2014浙江工商大学管理学-郝云宏复习资料

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业2014年浙江工商大学第一章 管理基础管理就是界定组织的使命，并激励和组织人力资源及其他资源去实现这个使命的过程。界定使命是组织者的任务，而激励与组织人力资源属于领导力范畴，两者结合就是管理。管理的本质：一种追求组织使命的实践活动，管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活动整体，他把投入其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的成果。管理者的基本五项作业：制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核、培养人员管理者分类根据层次：高层

2、、中层、基层管理者；按领域：综合管理人员、专业管理人员一切管理活动最基本的职能：计划、组织、领导、控制、创新计划：制定目标并确定为达到这些目标所必须的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个无岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有寄的组织结构，是整个组织协调运转。组织目标决定这组织的具体形式和特点。领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想行动，激励每个成员自觉地位实现组织目标而共同努力。控制：控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。创新：创新只

3、能与上述各项管理职能不同，它本身并没有某种特有的表现形式，它重视在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。管理的技能：技术技能、人际技能、概念技能技术职能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。人际技能：指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能：指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之间复杂性的能力。管理的表现形式多样性；核心：协调；产生原因：欲望的无限与资源有限间的矛盾；功能：以科学方法提高资源利用率，以有限的资源实现尽可能多的目标；有效管理要求讲究效率和效益；第二章 管理环境企业环境定义：影响组织生

4、存与发展的各种内、外因素的结合。企业环境的特点：客观性、动态性、变异性、系统性企业环境3个层次宏观环境：自然、政治、经济、科技、社会文化环境中观环境：直接影响企业的产业环境（产业的生命周期、结构、内部战略群体）微观环境：企业可自控的各种内部条件（物理、心理、组织文化环境）企业文化是企业内部环境的一种重要表现形式。3层内容为核心的精神层、中间行为层、外在形象层企业文化的功能：积极：导向、激励、凝聚、规范、创新、辐射功能；消极：阻碍组织变革、文化多样化、兼并和收购企业环境变化的主要动力：全球一体化、信息技术的发展、知识经济、企业社会责任意识的兴起如何应对新变化：建立学习型组织、柔性组织学习型组织5

5、项修炼：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考柔性组织表现形式：虚拟组织、项目小组、网络组织、无边界组织、自我管理小组企业环境4种典型状态：稳定简单、动荡简单、稳定复杂、动荡复杂企业管理环境的一般方法：广告、舆论、联合或联盟、制定战略第三章 管理决策决策：是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个较为满意的分析判断过程。决策的5个特征决策要有明确的目标，没有目标不存在决策。决策方案要考虑可行性。决策的关键和实质是比较和选择。决策结果只能是选择一个相对满意的方案。决策是一个动态循环过程。决策的类型程序化、非程序化个人、群体确定型、风险型、不确定型 单项、序贯 经验、科学 决

6、策的一般程序：提出问题、确定目标、科学预测、拟定方案、方案评价、选定方案、检验决策、实施决策决策方法：头脑风暴法、德尔菲法、盈亏平衡分析（量本利分析）、决策树法、不确定型决策方法（保守型、进取型、稳妥型-最小后悔值）第四章 目标设置目标是面向未来的，是未来期望达到的一种状态。它是一个组织存在或一项活动开展的前提。目标具有内在力量，有4个功能：导向、激励、考核、凝聚。这个四个功能形同努力，引领和带动组织向前发展。企业都有宗旨，但未必有使命。使命是以博大的社会责任感为核心，将组织的存在和社会的需要联系在一起。愿景是对组织宗旨和使命的一种图景式构想和描述。企业在经营层面的目标可以参考德鲁克提出的8个

7、目标领域以及更加结构化平衡计分卡来设定自己的目标。目标设置的3原则：合理、挑战、平衡性目标的分解方式有2种：指令式、协商式。从近十几年的发展来看协商式在占据比重越来越大。目标管理实际上就是一种协商式的目标设定和分解方式，它的核心在于让员工参与进来，共同制定目标，时期对目标产生承诺，从而自主管理和自我控制。这种方式是一种结合了完成任务和员工发展两方面需求的革命性的管理方法。第五章 计划工作计划工作，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排。计划工作的5个基本特征：计划在管理工作中出于首要地位计划工作具有普遍性计划工作具有明确的目的计划工作具有前瞻性计划工作追求尽可能高的投入产出效

