第五章案例分析海尔企业文化ppt课件

1、 第五章 案例课 海尔的企业文化. 对从美国22个行业中挑选出的207家公司的调研，约翰科特和詹姆斯赫斯科特得出两个结论：第一：企业文化对企业的长期运营业绩具有艰苦作用；第二：企业文化在下一个十年内很能够成为企业兴衰的关键性要素。 中国的海尔也验证了这一结论。 价 值 观 精 神 文 化化文为行度制物质文化海尔文化是企业的灵魂海尔三层文化的思想来源：老子以为“道生气，气生器。 “道就是指一种观念； “气是原始有形的东西； “器是世界万物。海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的中心是创新。它是在海尔开展历程中产生和逐渐构成特征的文化体系。 提纲一、企业文化的理念体系二、企业文化的物化体系三、企业

2、文化的组织构造宣传手段四、海尔企业文化建立的难点挑战五、海尔案例：“激活休克鱼六、企业文化课程考试题：一、企业文化的理念体系一海尔精神：敬业报国：将个人、企业的价值观上升到爱国主义的层面，以民族昌盛为己任。追求杰出：要么不干，要干就争第一 名牌战略砸冰箱有缺陷的产品就是废品砸冰箱1961年美国质量管理学家克罗思比为阐明零缺陷问题：生化学家研讨成果显示，大猩猩与人的DNA只需1%的差别，这1%，把人与动物区别开来。优秀的产品是优秀的人干出来的质量一次就做对质量是消费出来的，不是检验出来的二海尔作风：迅速反响、马上行动案例：在1999年7月，欧洲海尔的经销商Y先生要求海尔在3个月内制造出5种产品样

3、机。一个半月后，当Y先生来海尔进展访问时，摆在他面前的是5个系列、25种产品样机。 Y先生三海尔的中心价值观：创新以观念创新为先导以战略创新为方向以组织创新为保证以技术创新为手段以市场创新为目的 以观念创新为先导生存理念： 永远战战兢兢,永远如履薄冰 “慎终如始老子要么不干，要干就争第一真诚到永远人才观念创新一、人人是人才赛马不相马 二、授权与监视相结合 三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮番。 三、人材、人才、人财 四、今天是人才，明天未必还是人才 五、TVM：海尔的“全员增值管理 Total Value Management全员增值管理 战略创新是方向1984/121992/1219

4、98/12战略战术目的名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段TQMOECSST中国冰箱第一品牌中国家电第一品牌世界500强流行语多干多赚，上量！做红做专！独生子战略国内吃肉，何必到国外喝汤OECO-Overall全方位E-Everyone每人Everyday每天Everything每件事C-Control控制Clear清理“日事日毕、日清日高 国际化战略出口创牌，先难后易截止2002年，海尔在海外设有2个工业园，8个设计中心，56个贸易中心，美国200L以下冰箱占30%，230-280L占35%，欧洲空调占10%。美国评全球家电企业开展速度海尔第1名，评全球白电10强，海尔第6名。SST索酬

5、、索赔、跳闸。是市场链管理流程的表现方式。 索酬：为效力对象服好务，获得报酬； 索赔：部门与部门、上道工序与下道工序间，假设不能“履约，就要被索赔； 跳闸：就是发扬闸口的作用，假设既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸，“闸出问题来。 SST作用把外部市场目的转化成企业内部目的把企业内部目的转化为每个人的任务目的把市场链完成的效果转化为个人的收入 作用是实现三个转化:组织创新为保证张瑞敏在接受杂志采访时表示：“我佩服GE韦尔奇的，是他既能把企业做大，同时又能把企业做小。 海尔要把每个员工运营成SBU，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而坚持企业平安稳定、快速永续的开展。海尔的SBUStra

6、tegical.战略的 Business .事业的 Unit .单元SBU即战略事业单元在海尔不仅每个事业部，而且每个人都是一个SBU。集团总的战略落实到每一个员工。每个员工的战略创新保证集团战略的实现。普通员工当老板：张永劭 技术创新是手段海尔把技术创新的过程分成三个层次:第一个层次是引进先进技术。第二个层次就是消化吸收再创新。第三个层次就是整合国内外的资源进展技术创新。市场创新是目的只需淡季思想，没有淡季市场 小小神童：从市场缝隙中发明市场 市场的难题就是我们创新的课题 洗地瓜的洗衣机 紧盯市场创佳誉 刘霞，比巴基斯坦客户还“巴基斯坦 用户永远是对的王老太二、企业文化的物化体系一规章制度1

