85度打败星巴克的商业模式

1、85 度 C：打败星的商业模式(上)85 度C 创建于 2004 年，创始人曾经经营过零售价大约 50元新台币的小披萨品牌。随着披萨流行热潮的退去，的第一次创业也以失败而告终。2004 年 7 月，和几位创业元老将 85 度C 正式命名，并于永和县开设了第一家直营店。开业的当月，便创下了单月销售 200 万元的。85 度C 发展到现在，目前在有 345 家门店，其中，加盟店占到总店数的 90%左右。在 2007 年 12 月，认为 300 多家的分店对于市场已接近饱和的状态，再增设分店的数量，无疑会引起恶性竞争的局面。于是将进军陆作为新的目标。进入大陆短短 3 年时间，已在大陆有 100 多家

2、直营店的规模。目前，85 度C 在有 1 家分店，澳大利亚悉尼共有 4 家分店，7座工厂与完整的物流配送系统，员工 5800 人左右，年销售额达到十多亿元。85 度C 从创立之初，便选择了与传统咖啡烘焙连锁业不同的经营模式与商业模式，更是了以星作为正宗咖啡文化与认知的地位。星早于 85 度C 两年进入市场，目前在有 211 家分店，而 85 度C 已经发展到 345 家分店，市场占有率达到 32%，远远高于星25%的市场占有率（仅就市场）。在，85 度C 成立仅 3 年时间，营收和卖出的咖啡杯数就了星。在市场占有率数字的背后，是 85 度C 不同于星的消费价值定位与商业模式的明显区隔。细细分析

3、，其贯穿 85 度C 整体经营理念便是简单的 4 个字：平价的奢华。以下就来分析这背后所体现的 85 度C 的成功秘决，并探讨它能够星的。一、奢华是 85 度C 品牌价值的诉求其 1、定位以星为竞争对手：星的咖啡是品味的象征，同时亦是正宗咖啡文化的引领者，众多的消费群体，无论是富有人群，中产还是社会普通工作者，均将能够星的咖啡看作是一种奢侈和有品位的事情。而 85 度C 将其定位为星的直接竞争对手，无形中向消费者传递了这样的一个信息：85 度C 和星一样，均是奢华、品位的生活方式的体现。而后期 85 度C 展店中采取与星临街开店的策略，恰恰说明了其将自己定位在与星同一种的企图。在很多 85 度

4、C 的门店橱窗外，店门口的海报为了吸引消费者均喊出了：“来自、打败星”的，以直接引起消费者驻足。其 2、品牌与店内环境奢华形象的体现：1)VI 形象识别(Visual Identity):以简单、朗朗上口并具有产品品质内涵的 85 度C 为视觉重点，使第一眼看过去就可以很轻易地记住。2)店面形象（Store Identity）: 具有独特个性和独特造型的LOGO 为中心的店招识别焦点，大面积使用企业白、红及黑色系，营造高质感的视觉品味形象。3)店内识别与导购系统：店内布置大量展现企业，五星级的主厨研发技术团队，从而营造出比一般外带式咖啡连锁店更加高品质、亲切与精致的品牌形象。4)明星产品的店面

5、陈列策略：85 度店内氛围简单高雅，同时利用落地的透明橱窗将装满精致蛋糕的冷藏柜向外展示得一览无遗，直接面对人来人往的街道，形成橱窗效应，成功吸引顾客驻足。5)店内动线设计精确、布局合理：客线设计合理、精确，并体现客流快速流转的高效特点。开放式工作空间，少部分有少量客席座位，并常利用店门前公共空间扩增临时座位区。6)开店地址的选择：85 度C 的开店地址通常位于房租较为昂贵的主流商业圈，也是中、高级白领经常的地方。地铁、车站旁，相当昂贵。此种选址策略同时使品牌产生最大的度和增加品牌价值感。其 3：85 度C 产品高品质的价值呈现：1)抓住咖啡烘焙产业的特点，采取与素有咖啡之称的星同样的原料（甚

6、至是同一原材料进口商）控制原料源头，从而使产品从原材料这一环节便镶嵌了、奢华的。2)对于烘焙产业最为重要的便是主厨的级别与名气。85 度C 不惜重金、甚至采取入股的方式以东南亚五星级酒店的主厨作为研发力量，从而在产品配料、研发及工艺流程的环节再次塑造了高品质的形象。3)以主要研发为创新的，以 ZARA 的快时尚概念嫁接咖啡烘焙业的新产品上市的速度。85 度C 的新产品开发与上市速度是最频繁的。平均每两天便有一款新产品上柜，一个月每一个品类会有 4 至 5 款新产品上市。同时与市面上其他同类型竞争者以OEM 方式大量生产的方式，坚持自行研发、自行生产。4)85 度C 在同一个店面中的主要产品线组

