重要性的佐证。美国前总统布什.每一位中层以上干部都要熟习杰出绩效评价准那么，要把杰出绩效评价准那么作为每位中层干部必修的培训课程！ 中国企业的心声.中国企业

4、的心声创奖是为了学习，改良公司管理，使组织获得不断改良，不断地追求用户称心，追求杰出的驱动力。 质量管理奖规范是一个能提高企业中心竞争力，能为企业挣钱的规范。创奖过程非常辛劳。对规范一定要反复学习，了解透彻。.2. 杰出绩效评价准那么的框架4.2 战略 80分 4.3 顾客与市场90分 4.5 过程管理 110分 4.7 运营结果 400分 4.4 资源 120分 4.1 指点 100分 过程：方法展开学习整合 结果 4.6 丈量、分析与改良 100分 评价、改良、创新和分享了解杰出绩效方式之三：以杰出的过程创取杰出的结果！指点作用三角资源、过程和结果三角.4.1 指点4.1.1 组织的指点4

5、.1.2 社会责任4.1.1 组织的指点4.1.2 社会责任4.1.1.1：高层指点的作用价值观确定方向和目的沟通营造恰当的环境4.1.1.2：组织的治理组织的治理的关键要素4.1.2.1：公共责任对公众的影响预测和应对4.1.2.2：品德行为保证买卖和关系的品德性4.1.2.3:公益支持支持公益事业4.1.1.3：组织绩效的评审高层指点如何评价组织的绩效和才干定期评审和关键绩效目的评审结果确实定和改良预测评价高层指点的绩效.战略制定战略部署制定战略规划包括人力资源方案，并配置资源实施之制定监测战略规划实施的关键绩效丈量目的系统绩效预测：本人的和对手的 明确战略制定过程 搜集内外部关键要素，确

6、定战略目的适时进展战略调整开展方向4.2 战略对上述方法进展评价、改良、创新和分享，不断提升成熟度.4.3顾客和与市场4.3.1 顾客和市场的了解4.3.2 顾客关系和顾客称心顾客与市场90顾客和市场的了解目的市场与顾客顾客与市场的需求和期望定期评价了解顾客需求和期望的方法 顾客关系的建立顾客的沟通机制顾客沟通需求赞扬管理过程建立关系及添加业务定期评价了解顾客需求和期望的方法顾客称心丈量过程、丈量及数据顾客反响竞争及基准绩效.4.4 资 源4.4资源4.4.1人力资源4.4.2-6其他资源4.4.2财务资源4.4.3根底设备4.4.4信息4.4.5技术4.4.6相关方关系(40分)(10分)(

7、20分)(20分)(20分)(10分).4.5 过程管理.4.6.1 丈量与分析4.6.2 信息和知识的管理测量、分析和改进100 4.6.1.1绩效丈量数据的搜集、分析及整合比较数据及信息的有效运用与运营要求和开展方向一致的系统 4.6.2.1 数据和信息的获取获取途径和便利性硬件和软件的可靠性、平安性和友好特性与运营要求和开展方向一致的系统 4.6.2.2 组织的知识知识的管理数据、信息的完好性/及时性/可靠性/平安性/准确性/严密性4.6丈量、分析和改良4.6.1.2绩效分析绩效分析与战略谋划绩效报告沟通4.6.3 改良 4.6.3.1 改良的管理改良方案和目的改良活动的实施与丈量改良结

8、果的评价 4.6.3.2 改良方法的运用改良活动利用数据和信息，为改良提供支持。.愿景战略目的战略途径战略展开了解杰出绩效方式之四：方法(Approach)：通往结果之路展开(Deployment)：走了多远学习(Learning)：与时俱进评价、改良、创新和分享整合(Integration)：到达了什么境界协调一致、交融互补结果(Result)：有因之果方法Approach展开Deployment学习、整合Learning/Integration结果3. 杰出绩效评价的方法.方法什么方法/如何做组织完成过程所采用的方式方法； 方法对规范评分项要求的适宜性；方法的有效性方法的可反复性，能否以可