8、应制定计划6步骤：确定计划的基本前提条件确定目标发掘可行方案并确定备选方案评估备选方案并确定方案拟定具体计划通过编制预算是计划数字化在复杂多变和充满不确定性的组织环境中，一个科学、准确的计划，会减少各种变化所带来的影响，为管理者实现既定的管理目标起到事半功倍的作用。由于组织经营活动的复杂多样，组织的计划种类有很多。战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。具体而言，是指企业依据其宗旨和使命，根据组织外部环境和内部条件确定企业战略目标，为保证目标实现进行谋划，并依靠企业内部能力将谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。战略管理是为获得竞争优势而进行的一个系统管理过程。战略

9、管理过程3个阶段：战略分析与制定、战略评价与选择、战略实施与控制从企业战略的层次划分，战略可以划分为3层：公司层战略、业务层战略、职能层战略第六章 组织结构与组织设计组织结构是对组织各部门整合，实现组织成员责、权、利相互关系协调的一种有序安排。组织设计，主要指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。组织设计的基本功能是协调组织中人员与人物之间的关系，是组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标影响组织设计的因素：企业战略、外部环境、科技条件、组织规模、企业文化。企业组织设计的基本原则：遵循环境要素原则顾客满意原则资源约束原则权力分配原则管理跨度原则一般组织设计方

10、案：职能设计、产品项目组织设计、地域设计、跨国设计、网络设计、矩阵式组织设计、虚拟组织职权是职务范围内的管理权限，它不同于权利概念，职权是权力的一部分。组织内的职权分为3类：直线职权、参谋职权、职能职权。直线职权是指直线人员所有有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。参谋职权是指参谋所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。职能职权是指参谋人员或部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权利。如何正确发挥参谋的作用就要：明确职权关系；授予参谋人员必要的职能权力；向参谋人员提供必要的条件。集权和分权是组织曾计划设计中的两种相反的职权分配方式。集权和分权是两个相对的概念，没有绝

11、对的分权和集权。影响集权和分权的因素：组织规模、决策的重要性、政策的统一性、员工的数量和进本素质、组织的可控性、环境因素等。衡量某个组织的集权和分权的3个方面：决策的数目、决策的重要性及其影响面、决策审手续的繁简集权和分权各有优势，要正确把握两者之间的平衡。授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。在世界工作中。授权原则：遵循重要性、适度、权责一致、级差授权、有效监控第七章人员配备人员配备，是指对企业员工进行恰当而有效地选拔，培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保持组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。对员工恰当

12、而有效地选拔和甄选是整个人员配备的第一环节。企业招聘的主要途径有两个：内部招聘（主要通过内部提升、内部调用、岗位轮换等形式）和外部招聘（主要是采取树人介绍，媒体广告，从人才机构、高校获取信息等方法）。这连个途径在企业人才的配备过程中各有优缺点。企业人才的招募过程中常采用心理测试、笔试、面试、背景调查以及评价中心技术等方法对应聘人员进行全面了解。绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行和绩效周计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人和组织的绩效。绩效管理是一系列以员工为中心的绩效管理为活动过程。它包括4个环节：目标设

13、计，过程指导，考评反馈和激励发展。数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和 管理被评估者绩效的定量化或者行为的标准体系。围绕企业的战略目标，利用平衡计分卡可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新者4个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。360度绩效考评，也称全方位绩效考评，是由被考评者的上级、统计、下级、本人或者考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。培训是组织开发现有人力资源和提高人员素质一适应组织发展的基本途径。职业发展是组织用来帮组员工获取目前及将来工作所需的技能

14、，知识的一种方法。个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理密不可分，两者相互呼应、相互作用，如果两方面的计划吻合，对于和人和组织来讲有可能是卓有成效。第八章组织变革任何事情的发展轨迹，都会表现为S形曲线。所谓S形曲线，就是我们常说的波浪式前进。S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度，最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？出路就是尽早地启动第二条曲线。组织发展是通过对组织的驾驭而是使其适应内部和外部变化的有意识的行为。当变化比较小的时候，组织只需要微调就可以应对，这就是组织演化，是渐进性的组织发展；当变化灰常大，需要进行结构性、系统性的变化时。这就是组织变革，是激进性的组织发展。组织变革的主

