XX集团股份有限公司咨询项目--绩效管理理论培训（44页）ppt课件

1、XX集团股份咨询工程-绩效管理实际培训目录绩效管理概述绩效管理的过程绩效评价体系建立绩效管理是公司战略得以实施的重要保证 绩效管理是经过对企业战略的建立、目的分解、业绩评价，将业绩效果用于企业日常管理活动中，以鼓励员工继续改良并最终实现组织战略以及目的的一种正式管理活动。 绩效评价是绩效管理的中心 企业处在不同的开展阶段, 绩效评价的内容和作用是不同的 绩效评价从内容上包括三部分：任务业绩、任务才干和任务态度 绩效管理包括四大步骤：方案、实施、考核、奖励绩效管理是公司战略管理的重要组成部分使命环境参数战略组织战略目的SBU目的KPI部门目的、KPI目的岗位职责、KPI目的 公司目的最终被分解到

2、每个岗位上面，公司的整体目的是由每个岗位的绩效来支持的，因此，公司需求将目的有效地分解至每个岗位； 公司需求管理目的达成过程中各环节上的任务情况，发现妨碍及时抑制； 公司需求得到最有效的人力资源，以便高效地完成目的，包括人力安排、培训等 管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人情况和差距。绩效管理对我本人有什么实践意义？组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与方案相符吗？员工的表现正常吗？才干能否得到了发扬？哪些方面有欠缺？如何协助他？每人都很忙，他们的任务能否对提升部门业绩有本质的协助？假设大家都能像小X一样，我们的效率将大大提高？我对每个人都满怀希望，如何才干让员工们知道呢

3、？他们应把精神集中在一些更重要的任务上。我经常在思索如何更好地发扬个人才干，为公司做更大的奉献，但我想不明白如何做，做到什么程度？我任务得很辛劳、很仔细，但我需求了解哪些方面曾经做得很好了？哪些需求改良？如何改良？人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？我需求知道我有什么权益？经理们的烦恼员工的困惑KPI目的在现代绩效考核体系中得到了广泛运用KPI的英文是Key Process Indication ，中文含义是关键业绩目的；KPI经过对组织内部流程的关键参数进展设置、分析，衡量流程绩效的一种目的方式、量化管理目的，把企业的战略目的分解为可操作的任务目的的工具，是企业绩效管理的根底；KPI可以

4、使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量目的。建立明确的真实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键；KPI目的等以产生并广泛运用的根底是20/80原那么，即20%的缘由提示了80%的结果。战略绩效管理的概念模型战略开发绩效考核制定方案确定目的绩效实施奖励性奖赏以关键价值驱动要素为根底，制定第一年目的 作为控制动摇范围的根据关于价值驱动要素的预算控制线动摇范围易动摇范围为根底的异常推拉组合预防性和更正性行动以关键价值驱动要素和动摇范围为根底短期和长期成分战略绩效管理的根本过程义务、战略运营目的业务单位战略目的个人目的部门目的才干工程绩效技校报告绩效考核培训开展鼓励134

5、2226597108第一步第二步第三步第四步第一步 公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目的、业务单位目 标和运营目的，构成相关的KPI目的；第二步 战略目的、业务单位目的和运营目的被转化成业务单位各种各样的岗位目的，结合详细的工程目的及个人才干目的，构成岗位的KPI目的第三步 员工上岗后任务后，要进展定期考核绩效，反响绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一同确定更正行动第四步 年度绩效评价对员工的绩效进展正式讨论，一举评价结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI目的。绩效管理具有鼓励、沟通和评价三方面中心功能鼓励功能鼓励功能是绩效管理系统的中心功能，短少鼓励功能

6、的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统可以建立员工的责任感，最大限制地发扬员工的才干和价值，提供优秀员工生长时机；评价功能年度考核经过考核任务业绩、任务才干、任务态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训方案与提升开展方案。促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，经过年初确定任务方案，能使考核双方了解被考核人本年度的任务重点；经过年末考核成果沟通使考核双方了解被考核人任务的缺乏； 公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规划和价值观进展沟通建立目的和行动方案经过丈量监控绩效设置根本规那么设置团队的目的和目的丈量结果提供团队奖励雇用适宜的员工让员工明确岗位的详细要求提供继续

7、的培训和开展时机鼓励员工鼓励员工自主管理分析处置个体绩效中的问题提供绩效反响运用成认、报酬和奖励绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有非常重要意义期间目的人事决策培训方案目的职业开展反响检查有效性规范组织问题诊断创业期 生长期 成熟期衰退期 更生期处在不同开展阶段的企业, 运用绩效评价的偏重点是不同的 用途任务业绩任务态度任务才干人事决策68%16%16%检查有效性规范49%23%28%培训方案目的50% 50%职业开展反响35%30%35%组织问题诊断34%33%33%阐明：上述百分比是阅历数值，是指在不同评价目的实现过程中，各项评价内容的奉献比例绩效评价内容将不同程度的运用到人力资源管