9、靠的数据和信息为根底。展开实施到什么范围/程度为实现规范评分项要求所采用方法的展开程度； 方法能否继续运用； 方法能否运用于一切适用的部门。 学习如何完善经过循环评价和改良，对方法进展不断完善； 鼓励经过创新对方法进展突破性的改动； 在组织的各相关部门、过程中分享方法的改良和创新。 整合成熟到何程度方法与在规范其它评分项中识别出的组织需求协调一致； 各过程、部门的丈量、分析和改良系统相互交融、补充； 各过程、部门的方案、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目的。 结果如何绩效的当前程度；绩效改良的速度和广度； 与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；d) 结果的丈量与在“组织概述和“过程

10、评分项中识别的重要顾客、产品和效力、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。 3. 杰出绩效评价的方法过程四要素 结果四要素.评分指南成熟矩阵分数过程0%或5%显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法没有展开或仅略有展开。(D)不能证明具有改良导向；已有的改良仅仅是“对问题做出反响。(L)不能证明组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(I)10%,15%,20%或25%针对该评分项的根本要求，开场有系统的方法。(A)在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项根本要求的进程。(D)处于从“对问题做出反响到“普通性改良导向方向转变的初期阶段。(L)主要经过结

11、合处理问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I)30%,35%,40%或45%应对该评分项的根本要求，有系统、有效的方法。(A)虽然在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D)开场有系统的方法，评价和改良关键过程。(L)方法处于与在其他评分项中识别的组织根本需求协调一致的初级阶段。(I).分数过程50%,55%,60%或65% 应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(A)虽然在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(D)有了基于现实的、系统的评价和改良过程，以及一些组织的学习，以改良关键过程的效率和有效性，(L)方法与在评分项中识别的组织需求协调

12、一致。(I)70%,75%,80%或85% 应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(A)方法得到了很好的展开，无显著的差距。(D)基于现实的、系统的评价和改良，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证明经过组织级的分析和共享，得到了准确、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需求到达整合。(I) 90%，95%或100% 应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。(A)方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D)以现实为根据、系统的评价和改良，以及组织的学习是组织主要的管理工具；经过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L)方

13、法与在其他评分项中识别的组织需求到达很好的整合。(I) .分数结果0%或5%没有描画结果，或结果很差。没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。没有对比性信息。在对组织关键运营要求重要的任何方面，均没有描画结果。 10%,15%,20%或25%结果很少；在少数方面有一些改良和/或处于初期的良好绩效程度。没有或极少显示趋势的数据。 没有或极少对比性信息。在少数对组织关键运营要求重要的方面，描画了结果。 30%,35%,40%或45%在该评分项要求的多数方面有改良和/或良好绩效程度。处于获得良好趋势的初期阶段。处于获得对比性信息的初期阶段。在多数对组织关键运营要求重要的方面，描画了结果。 评分指

14、南成熟矩阵.分数结果50%,55%,60%或65% 在该评分项要求的大多数方面有改良趋势和/或良好绩效程度。在对组织关键运营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效程度。与有关竞争对手和/或标杆进展对比评价，一些趋势和/或当前绩效显示了良好到优秀的程度。运营结果到达了大多数关键顾客、市场、过程的要求。 70%,75%,80%或85% 在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效到达良好到杰出程度。大多数的改良趋势和/或当前绩效程度可继续。与有关竞争对手和/或标杆进展对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效显示了领先和优秀的程度。运营结果到达了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。 90%，

15、95%或100% 在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效到达杰出程度。在大多数方面，具有杰出的改良趋势和/或可继续的杰出绩效程度。在多数方面被证明处于行业指点位置和标杆水准。运营结果充分地到达了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。 评分指南成熟矩阵.第一阶段：问题反响 (0 % - 20 % )没有管理系统灭火式 扁雀治病并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。组织只懂得实时呼应各方的需求及问题。战略和运作目的 管理方法的成熟度.第二阶段：早期系统方法 ( 30 % - 40 % )管理系统的初型，部分的系统和不一致组织开场从过程的角度出发管理日常运作，具有可反复性，并己开场有评价、改良过程。部门之间开场相互联络，使运作协调、顺畅。战略和运作目的 管理方法的成熟度.第三阶段：一致的方法 ( 50 % - 60% )有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨组织从过程的角度管理日常运作，具有可反复性，并定期评价过程运作，实施改良。部门之间不断相互联络，以确保运作顺畅，并分享继续改良过程及管理方法的胜利阅历。战略和运作目的管理方法的成熟度.第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以