15、要内容包括：战略变革组织结构变革、文化变革人力资源变革业务流程再造组织变革的诱因：企业经营环境变化、企业内部经营条件变化爱迪生企业生命周期模型包括4个阶段：创业阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。企业的发展是在获利和稳定性两者间摇摆。格瑞纳的企业成长包括5个阶段：创新、 指导 、授权、 协调、 合作 每个阶段成长动力： 领导 自主 控制 官僚主义 成长危机 危机 危机 危机 危机组织变革的阻力在个体层次上主要来自于对未来的不确定、害怕失去既得利益、对改革的成果不乐观；在组织层次上的阻力主要是由组织的讲话造成。勒温的变革过程分3阶段：解冻、变革、冻结科特的变革管理模型8个步骤，他特别强调领导的作

16、用卡斯特的变革过程是一个比较理性的、解决问题、消除差距的过程、变革的5大工具：沟通、参与、谈判、强迫、高层经理的支持第九章领导领导是引导和影响个人或组织在一定条件下，去跟随实现组织目标的行动过程。领导者必须有追随者，必须拥有影响其追随者的能力和力量。拥有权力且适当的使用权力是领导者的基本素质。管理者的权力有5个可能的来源：合法性权力、奖赏性权力、强制性权力、参照性权力专家性权力。管理和领导是两个既相区别又有联系的概念。管理的权力是建立在合法性权力和强制性权力的基础之上，而领导的权力既可以建立在合法的、强制性的权力基础上，也可以建立在个人的影响力和参照权力等基础上。领导者不一定是管理者，管理者也

17、不一定是领导者。两者可以合二为一，也可以相互分离。影响领导有效性的因素以及如何提高领导有效性是领导理论研究的核心。早期的领导研究主要集中在具备怎样特有素质的人适合当领导或领导有效。根据这些品质和特征的来源所作的不同解释，可分为传统特质理论和现代特质理论。传统特质理论认为领导者所具有的特质是天生的，有遗传因素决定的；现代特质理论则认为领导者的特质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育和训练来培养的。在领导行为的研究中，主要集中于研究领导者具备怎么样的领导行为、领导风格才能提高领导绩效。典型的有勒温的3种领导方式、利克特的4种管理方式理论、管理方格图理论、领导连续统一体理论等。这些理论主要从领导者

18、对生产的关心和对人的关心两个维度，以及上级的控制与下属的参与的角度对领导行为进行分类研究。但是这些领导行为的类型与绩效之间的关系显然依赖于领导所处的情境因素。领导艺术是指领导者在领导活动过程中，创造性地把领导思想、原则和领导方式。方法用于领导工作实践的表现形态。适当的领导行为和领导方式随情境的不同而不同。情境领导理论的目标是找到关键的情境因素，研究它们是如何相互作用决定着适当的领导行为。较新的情境领导理论试图发现适合于具体情境的领导风格。由坦南鲍姆和施密特提出的领导连续体是这些理论的催化剂。费德勒的LPC理论认为领导的有效性取决于领导风格和情境有利性的匹配。情境有利性则由任务结构、领导-成员的

19、关系和领导职权所决定。这一理论假定领导行为反映不变的人格特质，因而不会轻易改变。路径-目标理论认为，领导的方式有指令、支持、参与和成就导向型四种，领导的有效性取决于领导行为、下属和任务之间的协调配合。与LPC理论不同，这一观点假设领导者可以改变自己的行为以最好地适应情境。在阿吉里斯的不成熟-成熟理论看来，认为领导方式对员工的成熟度会产生相应的影响。情境领导模式则认为有效地领导方式应随着员工成熟度的变化而变化第十章 激励人们未被满足的需要形成动机，动机引发行为。需要层次理论人的5种需要：低到高生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要个人试图不断努力来逐层满足这些需要。当某种需要被满足

20、之后，就不再具有激励作用。奥尔德福的ERG理论认为，人的需要可以分为3种：生存需要、相互关系需要和成长发展需要，三种需要之间是一个多项、递增的层级结构。需要的满足不一样遵循严格的次序，某一需要得到满足之后，可能会出现需要升级，也可能会停留在原来的需要上，还可能会出现需要越级，甚至可能出现需要降级。在工作情境中，人有3种主要需要，即成就需要、权利需要、归属需要。高成就需要的人喜欢能够独立负责、可以获取信息反馈和中等风险水平的工作。双因素理论认为，不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，而没有激励作用，但如果处理不好，会使人们产生不满。而激励因素（如成就、认可、责任等）能使人

