福特8D培训资料 (2)ppt课件

1、 Global 8 Disciplines.8D简述实施G8D的过程是福特公司规范化的处理问题的方法。实施G8D是一个实施ERAEmergency Response Action 、ICAInterim Containment Actions 、PCAPermanent Corrective Actions并客观地防止问题再发的过程。G8D努力于寻觅问题的根源、实施永久性对策，促进制造系统的不断改良。一个有效的8D的实施不但可以处理问题、维护顾客、还可以防止问题再发、有效提高产质量量、提高顾客称心度、促使整个福特系统向世界领先的汽车制造业迈进。.G8D 步骤D0：预备开展G8D(ERA D1：

2、建立8D团队D2：问题描画D3：实施暂时对策ICAD4：定义并验证根本缘由D5：选择并验证永久对策D6：实施并证明永久对策PCAD7：再发性预防措施D8：表扬小组和个人奉献。.如何开展G8D .D0：预备启动G8D根据问题病症，评价启动8D过程的必要性；有必要开展8D，在采取应急措施维护顾客的同时，启动G8D过程。.为什么要预备G8DG8D的整个过程会对问题作深化透彻的分析。G8D的运用不当或盲目的开展，那么会呵斥时间、人力、物力的大量浪费。D0的开展让我们针对问题点去合理有效的利用资源。D0让我们根据运用规范，正确启动G8D。D0让我们定义、验证并实施ERA，以维护顾客，维持我们产品的顾客称

3、心度。.应急措施ERA？ERA是我们在决议采取G8D前采取的一种维护顾客的不受问题影响的任何行动。有时针对同一问题点，可以有多个以及连环的ERA 如一个ERA维护顾客，另一个ERA消除第一个ERA的负面影响，其目的是充分的维护顾客。ERA如停线时采取全检、停顿发运等行动。.ERA的实施基于我们得到的信息；根据问题的种类、本钱要素、问题严重程度以及顾客的埋怨程度ERA的实施多种多样，小到可以什么都不做，大到可以停顿发运；ERA的实施要求迅速有效。.选择、验证并实施应急措施ERA为了确保ERA的实施可以维护顾客，必需进展验证。验证ERA就是在执行ERA前证明ERA可以维护顾客并不会产生新的问题。可

4、以在非消费产品上进展验证ERA。如样车样件或进展计算机模拟。验证包括：测试和演示；和以前类似ERA的对比；评审发布前的最新的设计文件程序、政策、规范等。由于ERA验证通常以常识为根底，很难用量化来验证。如根据常识，对遭到影响的产品停顿发运时，顾客就不会再遭到影响。.中选择、验证并实施了ERA后，必需证明ERA确真实起作用。证明就是提供ERA运转时到达了预期目的而又没产生新问题的有关证据。两种验证方法：到达顾客前的验证：测试、检查、察看、产品和过程的质量控制顾客验证包括顾客的信息反响。如Paynter的运用。.启用G8D的规范问题和病症能否被定义和量化G8D顾客能否正在遭到问题的影响且遭到影响的

5、各方曾经被定义量化的丈量结果阐明性能缺陷低于期望值存在和/或病症的优先权严重度、紧急性、开展速度等允许开展G8D。问题的缘由未知。管理层提供必要的资源以找出问题的根本缘由并防止再发。问题的复杂性超出了个人可以处理的范围。假设以上六个规范都满足且没有其他G8D团队处置或处置过类似问题，那么启用G8D。.Symptoms vs. Problems Symptoms 是显示一个或多个问题存在的可丈量的事件或结果。 Problems 是期望值的偏向，或未知缘由引起的任何有害作用。Symptoms 是 Problems 的表现。没有Symptoms 就不知道有 Problems 。D0协助我们对Symp

