国家开放大学电大专科《人力资源管理》案例问答题题库及答案（试卷号：2195）

1、第 PAGE20 页 共 NUMPAGES20 页国家开放大学电大专科人力资管理案例问答题题库及答案试卷号：2195国家开放大学电大专科人力资管理案例问答题题库及答案试卷号：2195 案例问答题 1由霍桑实验想到的问题 在以工作为中心的管理形式中，只强调工作的高效率，强调对物、财的管理与对事的管理，而无视人的需要，无视人的社会性。把人当作机器使用，又要马儿走的快又要马儿不吃草。这种管理在上世纪40年代以前比拟普遍。在这种管理形式下，员工们情绪不满，消极怠工，罢工现象时有发生，不但工作效率维持在低速上运行，而且管理人员与员工始终处于对立的情绪状态。面对这种情况，1924年11月-19 27年4月

2、，美国科学家应邀到芝加哥电器公司进展研究，寻找影响工作效率的主要因素。在霍桑工厂工人中，他们作了一系列的实验研究，简称霍桑实验。其中较为典型的有照明实验与福利实验。进展照明实验的目的是讨论工作途径与工作效率之间的关系，实验组把工作场所的灯泡由15瓦改变为60瓦，而对照组不变。观察比拟两组的工作效率后发现，实验组改善照明途径后，效率明显高于对照组，但随后两组差距越来越小，最后持平。另一方面，当实验组的灯泡由60瓦再次改回原来的15瓦时，工作效率仍然保持与60瓦时一样。进展福利实验的目的是讨论福利措施对工作效果的影响。实验者采取增加休息时间，缩短工作日，在工间休息时免费提供茶点等措施，结果发现产量

3、显著提供。但2个月后突然又取消了这些福利措施，结果消费量不但没有下降，反而上升了。问答题：(1)研究者们按照社会人假设思想，通过霍桑实验提出了人际关系理论，并在此根底上从人性的角度出发，结合其它跨学科的知识创立了人本管理理论，请答复人本管理的根本内容。(2)工作内容分析p 详细包括哪些内容？ 答：(1)人本管理的根本内容：人的管理第一；以鼓励为主要方式；建立和谐的人际关系；积极开发人力资；培育和发挥团队精神。(2)工作内容分析p 详细包括哪些内容？ 工作内容分析p 是为了全面地认识与理解工作，其详细内容包括：第一，工作任务。明确规定某职位所要完成的工作活动或任务、完成工作的程序与方法、所使用的

4、设备和材料。第二，工作责任 与权限。以定量的方式确定工作的责任与权限。如财务审批的金额，准假的天数等。第三，工作关系。了饵和明确工作中的关联与协作关系。该工作会与哪些工作发生关联，会对哪些工作产生影响，受到哪些工作的制约；任职者与谁发生协作关系，可以在哪些职位范围内进展晋升和岗位轮换。第四，工作量。确定工作的标准活动量。规定劳动定额、绩效标准、工作循环周期等。2.案例：苏澳玻璃公司的人力资战略规划 近年来苏澳玻璃公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的场面。苏澳公司最近进展了公司人力资规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责搜集和分析p 目前公司对消费部、市场与销售

5、部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资规划的根底，同时也作为直线管理人员制定行动方案的根底。但是在这四个职能部门里制定和施行行动方案的过程如决定技术培训方案、实行工作轮换等是比拟复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，消费部经理为制定将本部门a员工的工作轮换到市场与销售部的方案，那么需要市场与销售部提供适宜的职位，人事部作好相应的人事效劳如财务结算、资金调拨等。职能部门制定和施行行动方案过程的复杂性给人事部门进展人力资规划也增添了难度

6、，这是因为，有些因素如职能部门间的合作的可能性与程度是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳公司的四名人事管理人员克制种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺做出了较准确的预测，制定详细的人力资规划，使得该层次上人员空缺减少了so%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任职者人选的时间也减少了so%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员装备过程得到了改良。人力资规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯方案与开展等各项业务得到改良，节约了人力本钱。苏澳公司获得上述进步，不仅仅是得利于人力资规划的制定，还得利于公司对人力资规划的施行与评价。在每个季度，高层管