21、们感受到内部回报，它们对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。通过提供具体的、富有挑战性的目标，可以激励员工，促进其工作绩效。期望理论指出，只有当人们预期到某一行能给个人带来既定结果，且这种结果对其具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它主要包括三种联系：个人努力和个人绩效之间的联系、工作绩效和组织奖励之间的联系、组织奖励和个人目标之间的联系。公平理论认为，个人总是将自己的所得付出比率与相关的他人进行比较。如果这一比率低于别人，他们就会认为不公平，工作的积极性会降低。强化理论认为，人的行为是其结果的函数。如果某种行为结果对人越有利，那么这种行为就会重复出现；如果行为结果对其不利，那么行为重

22、复的可能性则很小。塑造人的行为可用手段：正强化、负强化、惩罚、忽视。不能孤立地看待各种激励理论，许多理论的观点都是互补的。只有将各种理论融会贯通，才能加深对激励问题的理解，才能更有效地用理论成果指导激励实践。有效激励员工的一些基本的原则：认清个体差异，奖励应能满足员工的个性化需要，奖励与绩效挂钩，合理运用目标，使人与工作相匹配，检查公平性系统及重视金钱的激励作用。管理实践中常用的手段：目标激励、工作激励、成果激励。第十一章 沟通沟通是指意义的传递和理解，是一个信息从发送者到接收者的传递过程。管理沟通包括人际沟通和组织沟通两大方面。沟通过程始于某一意图，即要被传递的信息。信息被转化为信号形式（编

23、码），并通过媒介（通道）传送给接收者，由接收者将收到的信号再转译过来（译码）这整个过程受到噪声的影响。信息沟通的方式，按照方法，可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通。按照信息传递方向，可分为下行沟通、上行沟通、横向沟通和斜向沟通。按照沟通的渠道或途径不同，可分为正式沟通、非正式沟通与其他沟通方式。按照是否进行反馈，可分为单向沟通和双向沟通。这几种沟通方式各有其优缺点，适用于不同的场合和不同的沟通内容。有效沟通的原则包括准确性原则、完整性原则、及时性原则、非正式组织策略性运用原则。人际沟通是指存在于两人或两人以上之间的信息沟通。阻碍人际沟通的障碍包括主管和客观两方面，主观方面有语言

24、问题、过滤、信息含糊或混乱、选择性知觉、情绪、非语言提示，客观方面包括环境干扰、信息超载、民族文化。克服这些障碍的方法有：简化语言，表达准确，注意非语言提示，运用反馈进行双向沟通，积极倾听，抑制情绪等。沟通风格有告知、说服、咨询、参与四种类型，你可以根据你的沟通目标不同，选择合适的一种风格。组织中存在着两大类沟通：正式沟通和非正式沟通，他们有各自的优缺点，在组织沟通中起着各自不同的作用。正式沟通有四种信息流动方式：下行沟通、上行沟通、横向沟通、斜向沟通。常见的组织正式沟通网络有链式、轮式、环式、Y式、全通道式五种。非正式组织内的沟通渠道主要由单线式传递、集束式传递、流言式传递和偶然式传递渠道四

25、种类型。它最明显的特点是传播速度快，而且还具有一种可预知性。管理者要结合正式、非正式沟通并加强管理。组织沟通中的方法是多种多样的，除了正式沟通与非正式沟通外，还应包括发布命令、会议制度、个别交谈等。沟通的方法运用要随机制宜，因人而定。组织沟通所遇到的障碍，除了人际沟通中的障碍外，还主要有地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束、利益的影响。管理者在选择沟通方式时，主要可以考虑以下4个因素：沟通的性质、沟通人员的特点、人际关系的协调程度、沟通渠道的性质。冲突是指由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异。冲突起源于沟通差异、结构差异、个体差异。管理者要妥善处理冲突，使之有利于组织目

