财务管理是提升企业价值的核心 (2)ppt课件

1、财务管理是提升企业价值的中心 企业变革必需建立完善创新的财务管理体系，其目的是：优化财务过程实现财务管理系统对业务流程的动态监控资金管理的决策与控制本钱的继续性降低资产的有效利用财务信息及时、准确反映提供部门及员工绩效根据动态分析与业务过程修正 .作为集团公司的财务管理，应该发扬如下的功能制定集团财务战略建立与完善集团财务组织管理体系，选拔和培育财务担任人，对下属子公司的业务进展指点，对财务人员进展培训建立健选集团全面预算管理体系，组织和指点各职能部门/子公司编制财务预算，监视预算执行情况参与对集团的投资决策，为投资管理提供财务可行性建议建立健全整g个集团的会计核算体系，一致会计核算政策监视指

2、点下属公司财务制度的建立，完善集团财务管理制度加强集团资金管理，提高资金运作效率加强集团资产管理，提高资产运作效率担任公司税务谋划，实现合法纳税。.目前集团公司财务管理方面主要的问题有：对子公司的财务管理放权过度，难以掌握子公司真实的财务情况，容易导致管理失控财务信息对管理决策的支持力度不大全面预算管理不够健全，难以真正发扬全面预算的作用财务管理偏重于利润管理，对现金的管理不够对财务风险的分析与控制不够.集团财务管理体系应是一个有机整体集团财务管理体系包括组织构造、业务信息、隶属关系、部门构成、人员编制、职责范围、绩效考核等。集团财务管理应实现制度化、程序化、规范化、规范化的信息管理。 .导读

3、财务管理根底管理财务战略与政策重点领域管理财务政策财务战略运营监控.集团业务战略不明晰，使得财务战略概念模糊财务战略(职能战略)业务战略公司战略财务战略是为谋求企业资金平衡有效的流动和实现公司战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境要素对资金流动影响的根底上对企业资金进展全局性、长期性和发明性的谋划，并确保其执行过程。决议和指点支持和促进集团财务战略是什么？子公司对此的认知度程度？最正确资本构造？投资应控制额度还是方向？收益分配能否根据筹、投资确定？筹资战略、投资战略、收益分配战略.财务战略随企业集团开展周期的不同其偏重点也不尽一样开展期成熟期更新调整期股权资本型筹资战略一体化集权型

4、投资战略零股利分配政策规模大小相对稳健型筹资战略适度分权型投资战略剩余股利政策激进型筹资战略一元中心下多样性投资战略高比率现金股利政策高负债率筹资战略一体化集权式投资战略高支付率股利政策初创期集团目前处于哪个开展阶段？财务战略定位能否准确？财务战略的偏重点是哪方面？.集团财务战略实施的保证体系尚不健全整个集团业务战略欠缺梳理，财务战略模糊集团目前尚无系统的财务政策来规范理财行为预算刚开场试行，各子公司程度参差不齐整个集团的信息系统尚未建立，监控力度缺乏强化竞争观念，确立战略认识制定财务政策，规范理财行为实施预算控制，提高资源配置效率优化信息系统，加大监控力度改良措施存在的问题.财务政策主要包括

5、六项内容，并以制度的方式表现财务政策是管理总部基于战略开展构造与整体利益最大化目的，而对集团整体及各成员企业的财务组织管理活动确立的根本行为规范与价值判别趋向规范，是一套自主的理财行动指南。风险管理政策信誉管理政策营运资金管理政策融资管理政策投资管理政策股利管理政策它是一套自主的、灵敏的内部财务制度。表现方式概念内容指点财务管理任务系统性、规范性较差.导读财务管理根底管理财务战略与政策重点领域管理财务信息系统内部审计财务管理体制运营监控.目前集团财务管理体制中存在的主要问题集团财务制度主要内容会计政策会计核算方法与程序财务组织体系财务报告制度财务分析评价制度直接归口集团财务中心管理的子公司财务

6、部门对子公司运营的支持非常薄弱财务人员整体素质与集团开展的客观要求存在较大的差距集团会计政策确实定依托中心人员的阅历，未建立规范化、系统化、一致的制度会计核算方法和程序不一致，如凭证的管理、记帐规那么、结帐、对帐集团内部稽核监视机制相对较弱财务制度制定缺乏系统化，.财务委派虽已实行，但未能起到实践的控制造用委派人员的工资、奖金确实定无一定规范，工资部分与原来程度相当，奖金确实定无一定规范，委派人员感到不公委派人员的考核没有反响给被委派人，委派人员对本人的任务业绩无从知晓，难以起到对委派人员的鼓励作用有些企业对应委派人员另有任用，导致委派有名无实对委派人员的培训缺乏，难以提高委派人员总体素质委派