6、toms 作出反响.D0工具当我们启动G8D时，只需Symptoms 是可以估量或量化的。假设我们不能估量Symptoms 反响了我们没有足够的信息和充分的理由可以启动G8D。量化Symptoms 的数据可以从已有的数据中得到，如保修量或保修费用，顾客称心度评价等。也可以从其他方法来量化Symptoms。在量化Symptoms 前，我们得思索问题的严重性，假设严重，在启动ERA时搜集数据。下面详细引见几种量化Symptoms 的工具。.培恩图Paynter chart培恩图可以量化我们在G8D过程中采取行动后的影响 。培恩图可以用来跟踪产生同一病症的一个或多个问题，以及各种结合措施的验证。培恩

7、图显示ERA、ICA、PCA在各个时间段上的影响。Vehicle Instrument Panel .趋势图trend (run) chart 趋势图显示出性能随时间的变化Trend (Run) ChartSource: 1 MIS Warranty (60-day sample)Vehicle Instrument Panel.柏拉图pareto chart 柏拉图根据费用、频率或总变差将一切的潜在问题区域或来源作了分类。如少数问题占据了绝大多数的费用或变差，那么处理问题的精神就要集中到这些主要缘由上来。.D1：建立8D团队.D1主要是建立一个必要的团队来处理问题和执行纠正措施。D1建立团队

8、的开展表示G8D正式启动，目的是组织一个有所需特征和动力的人员来处理问题。建立团队是G8D的一个重要要素，很少有一个人具有所需的资源、信息和技艺去处理一个复杂的问题。但对于一个团队，可以拥有所需的资源和发扬每一个人的技艺去处理问题。G8D的胜利依赖于团队协作，因此建立一个适宜的团队is a team,not a group非常重要。.怎样确定团队成员人数在410人。成员具有恰当的技艺、知识、资源和权威等。确保代表顾客的观念并使小组成员知道他们为什么被选中。选取适宜的复合资历成员。不要选取同一部门或同一任务职能人员，不同职能的成员可以对同一问题发扬不同的观念，以利于处理问题。根据需求在不同时间段

9、选取适宜的团队成员。.成员角色一旦G8D团队成员被选中，必需尽力、有效的发扬作用。G8D过程依赖于团队成员的努力去到达团队目的处理问题，因此，每个成员应履行相应角色。每一角色都相互依托，没有一个可单独完成。.是执行ICA、PCA和预防措施的权威人，在整个8D过程支持团队处理问题协调作用。规定优先权；指派团队完成G8D；协助消除8D过程中的组织妨碍；协助团队获得8D过程所需资源；授权；和团队成员评价检查清单；实施措施时行使权益；支持G8D过程中的团队协作联络；促进G8D报告的完成。Champion应该组织会议阐明团队所需和期望。The Champion .The Team Leader 在G8D

10、过程中担任指点团队成员，具有相应的指点才干和交际才干。带着团队实现每一8D目的；充任团队管理员队长；和团队一同建立目的和义务；寻求和总结成员意见；起草会议议程和团队活动；组织指点会议；讯问8D过程疑问；维持团队与既定方针一致；支持Champion。.The Time Manager 分配各个议程时间；根据议程监控会议进展；为团队记录时间节点；调理议程时间节点。.The Scribe 记录Leader 的摘要；在会议上重新表达团队决议；将团队决议可视化。有时scribe 和Recorder的角色由一人充任。.The Recorder Recorder是产生、把握和发布团队报告如G8D报告、会议纪

11、要和行动方案等的成员为团队保管档案；是团队的行政支柱人员；有及时完成和发布会议纪要和报告的职责。.The Facilitator The Facilitator的主要义务处理8D过程中的成员之间的关系，起协调作用。.The Team Member Team Members 是那些被选作参与8D的有相应资力的人。他们不担任8D的其他角色，可以根据8D的进程改动成员。进展研讨任务；开发方案；充分发扬他们的判别、技巧、阅历和知识；得到他们的回答；在每一8D步骤中提出建议；执行相应8D的行动。.D2：问题描画D2描画被“what is wrong with what验证了的内外顾客问题，并用适当的字详