26、标的实现。第十二章 控制基础管理的控制职能，是组织计划、组织、领导等管理活动及其效果进行衡量和纠正，以确保组织目标和计划的实现。控制职能是每一个主管人员的主要职责，正确地因地制宜地运用控制原理和方法，是控制工作更加有效的中重要保障。控制是对组织运行进行监督和衡量，发现偏差，采取纠正措施，以确保组织目标实现的过程。控制和计划有着密切关系。计划是管理的首要职能，控制则保证组织目标能按计划如期完成。控制是重要的和必须的，因为它可以监视目标是否按照计划完成，可以监视授权是否被滥用。控制类型。从不同角度控制可以分成各种类型：前馈控制、现场控制、反馈控制、直接控制、间接控制、预防性控制、纠正性控制、集中控

27、制、分散控制、分层控制等。建立有效的控制系统应遵循以下原则：控制应该同计划与组织相适应；突出重点，强调例外；具有灵活性、及时性和经济性；避免出现目标扭曲问题；适度性原则。控制的基本过程：1）制定标准2）根据标准衡量实际活动绩效；3)采取纠正措施，纠正偏差，消除偏离计划和标准的情况第十三章 控制方法常用控制方法有预算控制和非预算控制。前者主要以事先编制的较为详细的数字计划为控制依据，预算的形式分为收支预算、资金预算。现金预算、实物量预算等。后者则更多依靠观察、报告、经济分析、比率分析、盈亏平衡分析等传统手段进行控制。如程序控制、专题报告和分析、统计数据资料、亲自观察、各种经济指标和财务指标等。（

28、管理者应根据实际情况选择搭配）质量控制是企业管理过程中一个重要组成部分，它是指导和控制组织内部与质量有关的相互协调的活动。国际化标准组织（ISO）对质量控制的定义：为满足质量要求而使用的操作技术和活动。质量的类别：产品质量、服务ZL、工作过程ZL有效质量控制的特征：1)可理解性、2)精确性和客观性、3)及时性、4)合适性和经济性、 5)指示性、6)灵活性实施有效质量的基础工作：建立有效的控制系统实施目标管理发挥员工的作用，让大多数的工参与控制不断提升企业管理基础工作全面质量管理的特征：全面的质量概念、全过程质量管理、全员参与的质量管理、全企业质量管理、运用一切现代管理技术和管理方法全面质量管理

29、是指一个组织开展以质量为中心，一本组织全体成员参与为基础的一种管理方式。ISO9000系列标准是国际标准化组织适应国际贸易发展的需要，于1987年发布的一条关于质量管理和质量保证的系列标准。实施六西格玛的步骤：六西格玛实施前准备六西格玛项目选择制定六西格玛项目计划项目阶段评审项目效果评价和成果表彰建立属于自己的六西格玛管理模式企业信息化建设（管理和控制创新）：改善企业控制环境、扩大风险评估范围、业务流程控制与信息系统控制成为控制活动的一项重要内容、组织成员之间信息交流和沟通更加便利、监控更注意更新信息系统内部设置的控制参数与控制程序第十四章 创新管理创新就是企业家把一种发明或新构想以商业化的方

30、式引入经济之中，从而给经济带来加大影响或者发生较大变革的行为及过程。如果从企业管理的角度看，上述定义过于严格。在企业创新的定义中我们视管理方式的变革、组织机构的变动、现行技术与生产系统的改进、产品质量的提高、企业的更新也成为创新。创新与创造、革新、发明以及R&D（开发）的关系。创新是创造与革新的合称。创造是指新构想新观念的产生；革新构想、新观念的运用。发明只是一种为了改进产品、工艺、设计或提高生产和管理效率而提出的方案、样品或思想。创新是一个经济概念，也是一个全工程的系统活动，而发明如果能成功也只是创新的一个阶段。也就是，创新除了包含发明外，还意味着对发明的应用。研究与开发（R&D）是指为了增

31、加知识储备，并探索其新的应用而进行的系统的创造性工作。它是创新的前期阶段，是创新的投入，是创新成功的物质和科学基础。但研究与开发活动并不等同于创新。创新的特征：新颖性、创造性、风险性、高收益性、系统性、时间性、相对性、动态性、知识密集性创新的基本类型：渐进性创新和根本性创新、自主创新、模仿与合作创新，局部创新和整体创新，自发创新和偶组织的创新，主动创新和被动创新。创新的主体。创新的主体是指创新的推动者、实施者。从企业角度看，主要包括企业家、管理者、员工、外部管理专家、咨询机构。由于企业家在企业发展中所处的特殊地位和管理支配权力，他们或者亲自提出创意付诸实施，或者对企业创新活动产生重大影响。因此