8、理的各个方面来自3722 中国最大的资料库下载培训开展培训开展赋予更大的责任赋予更大的责任培训开展内部转岗培训开展培训开展赋予更大的责任内部转岗或解雇培训开展内部转岗培训开展强化管理绩效评价矩阵需求提高到达要求典范典范到达要求需求提高任务业绩能力和态度绩效评价矩阵的运用对人力资源开展有着建立性意义摩托罗拉的绩效评价流程1、方案第一季度员工及主管就以下方面达成共识个人/团队业务目的实现目的所需指点者行为所需的协助和资源目前任务顺应程度/未来职业方案反响渠道为培训方案、人员配置、薪资福利及职业出路提供信息他山之石2、方案第二、三季度员工及主管就以下各点展开对话个人/团队业务目的的进程实践的行为与所

9、等待的行为比较需求的支持资源3、总结第四季度员工及主管针对以下各点展开对话个人/团队业务目的的完成情况实践的行为表现目前任务/未来职业出路未来所需的技艺CISCO的绩效评价随时评价以销售人员为例，他的个人收入与业绩严密挂钩，而构成业绩的三个方面是每周每月每季都在评价销售业绩的评价每周一次目的管理MBO的评价每季一次客户称心度的调查全世界放在一同做评价周期的缩短使企业可以针对本人的员工问题，制定对策，留住优秀人才，将员工的埋怨及时消灭在任务中分散评价一年内有三个评价时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间接近哪个时间，他就在那个时间接受绩效评价把评价任务分开做，可以在人力资源部的任务量和财务资

10、金上分散压力他山之石绩效管理概述绩效管理的过程绩效评价体系建立目录绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程绩效方案1、岗位职责明确2、制定个人任务方案3、制定个人开展方案绩效考核1、年度绩效考核2、指点与反响3、年终奖励开展1、确定个人任务目的2、确定个人开展目的3、明确改良方向绩效实施1、日常监视与提示2、定期考核3、指点与反响绩效管理的流程和步骤岗位职责明确制定个人任务方案制定个人开展方案定期考核指点与反响年度考核考核结果讨论年终奖励绩效管理步骤一：岗位职责明确管理人员应在人力资源部的配合下，与员工就其岗位职责进展充分沟通和讨论。在获得共识后，明确主要业绩目的、才干目的、态度目的、考核规范和考

11、核方法，交人力资源部备案，作为本年度考核的根据。绩效管理步骤二：制定个人任务方案 在制定个人任务方案时，应遵照如下步骤：员工根据当年的岗位职责和任务绩效考核目的，在部门年度方案的指点下，确定本人的年度、月份及周的任务方案;管理人员下属员工的个人任务方案进展审查，根据部门任务方案对其下属员工的个人任务方案进展必要的调整；管理人员与员工对任务方案进展详细讨论，充分交流意见，方案最终需由管理人员和员工共同确认。绩效管理步骤三：制定个人开展方案结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人任务目的，分析员工在任务才干和任务态度方面需求改良的方面； 针对以上需求改良的方面，确定本年度开展目的；明确到达开

12、展目的所需资源和相关条件；确定员本年度工个人开展方案，包括参与培训、学习等。绩效管理步骤四：定期考核管理人员应对员工每周的目的完成情况进展考核，逐月将考核情况汇总上报人力资源部，作为年中及年末绩效考评的任务方案完成果效，包括以下方面：方案的完成情况；任务中存在的问题和困难；应采取哪些实践行动和需求什么条件以便改良；为年中和年末考评积累资料。绩效管理步骤五：指点与反响对于周考评，管理人员应随时将方案义务考核结果反响给员工，并协助员工发扬成果总结缺乏，寻觅处理方法。对于季度及年度考评，管理人员应在考评完成的一定期限内将结果反响员工，征求员工意见。管理人员及时将考核结果提供应员工；员工有权益对考核结

13、果提出本人的意见；绩效管理步骤六：年度考核年度考核包括才干考核、态度考核和任务业绩考核三个方面，业务人员和职能部门人员三个部分的权重各不一样。考核结果将用来确定员工本年的奖金、年度工资调整和晋级的根据。运用记分制对员工的才干、态度、任务业绩三个方面进展打分；业绩考评中的岗位KPI采取由主管上级直接打分，任务方案完成目的由任务周方案完成情况统计而来；员工的才干和态度目的的考核者，根据任务关系图确定。计算加权绩效考核得分。绩效管理步骤七：考核结果讨论 绩效考核讨论会是管理人员和员工共同讨论在全年任务中获得提高和需求改良的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地方。并共同对今后如何改良绩效达成共

14、识。员工对年度任务做表现进展自我总结；管理人员对员工全年任务进展评价；就评价结果与员工进展评价沟通;管理人员指点员工确定下一年度的任务和个人开展目的，并得到管理人员确实认。绩效管理步骤八：年终奖励年度绩效评价完成后，对员工实行年终奖励。奖励分为年度奖金、提升工资、晋晋级别和特别奖金等多种方式。按照每个员工的绩效考核结果，计算和发放季度及年度奖金；根据绩效考核委员会的意见，确定员工能否调整岗位工资和岗位级别；对于有突出表现的员工，总经理可以发放特别奖金。绩效管理概述绩效管理的过程绩效评价体系建立目录绩效管理体系建立的根本原那么公开与开放可行性与适用性可靠性与正确性定期化与制度化反响与修订 考核程

