华为绩效管理及绩效考核培训讲义-企业价值链与价值评价体系ppt课件

1、绩效管理与绩效考核 华为技术 提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系 绩效目的体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 人力资源管理大厦愿景与战略目的文化与价值观职位管理与任职资历管理双向沟通业务管理招聘选拔选培训开发育绩效管理用报酬认可留招聘调配培训开发绩效考评任职资历职位评价组织权益，经济利益企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值发明、价值评价和价值分配构成的循环链。价值发明价值评价价值分配发明要素发明源泉评价工具分配方式华为主要评价体系 明确职位对公司的相对奉献： 职位评价要素评分法 明确组织对公司的相对奉

2、献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对奉献： 任职资历 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核组织绩效与员工绩效的关系基层员工绩效考核部门、团队绩效测评/中层管理者绩效考核公司绩效测评/高层管理者述职考核wBsPBc提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系 绩效目的体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系绩效考核中存在的问题他在考核中曾遇到过哪些问题？提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系 绩效目的体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理

3、组织与责任体系案例讨论团队的省思案例讨论问题：1、导师对“作者的评价规范是什么？他能否赞同导师对“作者和其他同事的评价结果？为什么？2、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？3、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队的方法，即“每到季度末的时候，将部门里一切员工按照其对部门的奉献进展排队，根据排队结果确定“ABCD。对此，他如何对待？绩效考核终究是“人与规范比，还是“人与人比？4、有人以为“绩效管理=绩效考核，对此他是如何对待的？5、假设让他来评价，他会给他们什么样的评价结果？绩效管理概念“不论他是工程师、经理人或是特殊教育的教师，他的成就必需依赖他人跟他的协作。就像是一个篮球球员那

4、样，任何的得分都必需靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员如Jordan，除了他精深的球技之外，更重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求杰出的精神。“人生就像一局桥牌，可以把一手烂牌打到最好，就是胜利。“人生也像是一张牌，不论他是一张黑桃老K还是红心小三，重要的是，他是不是在一组同花顺里面。引言：经理人的十二项管理才干 亚洲经理人管理才干调查结果：目的与规范设定 最突出 75方案与任务安排 67决策与风险衡量 59倾听与组织信息 最弱 20明晰思索与分析 32评价部署与绩效 34与事“有关的：任务管理才干群、认知才干群，都有较佳的表现，平均指数53。 与“人有关的：沟通才干群、指点才干

5、群，平均指数为39，显得较弱。 美国、新加坡企业的经理那么在两方面平衡开展。 绩效的含义 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 狭义上：业务运作过程中所表现出的形状 或结果，可经过客观的考核和客观的评价等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1、绩效=完成了任务义务 2、绩效=结果+过程 3、绩效=做了什么实践收益+能做什么预期收益 什么是绩效管理者的绩效观念对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门和流程的绩效 其中心是部门和流程的绩效，管理者应经过改良绩效管理以实现部门的绩效改良矢量和

6、最大原那么当他本人把事情完成时，他只是个技术员，当他经过他人的力量完成义务时，他才是个经理人。 Lawrence Appley 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方双赢就目的及如何到达目的而达成共识，并加强员工胜利地到达目的的管理方法。绩效管理不是简单的义务管理，它特别强调沟通、辅导及员工才干的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且注重到达目的的过程。主管员工沟通讨论辅导培训摒弃一个误区，确立一个关注点管理者运用绩效管理追求什么？三效笑： 效率：资源利用最小化效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。笑容：良好的组织气氛 手段：效率结果：效果 资源利用目的实现低浪费高成就目的绩效管

7、理的四大领域保证员工有义务按要求的规范做在规定的时间内完成使任务趋于熟练化分析义务的要求和员工的才干分析个人才干能否到达任务要求向员工阐明义务的要求，必要是教授详细的知识和技艺。 检查任务过程，给予支持，评价最后结果。管理者的作用管理者的才干活动领域职业领域生活领域绩效领域绩效管理的四大领域保证目前的绩效令人称心分析绩效下降的缘由激发员工提高本身技艺和程度的动机为员工的学习和开展发明更多的时机明确规定他所期望的员工应到达的绩效程度诊断员工在绩效上出现问题的缘由提供支持与适度的挑战，使员工得到学习和员工一同总结阅历，使其获得最大收益管理者的作用管理者的才干活动领域绩效领域职业领域生活领域绩效管理