32、，企业家是创新是主要推动者，也是企业创新成败的关键人物。创新的内容：观念创新、产品创新、组织结构创新、制度创新、管理创新、技术创新、市场创新、环境创新。企业创新的动力：市场需求、技术推动、政府行为、企业家偏好和路径依赖。创新过程分为6个步骤：准备阶段，寻找创新的机会和时机，提出构想，迅速行动，不断完善构想，形成模式。创新的组织。正确理解和扮演“管理者”的角色，创造促进创新的氛围，制定弹性的计划，正确地对待失败，建立合理的奖酬制度。企业的技术创新。技术创新是企业创新的重要内容。任何企业都是利用一定的产品来满足市场需要并进行市场竞争的，任何产品都是借助一袋饼干的生产手段加工和组合一定种类的原材料生

33、产出来的。不论是产品本身，还是生产这些产品的人和物资设备，或是加工这些原材料的工艺，都以一定的技术水平为基础的。因此，技术创新是企业增强自己在市场上竞争力的重要途径。企业组织创新。组织创新是指组织根据内外环境的变化，调整组织内部的若干状态，维持组织本身的生存与发展的过程。这种调整可以分为两种类型：一种是组织的增量式创新，既不改变原有组织结构的性质，而对组织结构、手段或程序等的调整。二是组织的根本性创新，即组织结构的根本性变化。此外，要把握好组织创新的时机，认清组织创新的障碍，了解组织创新的过程。附 录 西方管理理论发展历程18世纪到19世纪的工业革命，管理学开始逐步形成。亚当斯密提出了“经纪人

34、”的观点，指出了管理控制和计算投资回收期的必要性和分工理论等。古典管理理论阶段，主要理论的代表人物、主要观点、优点和不足：（1）泰罗的科学管理理论；（2）法约尔的一般管理理论；（3）韦伯的官僚组织理论；（4）人际关系学说。现代管理理论学派的代表人物、主要观点、优点及不足：（1）行为科学学派；（2）管理过程学派；（3）管理科学学派；（4）社会系统学派；（5）决策理论学派；（6）行为科学学派；（7）系统理论学派；（8）经验主义学派；（9经历角色学派；（10权变学派。当代管理理论阶段，主要理论的代表人物、主要观点：（1）战略管理理论；（2）企业再造理论；（3）学习型理论；（4）知识管理。中国古代管理

35、思想和中国当代企业管理理论的特点、主要内容。古典管理理论行为科学学派 需求层次理论亚伯拉罕马斯洛生理的需要安全的需要社会上的需要（友爱和归属的需要)尊重的需要自我实现的需要双因素理论 弗雷德里克赫茨伯格激励因素工作本身他人认可成就责任感保健因素公司政策和管理技术监督薪水工作条件人际关系 成就动机理论戴维麦克利兰成就需求 权力需求亲和需求 “X理论-Y理论”道格拉斯麦格雷戈X假设 人是没有责任心的需要利用金钱诱惑和惩罚方式来调动其积极性Y假设人是有责任心的应当提供一种可以充分发挥潜力和作用的环境管理过程学派哈罗德孔茨管理职能分为计划、组织、人事、领导和控制五项协调是管理的本质管理科学学派组织是由

36、“经济人”组成的一个追求经济利益的系统，同时又是由物质技术和决策网络组成的系统；力求减少决策的个人经验成分，依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性；将众多方案中的各种变量或因素加以数量化，利用数学工具建立数量模型研究各变量和因素之间的相互关系，寻求一个用数量表示的最优化答案。社会系统学派 切斯特巴纳德招募和选择能为实现组织目标做出最好贡献并能协调地工作的人员 ；采用 “诱因” 和“威慑”方案维持方法 ；管理者应在系统中处于相互联系的中心，并致力于协调。主要职能：提供信息交流的体系促成必要的个人努力提出和制定目的 决策理论学派赫伯特.亚历山大.西蒙强调决策职能在管理中的核心地位决策过程

37、4个阶段： 搜集情况拟定计划选定计划评价计划 决策标准 有限理性“满意原则”代替“最优原则” 决策可分为程序化决策和非程序决策 系统理论学派组织是由五个不同的分系统构成的整体目标与价值分系统技术分系统社会心理分系统组织结构分系统管理分系统管理者需力求保持系统各部分之间的动态平衡、相对稳定、一定的连续性，以便适应情况的变化，达到预期目标。企业需要在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。经验主义学派彼得.德鲁克管理者的任务 了解本机构的特殊目的和使命，使工作富有活力并使职工有成就处理本机构对社会的影响相对社会的责任管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究 实行目标管理的管理方法经理角色学派亨利