7、人员与总部沟通缺乏，使得委派人员缺乏归属感.财务信息系统存在的主要问题企业核算层面的财务会计问题会计电算化未从根本上改动传统会计流程中存在的会计任务是事后算账、事后报账,会计信息系统与其他系统在企业内构成一个个“信息孤岛企业控制层面的管理睬计问题1尚无集成化的企业信息化系统支持，缺乏健全的预算控制体系；2面对分布于集团成员中的资金及其运作，集团公司因无法实时掌控资金流信息，致使资金控制失灵。企业决策层面的财务决策支持问题 信息孤岛、财务会计流程的缺陷、时空局限性等问题普遍存在，集团大量决策信息需从数十家成员中获取，按照集团组织架构，大量信息只能经过层层报表汇总得到，使得决策支持手段落后，导致了

8、财务决策信息的缺乏与滞后，实效性和准确性极低。 .目前财务信息对于管理决策的支持度较低财务信息必需保证：真实性、有用性财务人员对于目前的资产实践数额把握不准，真实的财务数据很难获得问卷数据：目前财务信息对于管理决策的支持度低.以上几种缘由导致财务分析与管理决策的根底薄弱，直接影响财务管理效果财务管理决策与分析的根底是财务信息，信息的真实性与有用性直接影响管理分析与决策在错误的财务信息的根底上只能得出错误的分析结论，难以进展决策或做出错误决策.导 读财务管理体制财务信息系统1、内审机构人员配置低、数量缺乏、专业构造单一2、内审职能缺失，仅局限于财务审计和工程造价审核3、任务方案性差，根本上是按指

9、点指派，监视力度缺乏4、事前、事中、事后的审计都缺乏5、内审没有跟踪力度，审计建议的落实程度较差诊断结论内部审计6、7、.内审机构人员配置低、数量缺乏、专业构造单一，很难满足集团管理的需求审计委人员学历构造图专业构造图任务量与人员数量结论：补充人员、提高专业素质、调整人员构造.内部审计的监视和效力力度不够内部审计应有内容报表审计财务收支审计任期离任经济责任审计绩效审计专项审计内部审计实践执行报表审计三年审一次经济责任审计执行得不多专项审计(主要是指点安排内部审计主要是事后审计，对于内部控制制度的建立和完善方面较少。.内部审计任务范围应包括以下方面检查和评价组织的内部控制系统的恰当性和有效性；检

10、查和评价组织在完成指派的职责时的任务效果；审查财务和运营资料的可靠程度和完好性，以及鉴别、衡量、分类和报告这些资料的运用方法；审查用于保证遵守那些对运营和报告能够有重要影响的政策、方案、程序、法律和规定而建立的系统，并且应确定该组织能否遵守这一切；审查维护资产的方法，在必要时，应核实资产能否真实存在。 评价运用资源的经济性和有效性；审查运营或工程以确保其成果与所确定的目的和目的相一致，并确定运营或工程能否按方案进展。.审计意见落实不到位，不能引起足够的注重.73.82的员工以为目前内部审计任务的效果普通，仅有14.59的员工以为效果很好.导读财务管理根底管理财务战略与政策重点领域管理财务分析财

11、务风险预警全面预算管理运营监控.导 读财务分析全面预算管理1、各层级管理者对预算的注重程度不够，预算没做到全员参与 2、整个集团短少先进科学的内部信息系统，对预算的支持不够3、集团预算没有实现资源的聚集整合与有序运作功能4、集团战略定位与战略愿景不明晰，导致集团预算目的不明确5、预算编制的详细内容不全面，仍停留在业务预算层面诊断结论财务风险预警6、预算的事中、事后控制缺乏，预算执行质量和控制效果较差7、没有以预算为根底的考核，导致预算流于方式、失去控制力集团全面预算管理尚存在很多认识与实务的盲区，全面预算体系还没有构建胜利，离“全面预算还有很大差距。.预算和公司战略的衔接较差以发明股东财富为衡

12、量企业胜利的准绳 公司战略只需一个范围、性质、目的选择主业公司方案业务战略每种业务一个产品市场竞争优势的来源为每个重要职位设立战略职能战略财务、市场、人力资源业务方案财务方案业务预算、资本预算、财务预算全面预算.目前横店集团的预算内容尚不全面长期战略规划销售预算资本预算消费预算期末存货预算销售及管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接资料预算当期实施方案现金预算产品本钱预算预算损益表预算资产负债表全面预算的内容包括：业务预算、资本预算和财务预算，目前集团执行的预算主要是业务预算，缺乏财务预算和资本预算图例阐明:尚未执行曾经执行.全面预算过程是一个循环目确实定信息反响预算考评预算执行 确定落实

