如何实施6西格玛培训讲义（ 51页）-什么是6西格玛ppt课件

1、什么是6西格玛?1. 1西格玛690000次失误百万次操作 2西格玛308000次失误百万次操作3西格玛66800次失误百万次操作4西格玛6210次失误百万次操作5西格玛230次失误百万次操作6西格玛3.4次失误百万次操作7西格玛0次失误百万次操作 2.什么是6西格玛 是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里规范误差的统计单位。普通企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个时机里，有6210次误差。假设企业不断追求质量改良，到达6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个时机里，只找得出3.4个瑕疪。 3.6西格玛6Sigma是在九十年代中期开场从一种全面质量

2、管理方法演化成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、消费和效力的新产品开发工具。继而与全球化、产品效力、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理杰出性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐渐开展成为以顾客为主体来确定企业战略目的和产品开发设计的标尺，追求继续提高的一种质量管理哲学。 4.6西格玛的主要原那么 (一) 在推进6西格玛时，企业要真正可以获得宏大效果，必需把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.5.6西格玛的主要原那么(二) 真诚关怀顾客。6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效

3、时，必需站在顾客的角度思索。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目的，衡量绩效。6.6西格玛的主要原那么(三) n根据资料和现实管理。 近年来，虽然知识管理渐渐遭到注重，但是大多 数企业依然根据意见和假设来作决策。6西格玛 的首要规那么便是厘清，要评定绩效，终究应该要 做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料 和分析，了解公司表现间隔目的有多少差距。7.6西格玛的主要原那么(四) 以流程为重。无论是设计产品，或提升顾客称心，6西格玛都把流程当作是通往胜利的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。 8.6西格玛的主要原那么(五) n自动管理。企业必需时常自动去做那些

4、普通公司常忽略的事情，例如设定远大的目的，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防备而不是救火；常质疑为什么要这么做，而不是常说我们都是这么做的。 9. 6西格玛的主要原那么(六) n协力协作*限。改良公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的协作关系，可以为企业带来宏大的商机。6西格玛强调*限的协作，让员工了解本人应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。 10. 6西格玛的主要原那么(七) 追求完美，但同时容忍失败。在6西格玛企业中，员工不断追求一个可以提供较好效力，又降低本钱的方法。企业继续追求更完美，但也能接受或处置偶发的挫败，从错误中学习。 1

5、1.何谓6西格玛质量 12. 一个公司的产质量量是这家公司整个营运的结果，影响的要素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目的，使复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意义如下： 13. 1. 3.4PPM(不良率或缺陷数为百万分之三点四)2. 99.99966%产品为无缺陷。3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。4. 可以了解间隔无缺陷有多远。 14. 为何6西格玛质量吸引我们 15. 6西格玛质量曾经吸引很多公司，其理由如下：1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或效力的基准。2. 利用6西格玛质量可以测度本人公司和竞争

6、者之间的质量差距。3. 显示迈向无缺陷的进展。4. 为各部门提供一个明确的目的。 16. 何谓6西格玛管理(一) 17. 是获得和坚持企业在运营上的胜利并将其运营业绩最大化的综合管理体系和开展战略。是使企业获得快速增长的运营方式。 18. 运营业绩的改善包括： 市场占有率的添加 顾客回头率的提高 本钱降低 周期降低 缺陷率降低 产品/效力开发加快 企业文化改动19. 何谓6西格玛管理(二) 20.n是自上而下地由企业最高管理者指点并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改良/革新的目的这个目的与企业开展战略与远景亲密相关、资源和时间框架。 这种革新方法由定义、度量、分析、改良、控制DMAIC的构

7、造化的改良过程为中心。 21. DMAIC用于三种根本改良流程：6西格玛产品/效力实现过程改良6西格玛业务流程改良6西格玛设计SSDP在实施上由勇士Champion、大黑带MBB、黑带BB绿带GB四级经过培训职责明确的人员作为组织保证。22. 这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/称心的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目的并由相应的工具或方法辅助。 23.为什么要用6西格玛管理(一) 24. 为了生存：为什么要开展6西格玛管理？摩托罗拉的回答是：为了生存。 25. 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。