12、述。.为什么要描画问题？要有效的去处理问题，我们必需在采取相应的行动之对问题的了解尽能够多。一个不了解问题的人不能够去处理问题，只会产生更多的问题。D2防止无效的处理问题：尽能够准确的定义问题；充任问题描画的资料库；推进8D进程。任何模糊或错误的D2都会导致团队得到错误的缘由并采取错误的行动。.察看和结论准确的定义和描画问题的关键是进展察看和在搜集和调查一切信息后得出正确的结论。.怎样描画问题进展问题的陈说：对未知缘由问题的对象和缺陷的鉴别简单、简明的表达。描画问题：可以使团队成员集中精神处理问题；减少问题根源的收索范围；是描画问题的起点；怎样做：鉴别对象和缺陷What is wrong wi

13、th what?“精练对象和缺陷，反复问“为什么.What is wrong with what?What is wrong是缺陷：产品或过程中的有害特性。With what 是对象：是表现出某种缺陷确实定的产品或过程。问What is wrong with what?可以使成员聚焦在他所需的描画问题的两个根本元素上缺陷和对象。.反复问“为什么一旦对象和缺陷被确认，下一步就是对其进展精练。精练可以集中精神在独一缘由的独一问题上；根据现有数据尽能够的接近根本缘由；假设问题的缘由不可知那么留意。.精练初始问题，问“Why is that happening to that object? 继续问为

14、什么直到不能一定的回答，假设缘由未知且需求找到根本缘由，那么最后一个对象和缺陷就是问题的陈说。反复问“Why is that happening to that object? 的过程称为“repeated whys 技巧。为什么阶梯.“为什么阶梯.在多重问题陈说中分清病症问题总是多重的，而问题的处理最好是一次处理一个，因此，综合的、复杂的或模糊的问题必需分解、按优先顺序逐一处理。目的是将顾客的病症转化成问题的陈说。分解问题：评价现有数据，能否有多个问题存在；将问题分解和排序；决议先处理哪一问题；决议其他问题该怎样做。.成员应该将问题排序且提示Champion 主意，Champion 可以组织

15、其他8D团队或个人去处理其他问题。有很多工具可以提示优先处理哪一个问题，柏拉图pareto chart 是最常用的，但严重的、紧急的和开展快的问题也可优先处理。.Customer TroublesNumber of Incidents 1. Operator accidents during takeoff23 2. Operator accidents during landing15 3. Lost signal during climb15 4. Lost communication with HAWK11 5. Unexplained crashes04 6. Electrical p

16、ower failure03 7. Explained crash (pilot error)02 8. Failure of ground station01.描画问题问题的描画是定义什么是问题什么不是问题的边境Is/Is Not Worksheets 。问题陈说提供了根身手实，而问题描画提供了寻觅问题根源的详细资料。进展问题描画可以协助减少研讨范围。.如何进展问题描画what问题是什么，问题不是什么，有哪种能够；where问题在哪里，问题不在哪里，有哪种能够；when问题什么时候发生，问题不在什么时候发生，有哪种能够；How big问题有多大，问题没有多大，有哪种能够。.Is/Is Not

17、 Worksheets在G8D过程中，用Is/Is Not Worksheets 可以确定和追踪问题，以致根本缘由。可以协助根据合理的方法进展问题描画和搜集信息。问题描画现实上是对缺陷的描画，不是描画根本缘由。.Is/Is Not 数据：描画缺陷的范围和区域；包括现实论据；用于D4寻觅真因；是问题处理的观测阶段的一部分；当开展Is/Is Not 数据时要根据现实，不要直接得出结论；寻觅最近要素；对每一“是指出至少一个“不是尽量拥有最多的数据。.D3：实施暂时对策ICA在D3中，在根本措施实施之前，将会进展暂时措施。ICA将内/外顾客从问题危害中隔离出来。因此，ICA必需得到证明。. .为什么实