15、序公开、公正、透明； 考核规范明确，为上下级共同认可； 引入知我评价，上下级之间直接对话。 考核结果构成之后，及时与本人见面； 一定成果，矫正缺乏。 绩效考核是一个管理过程，必需定期化、制度化； 有利于组织绩效的提高、员工鼓励和开展等。 考核规范、方法明确、一致、稳定； 考核目的科学有效， 方案设计经济合理； 充分思索不同岗位、业务特点，绩效管理位于企业人力资源管理的中心位置企业战略目的职位评价人力资源规划绩效目的构成岗位绩效管理人员招聘薪酬体系培训与开发目的管理任务分析绩效管理流程初步设计业绩考核公司月例会部门经理部门周例会员工部门季度考核周任务方案考核员工季度考核任务方案完成+ 岗位KPI

16、周任务方案考核月汇总部门年度考核业绩、才干及态度考核员工年度考核部门个人结果业绩、才干及态度考核季度鼓励年度鼓励绩效管理目的体系分解公司战略部门职责战略目的公司使命公司月例会岗位职责部门周例会个人任务方案目的岗位考核目的个人任务方案部门任务方案公司任务方案才干目的态度目的业绩KPI任务方案目的义务业绩目的部门考核目的 季度考核 年度考核绩效方案1、岗位职责明确2、制定个人任务方案3、制定个人开展方案绩效考核1、年度绩效考核2、指点与反响3、年终奖励开展1、确定个人任务目的2、确定个人开展目的3、明确改良方向绩效实施1、日常监视与提示2、定期考核3、指点与反响KPI及任务方案目的的设立是绩效管理

17、的首要步骤 增值原那么 客户优先原那么 结果优先原那么 权重原那么 过程要素为辅处理评价“什么的问题；KPI目的的四个纬度：时限、数量、质量和本钱；如何衡量上述目的；列出可以量化的目的； 处理“怎样、“多少、问题； 根本规范：多数人可以到达，客户要求的程度； 杰出规范：少部分人到达，超出客户要求的程度； 步骤一确定任务产出步骤二：建立评价目的步骤三：建立评价规范步骤四：审核关键业绩目的能否采用最终产出；目的能否可以证明和察看；目的综合能否能结识被评价者80%的任务量；多少评价者介入评价；关键绩效目的体系的建立包含有四大步骤，即确定任务产出、建立评价目的、设定评价规范、审核关键业绩目的KPI及任

18、务义务目的开发是一个沟经过程考核工程引见研讨会从岗位目的研讨会到所需知识和技艺研讨会到目的员工个人目的管理人员期望目的认同目的讨论会的次数视详细情况定四个要点： 各级管理层的目的与公司的使命和战略坚持一致； 这些目的被转化成对员工的明晰的绩效要求； 员工知道如何到达这些要求，参与并承诺这些目的的制定； 人力资源管理工具组件检查、奖励、培训、开发与现实公司目的相协调。KPI目的体系可以划分为四种类型、四个纬度本钱质量时间数量混合型工程型时限型数字型 类型纬度 主要目的 辅助目的与战略目的的联络： 目的能否能和战略目的相吻合?简明性： 目的能否简单并能被清楚的了解?可衡量性： 目的能否能量化?能否

19、得到验证？ 可实施性： 能否能采取行动以提高绩效?可控性： 结果能否能在职责范围内可控? 时限性： 能否有明确的时间要求？可信性： 目的能否难以支配?整合性： 目的能否能有机地将整个组织联络起来?关键绩效目的KPI具有八大特点绩效考核的评价者与被评价者业绩KPI和任务方案目的的制定及考核直接上级指点人力资源部评价者被评价者绩效考核的评价者与被评价者才干和态度考核直接上级指点人力资源部岗位 A岗位 B岗位 C岗位 D岗位 E顾客 评价者公司内部公司外部被评价者绩效方案1、岗位职责明确2、制定个人任务方案3、制定个人开展方案绩效考核1、年度绩效考核2、指点与反响3、年终奖励开展1、确定个人任务目的

20、2、确定个人开展目的3、明确改良方向绩效实施1、日常监视与提示2、定期考核3、指点与反响绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终效果的步骤绩效实施是一个继续的沟通的过程 方案和考核是管理人员的事情，或是人力资源部的事情；重要的是方案和评价， 实施是员工本人的事情； 实施就是监视、检查，时辰关注员工的任务过程； 花时间纪录是一种浪费。绩效实施误区绩效实施的过程是一个沟通的过程沟通目的有助于绩效方案的调整；使员工了解更多的信息；管理人员了解实施过程的困难、妨碍等；沟通方式正式方式：会议、书面报告、正式谈判。书面报告：任务日志、周报、月报、季报 正式谈判非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会搜集信息察看法：管理人员直接察看员工的表现并纪录；任务揭露法：员工对某些任务目的的完成进展纪录他人反响法：经过员工效