13、控制实施预算编制符合要求证保下达执行达成 推进实现 鼓励优化 比较分析总结改良奖惩兑现预算调整.多数员工以为目前预算管理中预算执行、预算目的制定和预算考评等方面比较薄弱.全面预算管理在企业管理中发扬着重要作用战略管理作用：预算作为一种在公司战略与运营绩效之间联络的工具，可以将既定战略经过预算的方式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目的。资源分配作用：全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要根据之一。风险控制造用：全面预算体系可以初步提示企业下一年度的估计运营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某

14、些风险控制的防备措施，从而到达躲避与化解风险的目的。绩效考核作用：预算是绩效考核的根底，科学的预算目的值可以成为公司与部门绩效考核目的的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实践执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实践，真正发扬评价与鼓励的作用。收入提升与本钱节约全面预算体系中包括有关企业收入、本钱、费用的部分。我们经过对于这些要素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实践运营程度进展日常监控与决策。.集团现已有预算管理认识，但是全面预算管理体系尚不健全，难以真正发扬全面预算管理的作用预算内容不全面，未构成一个有机的整体：

15、 目前仅有集团总部的费用预算和子公司的利润预算，缺乏资金预算、资产预算，只需业务预算、没有财务预算。预算各个环节存在问题： 预算目的的制定： 预算 预算控制： 预算调整： 预算考评：.预算目的的制定思索的要素不够全面，难以充分发掘企业的盈利潜能预算目的制定的原那么：市场原那么、股东期望原那么、充分发掘资产盈利才干原那么；预算目的制定的标杆：内部规范以企业内部的过去实践和未来的挖潜预期为规范、外部规范由市场整体而不是由某一企业决议的规范，如资本市场平均报酬率、行业平均数、行业陈列前列的平均数目前集团确定目的主要在上年根底上浮动一定比例，较少思索外部市场要素 .集团公司总部的费用预算目确实定采用在

16、以前年度根底上的增减预算方式，而未采用零基预算.预算目的体系不健全，不利于企业的长期开展预算目的应该表达战略目的目前的预算目的主要是利润，容易导致企业唯利是图，因眼前小利，而失长久大局 利润并不代表现金，在“现金为王的时代，应思索能否有足够的现金流量，资金的运营效率如何。也没有思索投入资本的效率。.预算编制过程应是一个上下不断沟通协调的过程，目前集团总部与子公司的沟通不够预算自上而下、自下而上相互结合，有一个反复达成协议的过程，经过审查、复议、审批这样的环节。在这个过程中，沟通显得尤为重要集团公司应有专人担任来对子公司的情况调查了解与沟通协调，目前的沟通不够，且总部与下属子公司达成一致后，并没

17、有重新修正预算。.预算执行情况的反响不够，对预算差别的缘由分析不够.集团总部对预算的监视力度尚不充分，内部审计未能参与.预算并非一成不变，在外部与内部环境变化的情况下，应能适时做出调整预算调整的条件： 市场需求发生变化 企业内部资源发生变化 增补暂时预算 外部市场环境发生艰苦变化.财务分析未能深化，缺乏财务的预警机制.导读财务管理根底管理财务战略与政策重点领域管理筹资管理营运资本管理固定资产管理投资管理本钱费用管理运营监控税收谋划.概述1、财务管理制度不健全，存在严重的缺失情况2、财务管理职能发扬不完全，职能薄弱3、部门职能重叠交叉，导致公司部分财务职能缺位4、对基层单位财务任务管理和监视失控

18、5、人员素质不高，难以顺应企业快速扩张中管理的需求诊断结论6、7、.集团财务管理面临的问题产生的主要缘由之一缺乏集中管理的体制集团迅速开展和扩张，分权管理方式已明显不顺应扁平化集中管理的要求集团对集权与分权的度把握不够，难以构成具有高度集中权威的管理指挥系统缺乏一致的规章制度 集中不等于集权！.集团财务管理面临的问题产生的主要缘由之二管理手段和方式不顺应集团高速开展的需求传统管理手段和方式已不顺应如今企业管理方式的变革控制不力，传送不畅，集团内部数据信息构成一个个封锁的信息孤岛，数据流动不畅，利用价值低。无法实现集团的集中管理，缺乏有效的手段来实施监视和控制。 .投资活动中，财务的参与程度低，导致对投资的财务可行性论证缺乏.资金是企业的“血液，在财务管理中占据重要位置.资金结算委在集团资金管理中发扬了调剂现金