7、理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进展检查评价。这一过程按照标准方式进展，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面做出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等。同时、他们必须指出上述14个方面与预测规划的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般可以对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查完毕后，这四名人事管理人员那么对他们分管的职能部门进展检查。在此过程

8、中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。问答题：(1)根据该案例，请问编制人力资规划的工作程序是怎样的？ (2)苏澳公司制订的人力资规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯方案与开展等各项业务得到改良，节约了人力本钱。那么在职业生涯的开展中组织和个体的共同任务是什么？ 答：(1)编制人力资规划的工作程序。人力资规划是人力资管理的一项重要工作，在人力资管理体系中起着统一和协调的作用。在制定人力资规划时，需要确定完成组织目的所需要的人员数量和类型，因此需要搜集和分析p 各种信息并且

9、预测人力资的有效供给和将来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资管理人员就可以着手制定战略方案和采取各种措施以获得所需要的人力资。详细来说，人力资规划制定过程主要包括以下五个步骤：预测将来的人力资供给，即估计在将来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型。在作这种预测时要细心地评估现有的人员状况及它们的运动形式。不过，供给预测仅仅与组织内部的人力资有关。预测将来的人力资需求，即预测由将来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的类型。供给与需求的平衡。将人力资需求和内部供给的预测值加以比拟以确定人员的净需求。作比拟时不仅要针对整个组织，而且要针对每一个工作岗位。制定能满足人力资需求的政策

10、和措施。在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资管理政策和措施能否减少人员的短缺或剩余。这两步实际上也是一个人力资规划的管理决策过程。评估规划的有效性并进展调整、控制和更新。确定其是否对组织有用，即估计规划的有效性，为了做好这种评估，规划人员有必要首先确定评估标准。(2)在职业生涯的开展中组织和个体的共同任务是：建立明确的职业认同。个体要确定自己的职业锚，想选择什么职业、做什么工作；组织要明确我方可以提供什么样的工作和职位。检查开展目的和价值观。个体要清楚我追求的生活目的和价值观，是稳定的生活还是要创立新的生活、朝哪个方向开展。组织要明确我方需要什么人，什么价值观的人在本组织里有良好开

11、展的可能？ 针对组织来说，要努力帮助员工满足自我实现的需要。3案例：野口音光的培训之道 日本音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就 有重新给予中层干部新的教育、改善工作环境等的设想出现。由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使用的中层干部。这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这种想法假如扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。

12、虽然领导效率会进步，然而其缺乏判断及考虑的才能，也将成为阻碍公司开展的绊脚石。人才的培育是因为公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作才能，以完成公司所指定的工作目的。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三：(1)训练中层干部成为办事才能很强的人，因此必须给予中层干部实际学习的时机，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常理解。然而有的管理者往往以为认真就代表对工作理解，于是

13、一心栽培工作认真的中层干部，殊不知认真的态度只是外表现象，实际上，他对整个工作概况全然不知。因此，为理解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部工作的目的为何以及根本知识是否明了？因为就算有长时间的工作经历，谁也无法完全理解真正的工作内容，况且人都会有惰性，很少提出工作上的疑问。(2)形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部们的转化团结精神以及互相间的依赖关系，并且实现为人处世的教育目的。然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经常利用别的单位做集合教育，却反而造成管理者的才能丧失以及不良的后果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进展，所以管

14、理者应该发挥本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种教育方式不太理解的管理者而言，假如进展单位教育，就必须充实内在修养，这才是一个成功管理者的条件。(3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期方案的管理者，却不多见。训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行。至于要培育优秀人才，从上任的第一天，就应该开场实行。问答题：(1)这是一个关于员工培训的案例，请问何谓培训？对员工的培训管理分为几个过程？ (2)不同的培训方法得到的培训效果是不一样的，那么我们在选择培训方法时