18、施暂时对策ICA？ICA的实施，隔离了问题，有利于维持和提高顾客称心度。为寻觅根本缘由争取时间；维护顾客，以免遭到问题的影响；从本钱、质量和时间上来控制问题。.在永久措施实施之前，ICA和ERA一样，都是为了维护内/外顾客。不过ICA和ERA也有区别：ICA维护顾客直到找到根本缘由。假设根本缘由曾经找到，或ERA足以维护顾客，也可以不用实施ICA。ICA针对问题点，并不针对根本缘由。由于ICA是独立于根本缘由的，在ICA验证verified和证明validated的时候，其他成员可以做D4。ERA的实施有很少的数据支持； ICA的实施提供了更多的调查时机。.开发ICA的步骤选择ICA；验证IC

19、A；执行ICA；证明ICA。.什么是ICA？ICA是维护顾客遭到一个或多个问题的病症影响的任何行动。ICA：针对处置问题的病症；在实施之前要验证有效性；在实施过程中受监控；要存档文件化；会被PCA取代；添加了过程/操作本钱。.选择ICA由于ICA会添加本钱，因此在选择ICA之前要仔细思索。思索以下几点以决议ICA能否需求实施：ICA的需求与否取决于D2的数据；D0的ERA能否有所改良；我们能否知道根本缘由，能否可以直接实施永久措施；我们能否需求为寻觅根本缘由争取时间。.用以下几点思索实施ICA顾客能否需求维护且可以被维护，那么实施ICA；需求为寻觅根本缘由争取时间，那么实施ICA；假设知道问题

20、的根本缘由，那么直接实施PCA。.假设以上决议实施ICA，那么我们需求选择最好的ICA：建立ICA选择规范：如ICA必需有效维护顾客且不会产生新问题；ICA还可包括时间方案、性能规范、最高本钱、最小负效应等。分析实施ICA的益处；分析实施ICA的风险；选择最正确的平衡益处和风险的ICA。ICA和ERA一样，能够独一的ICA不够，能够需求多个ICA以完全维护顾客。.验证ICAICA 可以是维护顾客免受问题影响的任何行动，然而，在实施ICA之前，我们必需验证ICA的有效性。当验证ICA时：在执行之前，证明ICA可以维护顾客不受问题影响；做ICA实施前后对比；证明ICA不会产生新的问题。.验证ICA

21、的方法测试演示示范对比，ICA与以往采取过的类似问题对比评审，在设计文件如政策、程序、图纸和规范发放前，评价ICA的实施不会产生新的问题。.执行ICA执行ICA的一个重要步骤是方案怎样实施ICA遵看管理循环；建立行动方案。管理循环是制定、有效执行决议和行动的过程.管理循环的步骤方案：决议在目的完成时间内必需完成的行动，以到达目的。执行：执行方案。监测：记录执行结果。评价：评价结果。管理循环是无穷尽的过程，经过评价结果后又可进入方案阶段，以改善结果到达下一目的。.行动方案作为管理周期一部分的方案阶段，我们应该拟订行动方案，行动方案描画：什么行动是到达目的所必需的；谁担任完成该行动；什么时候该行动

22、必需完成。ICA应该在Champion的指示下执行。.No.ACTIVITY (WHAT)WHODUEG8D ACTION PLANDate _行动方案表.证明ICAICA实施后，需求确认证明。确认ICA不会有问题。证明来自于胜利的验证。在顾客前证明：在顾客之前，胜利验证之后，证明行动的有效，包括实验、检查、察看和其他质量检测。顾客证明：来自于顾客的证明，执行结果可以用Paynter跟踪。.D4：定义并验证根本缘由D4根据D2的问题描画，找到和验证根本缘由和逃逸点。. .为什么定义并验证根本缘由找到根本缘由是处理任何问题的最重要部分。只需当确定了根本缘由后，才干在最根本的程度上处理问题。当根本

