督导人员TWI训练之工作方法

1、工 作 方 法 Job Method1督导人员的条件1、工作知识2、职责知识3、教导技能4、领导技能5、改善技能2改善工作方法目的有效的利用现在所拥有的劳力、机械 及材料而在短时间内，大量生产品质良好的产品；不是强制部属从事更激励的劳动，或催促其加快工作。3工作改善1、工作改善的重要性2、认识问题3、问题描述4、问对问题5、工作改善的四个阶段6、流程分析7、持续改善8、预防问题1.工作改善的重要性没有最好，只有更好改-将过去的功能、 动作或行为加以变更；善-比以前做到更好、更轻松；为什么要进行工作改善？风暴知识2.认识问题2.1 问题的定义实际情况和标准情况之间的差异大问题小问题严重问题轻微问

2、题72.2 问题的类型人机料法环问题Q质 量C成 本D交货期M士 气S安 全P效率测2.认识问题82.2 问题的类型发生型问题（短板）当前确实存在的设定型问题（课题）要求标准变化带来的问题将来型问题（风险）现在未发生，预计以后可能发生 -日本能效协会2.认识问题9我们实际工作中遇到的问题属于三种类型的有哪些？风暴知识102.3 对待问题的态度2.认识问题隐 瞒检查不到位、信息不通畅推说别人-说自己批评与自我批评大事化小、小事化了未找到真正的原因兼听则明？多谋与善断？360度考核？ 出了问题是好事还是坏事？ 坏事出事了嘛 好事不出门、坏事传千里112.认识问题对待问题的态度既重视又不重视；正在做

3、又没有做；事后总结不到位；事中控制嫌麻烦；事前预防不习惯。122.认识问题 如果，满足于现状 ，仅关注眼前的问题就不会产生对问题的认识;在期望值高的人眼里这个世界充满了问题13我们班组长对待问题的态度来源于哪里？风暴知识143.1 问题描述的现状3.问题描述模糊而不够精确想当然而不习惯还原真像标准不统一或经常变化153.2 正确描述问题的习惯3.问题描述先说过程，不说原因；说自己，不说别人；要精确，不要模糊；要事实，不要感觉；四句话163.2 正确描述问题的习惯3.问题描述报告明天上午 经常总是好几次大概可能文字 报表 上午8:45 89.3%230片5次/月数字转变173.3 正确描述问题的

4、工具-5W2H3.问题描述 （1） WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？ （4） WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5） WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6） HOW怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ （7） HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？183.3 正确描述问题的工具-5W2H3.问题描述194.问对问题问对问题 有效解决问题的前提204.问对问题 当我们碰到问题时，不要直接去找解决方法！因为在原有的思

5、考水平下产生的问题，是不可能再用原来的思考来解决的，否则这个问题也就不会产生了。 爱因斯坦214.问对问题 问题产生的原因多种多样，问题往往是多种原因共同作用下产生的结果。因此，做问题分析时，我们需要多问几个为什么，并且对每一个可能的原因都深入进行原因分析，直到最后的原因就是结果为止，并且对最终的原因进行要因分析，从而达到最终解决问题。224.问对问题步骤方法把问题搞清楚现场现物（丰田）白板记录5W2H不说原因说过程要还原事情的真象你不说让大家说5WHY有规定吗？查制度查指令查要求规定有缺陷吗？文件与实际的对照知道/掌握这种方法吗？培训记录考核结果为什么没按规定做？检查的方式实用分析解决问题的

6、模型234.问对问题4M1E-分析问题的工具4M1EMAN人METHOD方法ENVIRONMENT环境MACHINE机器MATERIAL物料244.问对问题鱼骨图 原因1结果原因2原因3原因425总 结1.问题描述需要标准化、具体化、数字化；2.对问题进行排序，用全局的观念去解决；3.用5W2H分析问题4.对问题产生的原因排序，找出关键因素；5.现场问题需要现场、现状、现物分析。264.问对问题 袋鼠从动物园的笼子里跑了出来，管理人员开会讨论，一致认为笼子高度过低，于是决定将笼子加高十公尺。袋鼠再次逃逸，笼子再加高十公尺。隔天袋鼠倾巢而出，管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到