38、明茨伯格经理担任十种角色：人际关系方面的角色挂名首脑联络者领导者信息方面的角色监听者传播者发言人决策方面的角色企业家故障排除者资源分配者谈判者权变理论学派弗雷德菲德勒企业管理要根据企业所处的内部条件和外部环境来决定其管理手段和管理方法 核心内容是是权变关系，即环境变量与管理变量之间的函数关系 依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的相互关系，确定一种最有效的管理方式，以适应内外部环境的快速变化当代管理理论战略管理迈克尔波特行业结构学派总成本领先战略差异化战略专一化战略 核心能力学派 企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力战略资源学派企业战略是如何培育企业独特的战略资源，以及

39、最大限度地优化配置这种战略资源的能力 企业再造理论迈克尔哈默、詹姆斯钱皮 企业需要对业务流程、经营管理和运作模式进行根本的再思考和重新设计通过业务流程再造(BPR)及时存货体系 (JIT)扁平化组织(Flatter Organization)柔性生产系统学习型组织彼得圣吉建立共同愿景（Building Shared Vision）团队学习（Team Learning）改变心智模式（Improve Mental Models）自我超越（Personal Mastery）系统思考（System Thinking）知识管理20世纪60年代初，德鲁克首先提出了知识工作者和知识管理的概念80年代以后，又

40、提出“未来的典型企业以知识为基础20世纪90年代中后期，托马斯H达文波特提出了知识管理的两阶段沦和知识管理模型知识联盟 电子商务管理利用计算机技术、互联网技术和远程通信技术，实现整个商务(买卖)过程中的电子化、数字化和网络化 供应链管理以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟 全面质量管理三个核心特征全员参加全过程全面创新管理企业文化包括经营哲学、企业价值观、企业精神、企业形象以及企业制度等多方面内容，具有导向、约束

41、、凝聚、激励和调适功能，对内形成对员工的向心力，对外形成对客户的吸引力。 中国古代管理思想“天人合一”的管理哲学以人为本战略决策义利之辨赏罚分明德才兼备中庸之道辨证思想讲求权变追求和谐宽严并用注重修养中国当代管理思想中国式管理核心是“修己安人” 实质是合理化管理 和谐理论 “和”被定义为人及人群的观念、行为在组织合意的嵌入“谐”是指一切物要素在组织中合理的投入 东方管理学胡祖光 “警句式的管理学原理”，称为“管理要务学派”，以区别于管理过程。 苏东水 “三为”理念：“以人为本，以德为先” “人为为人” “三学”：东方管理学、中国管理学、华商管理学“四治”：治国、治生、治家、治身“八论”：人本论

42、、人德论、人为论、人道论、人心论、人缘论、人谋论、人才论 古典管理理论流派主要观点优点不足科学管理理论费雷德里克泰罗提高劳动生产率；以科学方法挑选工人；工时研究与标准化；推行差别计件工资制；进行职能管理；管理上实行例外原则将科学研究方法和管理方式引进了管理实践，改变了从前依靠经验管理的状态，提高了生产率 只是将工人视为生产工具、忽视工人的创造性一般管理理论亨利法约尔管理过程的5种职能划分理论和14条管理原则具有较好的适用性忽视了不同企业类型和环境中管理的特殊性官僚组织理论马克斯韦伯乔治.埃尔顿.梅奥建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的理想的官僚组织体系是提高劳动生产率的最有效形式为提高劳动

43、生产率提供了官僚组织这样一种有效形式，利于进行稳定、严格、集中和可靠的管理忽视了员工个人的主动性原则和创造性，以及组织快速应对环境变化的能力人际关系学说乔治.埃尔顿.梅奥职工是“社会人”；企业中存在着“非正式组织”；新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率尊重员工的心理和精神需求，通过调动员工工作的积极性来提高生产率未能将员工视为生产力的根本要素，以及关注需求差异不够等现代管理理论流派主要观点优点不足行为科学学派亚伯拉罕马斯洛关注员工的心理因素，区分激励手段，针对不同需要采取不同方式有利于建立更加有效的激励机制有关工作环境或工作内容的因素，都可能产生激励作用管理过