23、缘由得到确定，才干彻底的处理问题，不在发生。确定根本缘由也许会花很多时间，本质是有效的利用了时间：不用一个接一个地提供暂时对策；不用浪费时间和努力在不合理的控制上；不用重新建立顾客称心度；一次性地处理了问题。其他G8D团队可以自创和学习，不用途置一样的问题破费更多的时间。.什么是根本缘由能够缘由：在缘由结果图上被确定的描画一种结果能够发生的任何缘由最有能够缘由：以现有数据为根底的最能解释问题描画的一种推测缘由根本缘由：验证过的能阐明问题的缘由。经过让问题产生和消除来自动和被动地被验证。.怎样确定最有能够缘由第一步：评审问题描画(Is/Is Not Analysis)第二步：完成变化-引起情况的

24、比较分析确定差别和变化第三步：开展根本缘由推测第四步：根据问题描画的实验检测直到确定了最有能够缘由，但还没找到根本缘由。.问题处理任务表问题处理任务表是用来协助确定根本缘由的主要工具，有四页：问题描画；比较分析；根本缘由推测；根本缘由推测实验。其中的第一页曾经在D2问题描画中运用，D4的每一项都建立于D2的根底上。能否在D4中找到根本缘由，依赖于D2开场得到的信息。这就是对问题描画透彻的重要性。.PROBLEM SOLVING WORKSHEET (1 of 4)Problem DescriptionProblem Statement: (Whats wrong with what?)Prob

25、lem DescriptionISIS NOTGet InformationWHAT Object Defect WHERE WHEN HOW BIG PROBLEM SOLVING WORKSHEET(1 of 4) Problem Description.PROBLEM SOLVING WORKSHEET (2 of 4)Comparative AnalysisDifferencesChangesDates .PROBLEM SOLVING WORKSHEET (3 of 4)Root Cause Theoriesa b. c. d. e. f. g. .PROBLEM SOLVING W

26、ORKSHEET (4 of 4)Trial Run of Root Cause TheoriesTest for Most Likely Cause (+) (-) (?)a.c.e.b.d.f. a.b.c.d.e.f. .问题类型变化引起情形：指产品或过程偏离预期的性能程度。性能的变化可以是渐变的或忽然的发生，也可是间歇的、不可预测的或不稳定的。从未到达的情形：期望的性能程度根本就没到达。一切的问题都可属于以上其中的一种，对根本缘由确实定可以依托现有的问题情况类型。对“从未到达的情形就不用做比较分析了。.问题类型.第一步：评审问题描画(Is/Is Not Analysis)在“是/不是任

27、务表中：问题描画有：what问题是什么、where问题在哪里、when问题什么时候发生、How big问题有多大；一切的“是/不是的答案必需是现实 ；一切在“是/不是栏的比较资料应该在类别、方式、外形、功能和组成上类似。一切的资料必需在确定根本缘由之前搜集到位。 在进展下一步之前确定以上要素都是现实，并思索到有能够在完成“是/不是任务表后搜集到的信息。.PROBLEM SOLVING WORKSHEET (1 of 4)Problem DescriptionProblem Statement: Red Marker Leaks(Whats wrong with what?)Problem De

28、scriptionISIS NOTGet InformationWHAT1.Object Red felt-tip markerBlue Black/Green markerOther colored markers2.DefectLeaksCrackedMismatched inkMissing partsTotally dryWHERE3.4.TipBoth our place and next doorBarrel (side)Bottom (base)Just us/Just next door5.All other places/customersNo other places/cu

29、stomersWHEN6.First SeenTwo weeks agoBefore two weeks ago7.89.Daily ContinuingLast 10 daily shipmentsJust some daysStoppedJust some daily shipments10.Upon arrivalDevelops later (on shelf) in supply roomHOW BIG11.12.All red markers (100)All shipmentsJust some pens (100)Just some shipments13.All 10 per

30、 dayLess than 10 per day14.Slow dripSteady streamPressurized stream.第二步：完成变化-引起情况的比较分析确定差别和变化好像D2中“narrowed the search 一样，比较分析可以确定change-induced situation中的有关变化，然后减小了决议根本缘由必需思索的能够性。比较每一个与是相应的或相对的不是：讯问：“是中什么是独一的、特别的或不寻常的；思索到人、机、料、法以及环境要素；无偏见的列出关于能够缘由的一切要素；.先在任务表“差别栏里列出的一切“差别：是现实；“是独有的；在“是栏里没有陈说过。然后根据