7、一百公尺。 一天，长颈鹿和几只袋鼠在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？” 你知道，袋鼠是怎么回答的吗？27分析一下产品质量问题是如何产生的？风暴知识285.工作改善的四个阶段 第一阶段工作分解 工作改善的第一步，就是通过工作分解，将现行作业的实际状况，正确地、完整地加以记录，掌握与作业有关的所有事实。A、工作分解的目的是什么 掌握完整正确的实际状况。 发现改善的必要点。 将每一个细目，按顺序毫无遗漏地加以调查。295.工作改善的四个阶段B、细目是什么 细目就是细小的事项。作业中的每个动作都可看作为一个细目。 以组件的制作与包装为例，整套作业程序可以分解为以下细目：电池片、背板、

8、EVA、玻璃、焊带的准备作业压带焊接作业（将焊带焊接在电池片上）压带检查作业串带作业（将压带好的电池片用串联铜带焊接连成12片一串）排版作业（将6串排版好的电池片按照图纸要求摆在玻璃上）铺设作业（将EVA、TPT铺设在电池片上）层压作业（将铺设好的电池板组件高温层压固化）修边作业（将层压后的电池板边缘多余的EVA、TPT切除）装配作业（安装边框和接线盒）电性能测试清洁作业包装作业305.工作改善的四个阶段D、细目如何表述C、细目如何分 细目分得愈细致，对细目的核检就会愈彻底， 相应的，工作改善也就可以做得愈全面。O（正确的表述）（错误的表述）走到转动扳手将把手拉下观察物品的伤痕等待10秒去取用

9、扳手锁紧钻孔检查物品稍微等待315.工作改善的四个阶段F、在什么场所进行工作分解 工作分解必须要在现场一面观察一面进行。单凭假定和想象是不能掌握事实真相的。G、其他留意点依据前面提到的作业选择表来决定要把作业分解到哪一范围。细目尽可能地取小一些要毫无遗漏地记录每一条细目，包括等待的动作。分解重复的作业时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人要做的事项。分解共同作业的工作时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人要做的事项。325.工作改善的四个阶段第二阶段就每一个细目作核检 A、对每一个细目进行六项自问(5W1H)为什么需要这样做(WHY)？这样做的目的是什么(WHAT)在什么地方进行最

10、好（WHERE）？应该在什么时候做(WHEN)？什么人最适合去做(WHO)？要用什么方法做最好(HOW)？335.工作改善的四个阶段B、同时进行另外九项自问材 料能不能使用更好、更便宜、更容易获得的材料？此作业所产生的废品能否用于其他的生产？不良品或废品能不能减少到最低限度？材料规格是否已有明确的规定？设 备是否利用了适当的设备？作业员持有哪些设备？345.工作改善的四个阶段工 具是否利用了适当的工具？作业员持有哪些工具？量规、治具、装置是否已准备妥当？ 设 计品质是否能通过设计或施工说明的变更来改良？通过设计的少许变更能否节省材料或时间？公差是否需要？355.工作改善的四个阶段 安 全作业是

11、否容易而且安全？作业员是否充分理解安全规则与灾害预防方法？是否使用了正确的安全装置？是否想到事故会造成劳动力、机器和材料的浪费？机 器是否运转至最高效率？是否处在最佳的运转状态？是否正确地使用？是否使用最适合于工作的机器？机器或作业员的等待时间能否被利用？365.工作改善的四个阶段 配 置倒回的次数是否在最低限度？处理次数与移动距离是否在最低限度？可利用的场所是否已全部使用？通路的宽度是否足够？ 动 作所有的物件是否都在适当的动作范围？能否利用重力的补给装置或落下送出装置（即需不需要辅助装置）？两手是否得以有效利用？两手把持的方法是否需要全部淘汰？375.工作改善的四个阶段 整理整顿作业场所与

12、材料场所的秩序是否良好？不良品放置场所能否作为作业员、机器的作业平台之用？不需要的物件是否都收拾好了？处理不良品、报废品等是否定时？必要的物件有没有放置在正确的场所？385.工作改善的四个阶段C、收集整理构想 产生构想时的处理方法。 在自问之前有了构想应当怎样做。 在自问完毕之后有了构想应当怎样做。395.工作改善的四个阶段第三阶段展开新方法 A、展开的顺序 必须按照删除、合并、重组、简化的顺序进行。 “删除”不必要的细目； 将细目“合并”； “重组”改善细目的顺序； “简化”必要的细目； 借助他人的意见； 将新方法细目记录下来 B、合并的注意事项 这里所谓的合并，是指对于细目的必要合并，而并