7、合更突出了优势。其以复合性的咖啡配合糕点的产品规划相较于星，更为完整，获利点。其在市场，咖啡占据全部营收的 6070%左右，而蛋糕与面包占到 3040%左右。二、平价是创造单店营收高于水平的关键1)囊括了金字塔中、底部的大部分消费群体，相较于星而言，扩大了消费群体范围，其消费群从中、高级白领、普通员工、学生与平常百姓到社会中间层，范围非常广泛，同时，随着人群的扩展，又增加了消费的频率。据 85 度C 的相关负责人介绍，凌晨两点至 4 点之间的消费群体，均是以人群为主的客户人群。即 85 度C 以平价亲民的态度迎合了大部分的消费群体。2)以高打中的策略：与星一样的奢华品味，与星不一样的低价格。8

8、5 度C 的咖啡均价 8 元，面包均价 3-6元，蛋糕均价 8 元。认为五星级的产品也可以很平价，他算了一笔账：“就算用最好的咖啡豆，一杯的成本也只有 2.5 块，如果卖 8 块，毛利率还是超过 65%。”3)以与星同等品质的咖啡，却是三分之一价格的策略，直接抢夺星的部分消费群体（真正想喝一杯醇正咖啡，又不愿意支付太多溢价的人群）。4)重新定义咖啡本身的物质利益：以的价格、高品质的原材料重新定义了与星完全不同的咖啡利益，从星的咖啡是一种文化、一种休闲与体验，再到生活方式的定义，重新还原了其咖啡的本来特性。即咖啡的本质就是一种人人可以尝试的饮料。5)节约店面成本，提高单店的营收：n以提高店面外带

9、率的频次，来取代传统饮食店面常有的翻台率指标。85 度C 在店面整体的布局中，考虑到消费者滞留在店面的时间，每个店面几乎只有两或三个座位。消费者消费几乎都是外带出去，而不在店内停留。这样，一方面减少了门店的平均面积，另一方面，又增加了顾客在店内的快速流转。n85 度C 的门店的平均面积均小于星，但单位面积的营收却居于行业之首。85 度C 的店面面积基本上控制在 100 平方米之内，虽然有的地方店租超过星，但 85 度C以增加外带率的频次降低面积的成本。n创造行业内单店营业销售之冠。据行业内分析人士透露，85 度C 的单店营业额居烘焙行业之首。以进入陆 10 年之久的迪欧咖啡为例，其大陆近 33

10、0 家店（包括直营店、特许经营店及托管店），营业额达 17.5 亿；其单店平均月销售额只有：45 万不到的水平；而 85 度C大陆前几年 69 家店的营收逼近 10 亿新台币。其单店月平均销售额达到 120 万左右。平均净利：20%，高于同行业平均净利水平 15%的数字近 5%。n店内空间动线的设置也加快了消费者流转的速度。n店面通宵营业（24 小时）可以降低店面成本，增加营业额。6)直接控制原材料上游厂商，以规模经济降低采购成本与运营成本。n通过参股的方式快速开店，建立规模经济，以达到降低成本与增加品牌形象的目的（大陆市场）。n跳过原材料中间商贸环节，直接与原材料进口商接洽，取得采购优先权。

11、7）密集开店。在同一条街对面可以开设两家店，分别吸引不同街边的顾客，既放大了品牌效应，又减少了运营成本（如物流、配送）。8）标准化的产品制作流程与运营流程，保证大规模。n建立 7 大厨房系统，保证产品输入到各店的产品品质，节省运营成本；n以及文字说明的方式将面包与糕点制作流程标准化，从而保证品质及减少人为的原因所产生的不良品与损耗品；n整个开店至运营的流程均被格式化与定义化，可以进行大规模的与稳定地扩张。三、85 度C 商业模式的本质，是消费群体与消费价值的最终回归可以看到，一切驱动 85 度C 以此种模式运转的动力来自于在M 型的社会情形下，消费价值的转变。或者说，能够促使 85度C 采取平

12、价的奢华模式的本质，是消费群体对于以低价享受更高品质产品与服务的消费观念的转变。对于还不于将咖啡当作日常饮料的中国消费者来说，能够喝上一杯正宗、醇厚的咖啡是多么奢侈的一件事。并且在消费者原有的概念当中，能够将这种奢侈的愿望完成好像只有星。而85 度C 却将这种奢侈改变为平常，改变了星巴克是实现这种愿望的唯一场所的现状。即，85 度C 舍弃了星巴克的咖啡文化、理念和空间体验等精神层面的东西，重新将咖啡定义为物质层面的利益，重新定义咖啡只是一杯普通的日常饮料，并且大众消费群体可以花费很小的购买成本就能够轻易得到的普通消费物。85 度C 的成功，可以归结为是一种改变消费群体和改变消费群体满足方式的成