8、的四大领域活动领域职业领域绩效领域生活领域管理者的作用发掘员工个人职业开展的潜力对员工在职业生涯的抉择提出建议协助员工做出最适当的选择支持员工到达预期目的管理者的才干了解员工内在的需求和动机现实地评价其职业开展愿望与本身才干能否相称在本组织内和宽广的就业市场中，为他们的职业 生涯开展设计最正确途径和制定实现谋略绩效管理的四大领域 活动领域绩效领域职业领域生活领域管理者的作用弄清楚问题的本质及其对员工个人和组织绩效的影响协调员工个人与组织的利益谋划如何协助员工到达预期生活目的和方案在适当的时候，用感情表达方式，阐明本人对员工的支持管理者的才干倾听和了解员工的需求弄清楚他所能提供协助的边境让员工思

9、索他们所面临的问题协助员工找出其本人以为处置这些问题的最正确方法 绩效管理概念小结绩效管理的一二三四提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概论四、绩效管理体系 绩效目的体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系绩效管理体系架构企业战略目的公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效辅导绩效目的绩效评价结果反响绩效目的体系高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务重点部门业务重点公司业务重点企业战略目的绩效目的公司KP

10、I目的部门KPI目的岗位PI目的组织任职者绩效目的体系 步骤1：确定企业战略目的 是企业在其运营过程中所要到达的市场竞争位置和管理绩效的目的，包括在行业中的领先位置、总体规模、竞争才干、分解才干、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业笼统等。没有稳定的战略，关键绩效领域和关键绩效目的也就成了无源之水，因此，明确的战略目的是企业战略有效实施的前提。绩效目的体系步骤2：确定公司业务重点战略目的利润增长客户称心产品开发管理改良市场领先绩效目的体系步骤3：确定KPI 什么是KPIKey Performance Indicator)? KPI关键绩效目的，是衡量企业战略实施效果的关键目的。其目的

11、是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断加强企业中心竞争力和继续获得高效益的机制。绩效目的体系传统财务目的的局限性只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映最终结果，不反映关键过程只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确地将企业战略转为内部过程和活动KPI与传统财务目的的联络与区别尽量采用财务目的反映最终结果按照企业战略有选择地采用财务目的牵引所期望的行为和结果尽量简化，构成考核目的的最小集合不仅考核最终结果，而且考核关键流程绩效目的体系如何设计KPI？外导游向法标杆基准法Benchmarking)内部导向法基于企业愿景与战略的胜利关键设计法(Key Success Factors综

12、合平衡记分卡Balanced Scorecard绩效目的体系KPI设计法之一：外部导向设计法标杆基准法企业本身的关键业绩行为业界标杆企业的关键业绩行为企业的关键绩效目的比较发现差距及成因优点：协助企业明确目的，认清差距，以更好确实定重点任务和改良方向缺陷：各企业所处开展阶段、本身情况、面临环境等不同，不可一味模拟绩效目的体系KPI设计法之二：内部导向设计法 企业基于本身优劣或愿景目的而建立的目的体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业中心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 要素分析法 流程分析法集成产品开发 集成供应链营销客户效力 IT财务人力资源KPI设计法之三：综合平衡计分卡内

13、部运营方面新产品开发周期质量内部流程顾客方面顾客称心度顾客忠实度市场开发市场份额学习与生长方面员工称心度员工才干信息系统的才干使命与战略财务方面投资报酬率经济添加值销售毛利率现金平均周转期绩效目的体系企业为什么需求平衡计分卡？信息时代企业的胜利，依赖于对知识资产的继续投资和管理，依赖于基于客户的端到端的流程运作。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、呼应才干、创新才干和效力程度。产品与效力的创新和改良日益取决于员工职业化技艺的提高、先进信息技术的运用，以及组织内部关键流程的协同作用。当企业实施这一转变时，其胜利或失败是不能用伟统绩效目的体系企业平衡计分卡-绩效管理的平衡原那么旨

14、在促进企业可继续开展 财务与客户之间的平衡 财务收入、利润 客户客户称心度 结果和关键过程之间的平衡 成果利润、市场占有率 过程新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部客户与股东 内部流程和员工 短期目的与长期目的之间的平衡 短期利润 长期客户称心度、员工培训本钱和次数 绩效考核体系步骤4：KPI层层分解落实，建立公司KPI目的体系公司级目的 研发 KPI市场KPI供应链 KPI技术效力 KPI职能管理KPI。产品线IPMT目的IPMT目的PDT目的PDT目的IPMT目的绩效考核体系KPI字典样例目的称号 目的定义 设立目的计算公式统计周期效力客户称心度用户对公司效力的称心程度，其