15、应遵循哪些原那么？ 答：(1)培训及培训管理过程(15分) 培训是帮助员工获取知识、技能和行为方式的重要手段，是人力资开发的重要工作。它既是知识、技能和行为方式的传递过程，又是知识、技能和行为方式的学习过程。培训管理有五个过程：分析p 培训需求；制定培训技术；设计培训课程；施行培训；评估培训效果。(2)培训方法的选择原那么(15分) 培训方法多种多样。我们把那些不利用信息技术的培训方法称为传统培训方法，把利用信息技术的培训方法称作新型培训方法。培训方法的选择原那么是，决定培训目的，比拟不同培训方法对学习与成果转化的有利程度，计算培训本钱，进展收益本钱评估，根据经济实力选择最正确培训方法。4案例

16、：昆腾( Quantum)公司的人力资管理战略 昆腾公司成立于1980年，位于美国加州硅谷，是一家面向计算机消费商和终端用户计算机的硬盘供给商。它的销售额超过58亿美元，员工超过6800人。经过剧烈的市场竞争，昆腾公司成为20世纪80年代行业内55家大企业中存活下来的6家企业之一。由于其目前仍然保持稳健成长，因此被视为行业中的领先者。昆腾公司有透明而灵敏的企业文化，它的规章制度很简单，层级也较少。公司所设定的战略目的包括：(1)持续地增加公司的价值。(2)持续地增加市场份额。(3)创造一家公司，使之具有不同一般的工作环境，包括：获取长期的商业成功；确保昆腾公司的员工感到受重视；确保公司员工的自

17、豪感；逐步灌输一种友谊的观念；确保每位员工都有可能实如今个人或职业方面的最高目的；创造一种令人振奋、充满乐趣的气氛。为此，公司提出了一系列的人力资管理战略，包括人员保存战略、人员开发战略、扁平化战略等。其中典型的做法有：员工绩效管理的“九条原那么”，基于行为的构造化人员甄选形式，构建起灵敏的任务团队，基于业绩和工作态度的红利及奖金制度，创造高度轻松的工作环境以吸引保存员工，建立任务导向和开放性的公司文化等。问答题：(1)昆腾公司设定的战略目的是什么？根据其战略目的制订了哪些人力资管理战略？ (2)人力资管理战略的制定包括哪几大环节？并对每个环节给予解释。答：(1)昆腾公司设定的战略目的包括：持

18、续的增加公司的价值。持续的增加市场份额。创造一家公司，使之具有不同一般的工作环境。昆腾公司根据公司战略制定了一系列的人力资管理战略，主要包括人员保存战略、人员开发战略、扁平化战略等。(2)人力资管理战略的制定主要包括战略分析p 、战略选择与战略衡量三大环节。战略分析p 即战略诊断，是指对公司人力资管理的现状、优势和缺乏进展构造化的全面分析p ，在综合考虑组织战略、使命、外部环境、内部资的根底上，提炼影响组织人力资战略选择的关键问题。战略选择是指在基于战略分析p 的根底上，对提出的人力资战略的各种设想进展深一步的分类分析p 和选择，从而提出可行的、最优的、符合组织战略需求的人力资战略管理方向。战

19、略衡量是指在制定和选择战略的时候，以及在战略施行过程中，对人力资管理战略进展衡量与评价的指标体系、方法和工具。5案例：某电子公司薪酬发放方案 (1)原那么：保障根本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、开展。(2)根据：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进展一次工资核算。(3)特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析p 相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩互相依存，考核是客观根据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走

20、上“法制化”轨道，防止“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。(4)方法：根据对各工作岗位的职责分析p ，和每位员工面谈，确定每个人的根本工资额和岗位工资额；根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。根本工资十岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问答题：(1)结合案例，请问根本工资制度的设计包括哪些程序或步骤？ (2)案例中提到要逐步使该公司的管理走上“法制化”轨道，科学、进取，促进公司和员工共同进步。发放薪酬必须遵守劳动合同法，那么如