31、每一“差别，找出变化：讯问：发生了什么变化；记着每一“差别能够有相应的“变化；在“变化栏里列出变化；记下变化发生日期，去掉在问题发生后产生的变化；也思索到人、机、料、法以及环境要素。假设是change-induced situation的情况，根本缘由一定是与一个或多个曾经被确定的变化的相关改动。.例.第三步：开展根本缘由推测在减少了能够缘由之后，需求开展根本缘由推测，论述问题发生变化的途径，可以用：用头脑风暴技术发表意见；反复问“变化为什么会导致问题直到一切推测都列出；对每一变化至少列出一种推测；在任务表上单独列出每一推测；列出一切能够性推测，不论奇异与不能够；从简单的个别的变化/推测开场，

32、逐渐过度到复杂问题；要详细明确，不要用简单的“质量差、“不任务等词语。在此过程不要对其做任何评论，下一步才用于排除各种能够性。.例.第四步：根据问题描画的实验检测这一步我们对每一推测进展批判性评论，以决议最有能够的缘由。Trial runs：针对Is/Is Not 数据对每一推测进展批判性评价；检测各种推测的能够性；检测每一推测的能够性与不能够性；是一个逐渐排除的过程。.按以下步骤进展推测检测讯问“该推测解释了是/不是数据吗？假设解释了，是怎样解释的？对单一是/不是数据进展检测；假设推测能完全解释是中问题为什么发生，而不是中问题为什么没有发生，那么在任务表中记上“+；不能解释那么记上“-；假设

33、可以解释问题却又没有足够的资料可以解释为什么，那么记上“？，并注明为什么该推测不能确定；先检测简单的，再检测复杂的推测。.根本缘由必需解释一切的知数据，任何标有“-的推测都不可以解释。经过检测的推测都是最有能够缘由，假设只需一个推测经过，且为“+，那么验证它是根本缘由；假设多个推测经过检测，那么需再搜集数据，再次进展推测检测。.例.验证根本缘由一旦决议了最有能够缘由，就需求对其验证，看能否会产生该问题经过察看进展被动验证： 不进展任何改动，寻觅根本缘由的存在； 假设不能证明根本缘由的存在，那么验证的缘由不是根本缘由。经过模拟根本缘由自动验证根本缘由：执行和去除根本缘由使问题再现；问题再现是确定

34、根本缘由的根本测试。.确定和验证问题逃逸点问题逃逸点是最接近根本缘由的可以监测问题却未监测到的地方。在决议和验证了根本缘由后，需求确定问题逃逸点。.控制系统与控制点控制系统：是用来监测产品和过程，确保质量需求的系统。由责任、程序和资源组成。控制点：是控制系统里为保证质量需求而设立的产品/过程的检测点。.了解问题是怎样逃出到达顾客和确定问题逃逸点；评审工艺过程流程图，集中在根本缘由产生点；确定探测问题的控制系统能否存在。假设不存在，那么需开发相应的控制系统。假设控制系统存在：确定最接近根本缘由的控制点；测定控制点能否足以探测问题；假设控制点缺乏以探测问题，那么系统需改良以处理问题。假设控制点足以

35、探测问题，那么该控制点就是问题的逃逸点.D5：选择并验证永久对策D5选择并实施最好的永久对策，以消除根本缘由带来的影响。.为什么选择并验证永久对策到目前，我们定义了问题，确定了根本缘由和问题逃逸点。而G8D的目的是处理问题，因此，D5就为根本缘由和问题逃逸点决议最好的永久性对策。我们即将运用决策decision-making过程，选择最好的PCA，以保证问题不会再法发且不会产生新的问题。主要用以下两步决策和确认：根据利益和风险做出最好的决议；检测已选择的方案可以起作用。.什么是永久对策PCA，与ERA、PCA的区别PCA是消除问题的根本缘由的最好行动。ERA和ICA维护顾客不受问题的影响，只是