7、0/10原那么；20/80原那么二行为规范三企业英雄“十大发明打动的海尔人 、张永劭 SBU四企业笼统识别系统海尔规范字样Haier，海尔的标识，海尔兄弟三、企业文化的组织和宣传手段一组织构造海尔集团设有企业文化中心，两个部门，一个是对内宣传部，一个是对外宣传部。职能的描画是：对外是一扇窗口，对内是一面旗帜。二宣传手段海尔人报、电视新闻、案例篇制造、漫画讲故事先卖信誉 后卖产品 只需淡季思想 没有淡季市场 只需疲软思想 没有疲软市场四、海尔文化建立难点与挑战一最大的难点与挑战是如何使每个人都成为SBU二一致性与多样性冰箱、家电领域、通讯产品、电脑制造行业、金融、物流行业的不同，文化？三如何衡量

8、海尔文化建立的有效性？ 五、海尔案例：“激活休克鱼普通企业兼并有几种方式：大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼、鲨鱼吃鲨鱼。张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学的讲台，成为华人中第一位登上哈佛大学讲台的人。他带去的案例就是吃休克鱼。海尔的吃休克鱼就是对于一个企业，假设无论从设备上，还是资金上都可以，仅仅是管理方式不行，那么这条“鱼可以说暂时的是一条休克而没有死的“鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，就可以吃。激活休克鱼的方法，就是用文化，用无形资产来激活。海尔兼并青岛红星电器厂 对于海尔来说，这是一个非常艰苦的兼并事件。在1995年之前，海尔还没有开场大规模地扩张它的企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做全面的分析，发现

9、第一不缺资金，第二有现代化的整个消费流程的设备，第三也不缺技术力量。它失败在管理方式上，企业文化上。海尔就决议用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，于是海尔就对红星电器厂做整个的收买战略：立刻行动。如何用文化来盘活一个企业？ 海尔派驻红星电器厂的第一批人是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情，就是文化先行作为整个兼并的战略。时任海尔集团最高首席执行官的张瑞敏，曾经亲身到红星电器厂，给一切的员工讲企业的价值观、讲文化海尔的独特的理念： 通知全体职工我们卖的是信誉，要先卖信誉后卖产品；发动一切的员工找问题，要降低本钱，要增大盈利；给员工们定出本人未来的开展目的，就是用两到三年时间成为洗衣机行业的老大

10、。 三个月后红星电器厂就扭亏为盈，第5个月它就第一次盈利150万。用了两年时间，红星电器厂洗衣机总厂就成为洗衣机行业的第一名。20/80法那么漏检事件 在海尔兼并红星电器厂的过程中一个月之后的一天，在进展质量检查的时候，发现一件漏检事件。第二天就被公布出来，漏检的检查工被罚款50元。 当时海尔派出的柴永森就决议抓住这个时机，教育红星电器厂的工人什么叫做文化。第二天海尔的报纸上发出一个论题：是该罚员工还是罚指点？ 当时红星电器厂的人以为罚员工是正常的，但是海尔的文化是什么？是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，假设出过失的话，首先指点要承当责任。他们提出质量漏检是谁的缘由的问题。是他复

11、检没有复检出来？还是检查的体系不到位？经过大讨论之后，结果是柴永森自罚300元，另外红星电器厂的各级有关人员都进展自罚。这件事情在红星电器厂引起了很大的震动，也就是在这件事上红星电器厂真正地感遭到海尔文化的特征。80/20原那么洗衣机案例1010原那么海尔独特的交融文化合资选择德国德国人的刻板理性和办事仔细 “海尔是海，精诚、忘我奉献、追求杰出日本“他能翻多大的跟头，我就给他搭多大的舞台，“自我设计、自我表现、自我发明的机制、“三工并存，动态轮换、“竞争上岗，以及“海尔奖、“海尔希望奖，以及以职工名字命名的小发明鼓励个人价值追求，自我否认、不断创新“今天任务不努力，明天努力找任务“不以一事定终身，年轻人的启用美国“海尔是人“礼之用，和为贵“和而不同中国古代传统文化海尔独创本人文化和独有的“OEC 日清日高管理法思索题：在砸冰箱事件中，海尔砸的是冰箱还是？对海尔文化有什么作用？“红星是被什么激活的？为什么？请结合企业文化层次论，谈谈他是如何了解，“看的见的东西不是很重要，真正重要的是哪些看不见的东西？砸冰箱案例零缺陷有缺陷的冰箱有缺陷的冰箱312优问题：在砸冰箱事件中，海尔砸的是冰箱还是？3/12砸冰箱事件的启示这一锤砸碎了陈旧的二等品、三等品的质量观念，树立了有缺陷的产品就是废品的认识；砸碎员工马马虎虎、得过且过的任务态度， 树立了时时想着用户的运营理念；砸