13、功，即实施了大前研一所论述的“在 M 型化社會下，形成 Z 型消費的潮流(要么极贵、要么极便宜)”的前瞻模式。四、赢利模式的创新，是保证 85 度C 整个体系运转的资金来源85 度C 的赢利模式仍然没有脱离传统的咖啡烘焙业的模式以产品组合如面包、蛋糕与咖啡及其他的饮料作为主要的利润来源。但与传统的糕点烘焙业不同的是：85 度C 能够明确细分不同的产品组合及其不同的角色定位。在传统烘焙业中，如果企业单纯依靠单一的产品线来经营，容易陷入难以赢利的怪圈。如专门以面包为主要产品线的面包新语，其主要利润来源依靠于面包，但面包只有一天的保质期，当天卖不掉只能扔掉。所以，单一依靠某种产品线的品牌（如面包新语

14、），其风险也是非常大的。同样，蛋糕也只有两天的保质时间，也容易出现有损企业利润的情形。据相关统计资料，在 85 度C 的产品线利润率的扮演中，面包的利润率 50%左右，蛋糕的利润率为 40%左右，而咖啡的利润率只有 20%左右。在此过程中，咖啡这一产品线的是承担吸引顾客进店并分摊门店固定成本的作用。所以，85 度C 是几种产品组合的综合性休闲性连锁，其主要的利润来源于面包与蛋糕，而咖啡只是吸引顾客进店的主要产品，它的作用便是抹平费用与分担店面成本，同时，85 度C 还以咖啡单一产品线的规模效应去控制它的上游供货商与下游的加盟商（例如，咖啡曾经创下了销售一亿多杯的销售业绩）。五、85 度C 平价

15、的背后是快速展店所产生的规模经济效应在支撑85 度C 的平价模式要求其必须在短时间内迅速扩大门店数量，才得以维持其平价背后的利润所得。85 度C 从 2004 年成立开始，便在发展了近 345 家分店，其中加盟店占到 90%左右，远远超过 211 家店面的星咖啡连锁。2007 年进驻大陆，至目前为止，85 度C 拥有了近 106 家直营店。其在与大陆扩张与连锁的模式均有很大的差别，但其背后的实质便是快速展店的行动策略。在，采取自愿加盟的方式，即由加盟者支付一定的加盟金和保证金、原料向总部采购、由总部辅导店面经营的运营管理模式。单店的所得利润全部由加盟者所有，总部不参与利润分成。其传统的加盟模式

16、为何能够快速得以蔓延，其中最为的部分便是加盟 85 度C 的投资回收期要远远低于一般的回收期（至少是烘焙连锁行业），只有 1 年零 4 个月左右，有的地段好的门店的投资回收期控制在 9 个月之内。这是吸引加盟者趋之的主要动力。再有，的经营管理团队一般在行业具有 10 年以上的经验，专业性很强，对于加盟商的管控也很到位。为确保加盟者达成目标，85 度C 在店面审核中非常严谨，在早中晚人潮较多的时间，要对即将设点的邻近相业或相关行业观察半个月，了解当地人的消费习性。加盟商开店后由总部辅导 5 天，后续每家店都有一位由总部派来的辅导员，每周到店内 2 次，解决加盟店在经营过程中的问题。另外，因新面包

17、的引入门槛比较高，没有一定经验的专业师傅无法有效掌握其品质，所以，为了易于加盟者操作，在加盟店里的产品组合只包括咖啡与少量的蛋糕。最后，85 度C 总部与咖啡原材料进口商签定了独家协议，因此，所有的加盟商均没有任何可以到同样的原材料，85 度C 从上就控制了加盟商的单独采购行为。对于大陆的连锁模式，85 度C 采取的是全部直营的策略。但为了快速开店，采取与房东分成的方式解决因快速开店所带来的资金问题。对于选址的策略，85 度C 以先前的 20 家店作为重点经营管理的样板门店，以吸引手中握有绝佳位置的物业持有人主动找到 85 度C 进行洽谈，无形中给予 85 度C的选择权与议价权。在这样的模式下，因为没有固定房租的拖累，85 度C 凭借无成本开店的模式在进入大陆3 年之内，就开设了 105 家直营店。六、的吸纳与激励，是保证 85 度 C 最终成功的基本要素对于烘焙类连锁行业最为关键的岗位便是研发各种产品的主厨和各个门店的店长，这两类是保证产品品质和门店经营管理稳定运行、提高单店业绩的直接。对于主厨的吸纳不惜以入股的方式将这些永远纳入自己的门下。对于制作面包的点心师傅，85 度C 以入股的方式聘请东南