36、再问题产生时掩盖了病症，并没有根除问题，而PCA永久性的处理了问题。.选择PCAG8D的决策过程可以协助从很多处理方案中选择最好的PCA。PCA的选取应该：从根本缘由上处理问题；不会产生新的问题；阅历证过的可以起作用。 决策decision-making过程是决议优先选择方案的一种技巧。对决议的行动，8D成员应该达成一致意见。决策过程的运转依赖于决策者的阅历和选取的规范。.决策decision-making过程第一步：描画最终结果；第二步：列出决议的规范强迫满足的和希望满足的规范；第三步：决议希望满足的规范的相对重要性；第四步：确定选择项；第五步：将选择与做决议的规范比较；第六步：分析风险；第

37、七步：做出最好的选择。.决策任务表决策表用于记录决策过程变化和跟过程踪。.第一步：描画最终结果最终结果是一个决议希望输出的简约陈说。描画最终结果可以确保团队成员向同一目的努力。经过确定行动和对象来描画结果。.第二步：列出决议的规范需求的和希望的要求当描画最终结果后，需求确定决议的规范，决议规范设定了做出决议的参量和描画了最终结果的益处。.强迫满足的规范Givens Givens是做出决议的最低要求，运用以下规范可以过滤选择：是客观的；是不可选择的；是切合实践的；包括费用、最终期限、公司程序和法规。.希望满足的规范Wants 是可丈量的客观的和客观的；是决议想要到达；可以决议哪一选择是最好的；产

38、生需求到达的理想选择的资源可以利用的规范。 强迫满足的规范将不满足条件的规范去除后，希望满足的规范将决议留下的选择中哪个将成为最终选择。Champion必需赞同一切PCA规范。.例：.第三步：决议希望满足的规范的相对重要性给最重要的希望满足的规范10分分数为110；将剩下的希望满足的规范与之比较，给出相应的分值。只需一个规范给10分。 由于不同的人有不同的观念，因此会有不同的记分，尽量将以上的记分与团队达成共识。.第四步：确定选择我们根据已制定的规范，可以做出相应的选择，确定哪些可以处理根本缘由产生的问题。在此我们可以定一个高的质量需求权衡选择。这些选择可由其他人提供，也可由团队提供，还可由类

39、似的G8D阅历得到。确定选择可以经过会议决议，特别是需求搜集数据的情况下。.第五步：将选择与做决议的规范比较将选择与做决议的规范比较可以评价选择的符合程度，以减少选项，得到最好的选择。将每一个选择与强迫满足条件比较，假设满足记为是，否那么记为不是并去除；将剩余的选择同每一个希望满足的规范进展比较，根据满足程度进展评分110分；将得到的分数与第三步每一个希望满足的规范的重要度相乘；合计每一个选择的分数，最高分的选择是最能满足规范和提供最大益处的选择。.例：.第六步：分析风险风险是指在采取行动后能够导致问题的任何特征等。任何选择都有风险。有时某选择有最大益处也有最大风险。风险有两种情况需求思索：该

40、决议的风险有多严重；该决议风险发生的能够性有多大。.问“有哪种情况会产生，影响胜利；问“什么会危害措施的胜利实施；.第七步：做出最好的选择根据风险评价，平衡风险和利益，作出最好的选择。.验证PCA我们曾经选择了最好的PCA，如今需求对其可靠性进展验证好像D3中验证ICA一样。进展实验和演示，如线外消费、运转；将如今的措施和以前证明过的行动比较；发布前评审新的设计文件。.D6：实施并证明永久对策PCA在D6中，我们要实施PCA，取代正在运转的ICA，彻底消除根本缘由，并长期监控和验证PCA的有效性。方案是实施并证明PCA的重要部分。方案有效与否直接关系到PCA实施的顺利与否，问题会不会在产生前被预防。有效实施PCA有以下益处：无新的问题产生；顾客不在遭到问题的影响；8D成员不在遭到该问题的烦恼。好像D3实施ICA一样，必需验证每一行动，以保证PCA