21、何认真贯彻执行这一法律，并进一步提升和改良企业人力资管理程度？ 答：(1)根本工资制度的设计由7个程序或步骤组成。(15分) 第一步：组织付酬原那么与政策的制定。第二步：工作设计与工作分析p 。第三步：工作评估。第四步：工资构造设计。第五步：工资状况调查及数据搜集。第六步：工资分级与定薪。第七步：工资制度的执行控制与调整。(2)认真贯彻劳动合同法，进一步提升和改良企业人力资管理程度15分及时订立具有约束力的劳动合同，防止企业因此付出高额的违法本钱。根据劳动合同法第八十二条的规定，“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位违背本

22、法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。” 用人单位应当依法建立和完善人力资管理的规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。根据调解仲裁法的规定，用人单位作出开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定发生争议的，由用人单位负举证责任。如单位举证不能，就要承当败诉后果。因此，必需要有确凿的事实和根据。在决定有关劳动报酬、劳动平安卫生、保险福利、职工培训等直接涉及劳动者切身利益的规章制度，应当与职工代表或工会平等协商确定。政府也要建立健全协调劳动关系三方机制，共同研究解决有关劳动关系的重大问题。我们认

23、为，在施行劳动合同法的过程中，与其躲避，还不如顺应法律规定，借助新法契机，进一步提升和改良企业人力资管理程度，建立更加科学、合理、有效的人力资管理体系。6案例：海尔的培训之道 海尔培训工作的原那么是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内涵。对于企业文化的培训，除了通过海尔的内部新闻机构海尔人报进展大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进展了丰富多彩的、形式多样的培训及文化气氛建立，如通过员

24、工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、案例等来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。“下级素质低不是你的责任，但不能进步低级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内的工程，这就要求每位领导者亦即上到集团总裁、下到班组长 都必须为进步部下素质而搭建培训平台、提供培训资，并按期对部下进展培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或承受海尔大学培训部的培训安排，不授课那么要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进展的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的表达：部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理

25、就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔将培训工作与鼓励严密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进展动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。(1)海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进展技能培训时重点是通过案例、到现场进展的“即时培训”形式来进展。详细地说，是抓住实际工作中随时出现的案例最优事迹或最劣事迹，当日利用班后的时间立即不再是原来的停下工作集中式的培训在现场进展案例剖析，针对案例中反映出的问题或形式，来统一人员的行动、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进展培训，并通过提炼在集团内部的报纸海尔人

26、上进展公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析p 问题、解决问题的思路及观念，进步员工的技能，这种培训方式已在集团内全面施行。对于管理人员那么以日常工作中发生的鲜活案例进展剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8号的例会、每天的日清会、专业例会等各种形式进展培训。(2)海尔职业生涯规划相适应的培训 海尔集团自创立以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯规划设计了个性化的培训方案，为员工职业开展提供了个性化的培训方案，并实行培训与上岗资格相结合。海尔的人力资开发理念是“人人是人才”、“赛马不相马”。在详细施行上给员工提供了三

27、种职业生涯开展通道：一种针对管理人员，一种针对专业技术人员，一种针对工人。每一种都有一个升迁的方向，只要符合升迁条件即可升迁并纳入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，那么跳得越高。例如，一个员工进厂以后工作表现比拟好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是在消费系统；假如想让他当一个市场事业部的部长，由于他比拟缺乏运作市场系统的经历，就需要到最基层的市场工作岗位上锻炼，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。假如能干上来，就上岗做市场部部长，假如干不上来，那么就地免职。有的经理已经到达很高的职位，但假如缺乏某方面的经历，也要派他下去锻炼；有的各方面经历都有了，但综合协调的才能较低，也要派他到基层工作岗位上锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部。“届满要轮岗”，是海尔培训高技能人才的一大措施。一个人长