15、高低是判别效力任务好坏的得重要规范，由第三方外部称心度调查的各项分类称心度加权计算得出。衡量客户对华为公司效力的称心情况称心度权重一年数据来源年度目的值权重备注营销工程部分%绩效目的体系小结建立企业绩效目的体系的步骤：KPI的3种设计方法：平衡计分卡四个方面：提纲 一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概论四、绩效管理体系 绩效目的体系 绩效管理程序 绩效管理考核制度 绩效管理组织与责任体系技术绩效管理程序绩效管理四步曲绩效辅导绩效目的绩效评价结果反响绩效目的阶段 绩效目的阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么任务和什么样的绩效才是称心的绩效

16、的过程。1、绩效方案是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节2、参与和承诺是制定绩效方案的前提3、绩效方案是管理者和员工之间的事情绩效目的值如何设置才合理？一“皮玛利翁效应绩效目的阶段主管和员工：1、就绩效考核目的达成共识 绩效考核目的=绩效目的+衡量目的+改良点2、制定目的/方案应符合SMART原那么3、应对目的/方案进展SWOT分析，共同讨论防备措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的任务， 废除“忙就是好的误码区Specific 详细的Measurable 可衡量的Attainable 可到达的Relevant 相关的Time-based 基于时间的Superior

17、ity 优势Weakness 优势Opportunity 时机Threat 要挟绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正中心，是主管辅导员工共同达成目的/方案的最重要的方式。 1、绩效诊断：经过绩效诊断等手段，可帮员工不断改良任务方法和技艺。2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通制度的过程。随时纠正员工行为与目的的可行性偏离。3、搜集数据：搜集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。 .绩效辅导阶段 绩效诊断 诊断能够妨碍员工实现各方面绩效目的的问题所在，即发现绩效差的征兆和缘由。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。知识技能态度外部因素有做这方面任务的知识和阅

18、历有运用知识和阅历的相关技艺有不可控制的外部妨碍吗？有正确的态度和自自信心吗？绩效诊断箱警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人要素方面清查绩效差的根由。.绩效辅导阶段辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 什么时候需求指点与支持？从哪些方面指点？如何及时发现下属的支持需求?沟通.绩效辅导阶段经过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题：任务职责完成得怎样？哪些方面不好？员工是在朝着实现目的的轨道运转吗？假设偏离轨道，需进展哪些改动才干回到轨道上来？在支持员工提高方面主管能帮着做些什么任务？能否发生了影响员工任务义务或

19、重要性次序的变化？假设发生了，在目的或义务方面应做哪些改动？.绩效辅导阶段数据搜集、察看和做文档的缘由： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，协助员工改良跟踪。 发现员工的优点，以便进一步的培育和运用。 对任务出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 搜集处理问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进展纪律处分和处置 潜在的法律诉讼纠纷时运用。绩效评价为什么他的薪水比我高？绩效评价阶段1、综合搜集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工。2、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目的方案PBC绩效开展方案。绩效评价阶段考核赞扬案例绩效评价阶段问题：

20、1、考核结果能否应该有比例控制？并请说出有/无比例控制的道理。2、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才干做好考核评价任务？3、考核的真正目的是什么？4、考核比例如何设置比较恰当？5、应该从哪些方面来对员工进展考核？ 绩效评价阶段考核为何要有比例控制？1、2、3、绩效评价阶段韦尔奇“活力曲线“TOP20 “The Vital 70 “ “Bottom 10 作出这样的判别并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，他能够会错失几个明星或者出现几次大的失策但是他培育一支全明星团队的能够性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部。一年以一年，“区分使得门槛越来越高并提出升了整个组织的层次。这是

21、一个动态的过程，没有人敢确信本人能永远留在最好的一群人当中。绩效评价阶段不是简单地给个考评结果。评价的指点思想：围绕业务提高、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。管理者的使命：目的达成。学会有技巧地通知员工他的差距所在。毕竟，生长才是最重要的。 绩效评价阶段绩效考核中的误区及修正方法：误区修正措施晕轮效应：以偏盖全以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。近因误差：以近期印象代替全部做好绩效管理过程中的数据收集、记录感情效应；结果不自觉受感情影响以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。集中趋势：结果趋于中间拉不开对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡

22、量。暗示效应：评估人受领导及权威人士影响以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分不带有色眼镜，以客观绩效指标为依据。.绩效反响阶段1、经过充分预备后，就考核结果向员工面对面反响，内容包括一定成果、指出缺乏及改良措施、共同制定下一步目的/方案等。反响是双向的，主管应留意留出充分的时间让员工发表意见。2、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。绩效反响阶段面谈沟通的程序：充分预备拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等营造良好的沟通气氛把握考核沟通原那么留意开场平衡听讲问外理话题偏听偏移确定下阶段目的绩效反响阶段考核沟通