13、不是指物品的合并。 C、简化的四项原则 将材料、工具及设备安排在动作范围内的最合适位置 利用重力的馈料（给料）装置 要有效利用双手 用两手同时进行装配等动作，使双手的效率发挥到最大。 尽量应用工模或其他固定夹具405.工作改善的四个阶段序号改善原则目的事例1删除杜绝浪费去除不必要的作业合理布置，减少搬运取消不必要的外观检查2组合配合作业同时进行合并作业把几个印章变为一个统一的印章一边加工一边检查将使用同一种设备的工作集中在一起3重排改变次序改用其他方法改用别的东西把检查的工作移到前面做用台车搬运代替徒手搬运更换材料4简化连接更合理使之更简单去除多余动作改变布置，使动作环境更顺畅使机器操作更简单

14、使零件标准化减少材料种类动作改善四原则415.工作改善的四个阶段D、展开新方法时的注意事项 展开新方法时，有必要借助下属、同僚、上司及其他有关系的人的 意见来展开。 新方法必须仔细记录在工作分解表或者提案表上，由此可以做到有完整的记录。E、提案表的写法 原则上，在撰写提案表时，首先，应阐述新方法的效果，如果可能，尽量以具体的数量或金额表示； 其次，将新方法的内容，清楚明白地列举出来，以便于别人了解 另外，有关协助者的姓名也应当记录在表中，以承认其贡献。425.工作改善的四个阶段第四阶段实施新方法 使上司了解新方法 使下属了解新方法 照会负责安全、品质、生产以及成本等方面的相关部门，征得其同意

15、将新方法付诸实施，一直用到下一次改善之前 对别人的贡献应予承认435.工作改善的四个阶段 完全按照现行的工作方法，将工 作的全部细目记录下来 把分解出的细目列举出来1.工作分解 自问下列事项（5W1H） what/why/who/when/where/how 下列事项也应一并自我核检： 材料、机器、设备、工具、设计、 配置、动作、安全、整理整顿2.就每个细目作核检 删除不必要的细目 尽量将细目加以合并 重组细目改善的顺序 简化必要的细目 借助他人的意见 将新方法的细目记录下来3.展开新方法 使上司了解新方法 使下属了解新方法 照会相关部门，征得它们的同意 将新方法付诸实施 对别人的贡献应预承认

16、4.实施新方法工作改善44试做我们班组的一个作业选择表风暴知识45466.流程分析 通过对现有工作流程分析、改善，节省不必要的浪费与等待，提高生产工作效率，我们称之为流程分析。476.流程分析生产流程分析者在实际操作中可能具体的目标各有不同，但主要不外乎以下几类：1.改进工艺，完善工艺细节，提高产品品质；2.减少不必要的动作和消耗；3.减少无意义的等待过程；4.缩减工序中和工序交接的搬运距离；5.尽量避免信息传递中的失真造成损失；6.改善生产环境，保证生产品质；7.降低水电等能源消耗；8.合并相关工序，减少交接过程等等； 48IE手法“IE手法是以人的活动为中心，以事实为依据，用科学的分析方法

17、对生产系统进行观察，记录，分析，并对系统问题进行合理化改善，最后对结果进行标准化的方法。” 49基本作业形态搬运机械手工50IE手法1、动改法（人体动用原则、工具设备原则、环境原则） 2、防呆法（11个原理）3、五五法（问5次问什么，5W1H） 4、人机法（减少机械设备闲置现象，平衡机械或作业人员负荷，减少作业人员等待时间） 5、双手法6、抽查法（调查操作者或机器的工作比率与空闲比率，制定时间标准） 7、流程法 IE七大手法： 51常见的12种浪费动作多余动作增加强度降低效率 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多浪费动作 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧

18、 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作52动作经济原则动作经济的四个基本原则 两手同时使用 动作单元力最少 动作距离最短 动作轻松、容易最适合作业区域适合作业区域手臂运动范围53如何向班组长演示流程分析？风暴知识54肢体使用原则作业配置原则机械设计原则双手同时开始同时结束动作双手动作对称反向身体动作以最低等级进行动作姿势稳定连续圆滑的曲线动作利用物体惯性减少动作注意力动作有节奏材料工装的3定材料工装预置在小臂范围内材料工装的取放简单化物品的移动以水平移动最佳利用物品自重进行工序间传递作业高度适度以便于操作需满足作业照明要求用夹具固定产品及工具使用专用工具合并两种工装为一个提高工装设计的便利性，

19、减少疲劳机械操作动作相对稳定，操作程序流程化、标准化操控程序与作业程序配合5556改善的障碍抗拒新观念被非难的愤怒感577.预防问题“预防” 有效解决问题的关键587.预防问题异常的定义异常定义异常分类异常内容异常征兆 异常的等级异常反馈的路径异常快速处理机异常自主解决的方法597.预防问题销售异常分析会交付异常分析会品质异常分析会成本异常分析会绩效分析会项目进度分析会异常分析会607.预防问题如何开好异常分析会过程、应急、预防、关联、结果归类、经验推广、资源、政策同类问题不再发生不会做（能力）、未做（要求/态度）没法做（说/未说）在会上布置处理异常为时已晚617.预防问题真正预防的习惯横向与

20、纵向展开627.预防问题ASPC统计过程控制CFMEA失效模式分析D头脑风暴法E防呆法F精益、6B现场5S实用预防、分析、解决问题的常用方法637.预防问题A. SPC（统计过程控制）1924年休怀特博士在贝尔实验室发明了品质控制图； 1939年休怀特博士与戴明博士合写了品质观点的统计方法； 二战后美英将品质控制图方法引进制造业，并应用于生产过程； 1950年，戴明到日本演讲，介绍了SPC ；美国汽车制造商福特、通用汽车公司等对SPC很重视，所以SPC得以广泛应用； ISO9000质量体系亦注重过程控制和统计技术的应用；647.预防问题657.预防问题SpecLSLUSLVery Center

21、ed变异是我们的敌人LCLUCL不良品已经产生潜在不良出现667.预防问题677.预防问题风险顺序度数 RPNRPN = ( S ) x ( O ) x ( D ) 风险顺序度数S=Severity 严重度O=Likelihood of Occurrence 频度D=Likelihood of Detection 探测度687.预防问题B. 5S内 容理解整 理有用的无用的分开整 顿有用的放好，用时马上找到清 扫无用的干掉清 洁重复做上述动作，并制度化素 养按规定做的习惯理解价值固化源头态度检查697.预防问题C. FMEA FMEA起始于60年代航空航天工业项目。 1974年美海军用于舰艇装

22、备的标准舰艇装备的失效模式和后果分析实施程，首先将它用于军事项目合约。 1970年晚期，汽车工业将FMEA作为在对其零件设计和生产制造的会审项目的一部分。 1980年初，产品事故责任的费用突升和不断的法庭起诉事件发生，使FMEA成为降低事故的不可或缺的重要工具。并由开始的500多家公司扩展到其供应商。 1993年包括美国三大汽车公司和美国质量管理协会在内的，美汽车工业行动集团组织采用、编制了FMEA参考手册，2001年7月发布了FMEA第三版。707.预防问题功能、特征或要求会有什么问题无功能部分功能功能过强功能降级功能间歇非预期功能有多糟糕起因是什么？后果是什么？发生频率如何怎样预防和探测该

23、方法在探测时有多好能做些什么设计更改过程更改特殊控制采用新程序或指南的更改 跟踪评审确认控制计划717.预防问题级别严重度 S频度 O探测度 D1无可辨别的影响发生度极低,小于0.01 肯定能测出2一般顾客不易察觉的缺陷发生度低,约0.1 采取控制措施能测出3部分可以在现场纠正的缺陷发生度低,约0.5 采取控制措施基本能测出4对性能有较小的影响发生中等,约1采取控制措施可能测出5对性能有影响发生中等,约2不一定能控测出6导致顾客不满意发生中等,约5有一定的探测难度7导致顾客非常不满意发生度高,约10 探测难度比较大8产品丧失基本功能发生度高,约20 很少机会可以测出9有提示的影响安全发生很高,约50 采取措施也可能无法探测10无提示的影响安全发生度很高,在于 100 肯定无法探测727.预防问题 一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方法。头脑风暴法737