44、程学派管理就是过程，管理人员所从事的管理职能却是相同的最为系统，确定的管理职能和管理原则，为训练管理人员提供了基础通用性有限，没有突出目标和组织特征的重要性管理科学学派依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性，决策的过程就是建立和运用数学模型的过程以科学的方法解决管理问题，提高了管理和决策的准确度，丰富了管理研究的方法论不够注意管理中人的作用，成本较高，也使它的应用范围受到限制社会系统学派组织是两个或两个以上的人所组成的协作系统，经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心和进行协调把管理者的职能归结为提供信息交流的体系、促成个人付出必要的努力和规定组织的目标组织的要素只包括人

45、，不包括物和其他要素，适用范围受限决策理论学派强调决策职能在管理中的核心地位，认为人是有限理性的，决策标准用“满意原则”决策是管理的核心职能并贯穿于组织活动全部过程；强调了管理行为执行前分析的必要性和重要性实用性受到限制，没有把管理决策和人们的其他决策行为区别开来系统理论学派企业是一体化系统，管理者需力求保持各部分之间的动态平衡；目标的实现还取决于企业外部条件使人们从整体的观点出发，注意解决组织与外部环境的相互关系问题，有助于提高企业的整体效率过于抽象、相对笼统，降低了实用价值经验主义学派管理者的任务在于社会责任，管理应侧重于实际应用，实行目标管理的管理方法强调管理的社会目的，改变了传统管理理

46、论的不足，具有广泛的适用性难以形成有效的原理和原则，无法形成统一完整的管理理论，也未必很好地适应环境的变化经理角色学派应当明确经理工作的特点及其所担任的十种角色，提高经理的工作成效清晰地分析经理人的角色、职能、培养方法，提高经理工作效率靠归纳得出，普遍性受到质疑，具有一定的局限性权变理论学派企业管理要根据企业所处的内外条件随机应变，确定一种最有效的管理方式提供了一种十分有效的方法，管理活动的针对性和有效性得到提高未能提出统一的概念和标准，影响了其实用价值1、不能仅对案例最后的要求进行回答，某题最后的要求是：为使小宋的公司更上一台阶并进入良性循环，你有何建议？有不少同学上来就提出许多条若干条具体

47、建议就事论事2、案例分析题回答宜分为三部分： 第一步：明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出来，针对这种共性的问题，应该从哪些大方面、大视角着手解决。第二步：针对第一步发现的共性问题，针对案例所提出的问题，从宏观角度，高层次方面提出治理解决的原则性意见和建议，即提出具有本质性的建议、措施，不必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。第三步：在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体矛盾和问题，提出制度性、功能性的改进建议，而不必就事论事。3、卷面一定要整洁，根据文章中心思想变化划分段落，并标记一、.等顺序，以便寻找得分点，上述2中三步内容要结构合理，重点突出，第三步措施建

48、议可以给予必要解释和展开。 4、文章字数过多和过少都不理想，以卷面整洁留够天地空当，恰当用完略有节余为佳。加纸回答非常没有必要。行为科学学派 需求层次理论亚伯拉罕马斯洛生理的需要安全的需要社会上的需要（友爱和归属的需要)尊重的需要自我实现的需要双因素理论 弗雷德里克赫茨伯格激励因素工作本身他人认可成就责任感保健因素公司政策和管理技术监督薪水工作条件人际关系 成就动机理论戴维麦克利兰成就需求 权力需求亲和需求 “X理论-Y理论”道格拉斯麦格雷戈X假设 人是没有责任心的需要利用金钱诱惑和惩罚方式来调动其积极性Y假设人是有责任心的应当提供一种可以充分发挥潜力和作用的环境管理过程学派哈罗德孔茨管理职能分为计划、组织、人事、领导和控制五项协调是管理的本质管理科学学派组织是由“经济人”组成的一个追求经济利益的系统，同时又是由物质技术和决策网络组成的系统；力求减少决策的个人经验成分，依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性；将众多方案中的各种变量或因素加以数量化，利用数学工具建立数量模型研究各变量和因素之间的相互关系，寻求一个用数量表示的最优化答案。社会系统学派 切斯特巴纳德招募和选择能为实现组织目标做出最好贡献并能协调地工作的人员 ；采用 “诱因” 和“威慑”方案