23、原那么：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。不将被考核者与第三者比较。说话内容防止被第三者听到。说话场地尽能够免受干扰。沟通要坦率、详细。绩效管理重点的改动旧重点新重点判断式计划式评价表过程寻找错处问题解决得一失(Win-Lose)全胜(Win-Win)结果结果与行为人力资历源程序管理程序没有双向沟通，就称不上绩效管理！要挟性推进性绩效管理程序小结绩效管理四步曲:提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概论四、绩效管理体系 绩效目的体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系绩效考核制度分粥的故事绩效考核制度华为考评体系的根本假设华为绝大多数员工是

24、情愿担任和情愿协作的，是高度自尊和有剧烈成就愿望的。金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺陷也很明显。任务态度和任务才干该当表达在任务绩效的改良上。失败辅就胜利，但重犯同样的错误是不可原谅的。员工未能到达考评规范要求，也有管理者的责任。绩效考核制度华为绩效管理的开展历程将考核作为一个单一的过程考核内容包括任务态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进展试点目的在于强化管理认识，推动管理观念的普及，进而提高管理程度人事考核普及9597年将考核作为绩效评价的工具考核内容以绩效为中心。目的在于强化成果导向，推发动工务虚、作实，不断提高任务程度；绩效考核优化98年2001年将考核作为目的导向，考核是一个管

25、理过程添加了跨部门团队考核的新内容。推发动工在目的指引下自我管理，构成自我鼓励和约束机制，不断提高任务效率绩效管理升华 2002年绩效考核制度分类分层绩效考核制度 中高层述职+KPI考核 中、基层员工IPBC考核 计量制员工绩效考核年度综合评定试用期新员工考核月度年度季度月度绩效考核制度中高层述职+KPI考核制度中高层述职+KPI考核述职 就是采用年终年中述职的方式，全面检查上一年期承诺KPI的完成情况，并对下一年期的KPI做出承诺，并全面论述本部门达成KPI的战略与措施。为什么要进展述职？落实公司战略，将公司战略目的分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思索、分解任务义务提供食品店据，也为

26、后期监控和指点各部门任务提供了详细的、可操作的根据：促进中高层指点理清思绪，明确责任，抓信重点，综合平衡：建立一致、平衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理构成闭环，不断提升公司的中心竞争力。中高层述职KPI考核基于平衡计分卡的述职内容框架财务方面学习与生长方面顾客方面内部过程方面使命与战略中高层述职KPI考核述职参考模板、缺乏与成果、环境分析客户、结果目的完成情况与承诺财务、战略与措施内部过程、周边协作、组织学习与生长学习与生长、预算、意风反响中高层述职KPI考核KPI考核 华为公司级KPI及各部门KPI根据平衡计分卡思想设计，目的层层分解落实，下一级部门KPI必需对上级部门KPI构成支撑。 平

27、衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 全球技术服务部 KPI财务类客户类指标内部运营学习与成长类指标.中基层员工绩效考核指点思想： 功能部门人员的任务分为本部门任务和跨部门团队的任务，没有派出的概念。绩效考核是立足于员工现实任务的考核，强调员工的任务表现与任务要求相一致，而不只是基于其在本部门的任务进展评价。绩效考核必需自然融入部门日常管理任务中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化、是考核融入日常管理的根底。协助下属提升才干，与完成管理义务同样都是管理者义不容辞的责任。中基层员工绩效考核考评原那么 责任结果导向原那么：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求任务效果。 目的承诺原那么：

28、考核期初双方应对绩效目的达成共识，被考核者须对绩效目的进展承诺。目的制定和评价应表达根据职位分类分层的思想。考、评结合原那么：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核根据；绩效评价者应及时提供客观的反响。客观性原那么：以日常管理中的察看、记录为根底，留意定量与定性相结合，强调以数据和现实说话。您 在进展绩效管理时可一定记住哦！这是必须遵照的法那么呀！中基层员工考核中基层员工绩效考核如何设立RPC职位应担任流程的目的部门工程目的绩效目的主管员工KPI目的数量化目的时限性目的定性目的任务偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定。任务

29、内容变化较大，或任务目的不太明晰的部站可以先由主管提供一个较粗的框架，员工本人进展细化，再经双方沟通后确定。绩效考核流程上一级主管进展考核结果复核直接主管综合相关意见进展评价相关人员评价2相关人员评价1直接主管分流员工自述考核结果反馈中基层员工绩效考核绩效评价结果等级定义 评价等级及其说明参考比例杰出实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩40%正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗

30、位职责/分工要求，无明显的失误。45%需改进实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。5%.中基层员工绩效考核 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。部门组织绩效 部门考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根据情况，各部门自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%.拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 .提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概论四、绩效管理体系 绩效目的体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系影响绩效的宏观要素 组织技术人环境绩效.绩效管理组