8、1985年，公司面临倒闭。 26. 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机消费公司。经过日本人的改造后，很快投入了消费，并且不良率只需摩托罗拉管理时的1/20。他们运用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 27. 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：我们的质量很臭。在其CEO的指点下，摩托罗拉开场了6西格玛质量之路。今天，摩托罗拉成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们胜利的就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭开展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 28.为什么要用6西格玛管理(二

9、) 29.使企业获得中心才干：。企业能否可以生存，能否胜利取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的实际：。Q 质量V 价值=-。P 价钱。6西格玛中心才干：提高质量，降低本钱，使价值最大化，顾客称心/市场竞争力强。 30.如何推进6西格玛 31. 在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改提高骤DMAIC发音为Deh-maik：界定define、衡量measure、分析analyze、改善improve与控制control。透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会添加。 32. n 界定 界定中心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的

10、事项，也就是质量关键要素Critical to Quality，。厘清团队章程，以及中心事业流程。 33. n 衡量 找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量根本步骤。人员必需接受根底机率与统计学的训练，及统计分析软件与丈量分析等课程。为了不呵斥员工繁重负担，无妨让具备六个规范差实践推行阅历的人，带着新手一同接受训练，协助新手抑制困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间 34. n 分析 探求误差发生的根本缘由。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。 35. n 改善 找出最正确处理方案，然后拟定行动方

11、案，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案能否真能发扬成效，减少错误。 36. n 控制 确保所做的改善可以继续下去。衡量不能中断，才干防止错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个规范差中，控制是它能长期改善质量与本钱的关键。 37. 假设胜利推进，6西格玛所带来的，将是改动企业惯性，让员工可以不断问问题，并寻求更好的处理方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。 38.6西格玛的推行人员 39. 有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培育了成千上万为企业发明财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业

12、的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保证。而专职从事6西格玛工程的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在终了了两年的6西格玛工程任期后，走上了企业的指点岗位。 40. 勇士：企业高层管理者中担任6西格玛实施的管理者。担任部署西格玛的实施和全部援助任务。担任确定或选择6西格玛工程。跟踪或监视6西格玛的进展。 大黑带：6西格玛实施技术总担任。协助勇士选择工程，制定实施方案和时间框架表，向黑带提供6西格玛高级技术工具的援助，担任发动、协调、和沟通。 黑带：来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟习6西格玛革新过程，担任指点或指点改良工程。对绿带提

13、供培训和指点。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个工程，本钱节约约1百万。 41. 绿带：经过培训，在本人的岗位上参与6西格玛工程的人员。人员比例：每1000名员工。大黑带：1名。黑带：10名。绿带：50-70名 42. 6西格玛支持技术 n度量技术： DPMO的计算方法 过程才干分析技术包括长/短期过程才干分析 n根本技术：新、老七种工具 43. n高级技术： SPC 度量、分析、改良和监控过程的动摇 DOE/田口方法 优化设计技术，经过DOE，改良过程设计，使过程才干到达最优 FMEA 风险分析技术，辅助确定改良工程，制定改良目的 QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转

14、换为内部任务要求 防错 从根本上防止错误发生的方法44. n软技术： 指点力 提高团队任务效率 员工才干与授权 沟通与反响45.6西格玛管理对企业文化的影响 46. 说起企业文化来，似乎让人们感到很笼统。但是，仔细察看他周围的人在处置哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准那么，他就不难觉得到它的存在。简单地说，企业文化就是我们这儿做事的方式。当他试图去改良质量，特别是经过改良任务过程包括加工、效力、行政和管理等以获取最正确产品和效力质量的时候，文化便显示出宏大的阻力。 47. 因此，霍德盖茨先生指出：1当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； 2当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。 48. 霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条阅历教训。分析这些胜利企业的阅历教训，特别是处于顶层位置的企业文化建立方面的阅历教训，我们不难发现，胜利的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在努力于产品与效力质量改良的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相顺应的企业文化，以使全体员工的信心、态度、价值观和期望与6西格玛质量坚持同步。从而发明出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的胜