组织咨询培训手册(1)ppt课件

1、组 织概述与根本框架任务手册 A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户效力培训所需的全部根本资料。拿到本手册的McKinsey员工必需确保本手册没有被复制、分发或采取任何方式为第三方所用包括我们的客户。在您分开McKinsey公司时，有义务归还本文件。.任务手册 A组织：根本框架概述新进顾问培训教程.本教程努力于回答4个问题 第一部分 为什么助理顾问需求在每一个工程中都要思索组织方面的问题？ 第二部分 我们用什么框架协助我们的客户改良组织效率？ 第三部分 一个助理顾问在组织任务中应扮演什么角色？ 第四部分 助理顾问可以在什么地方开掘更多的问题？.1、为什么组织同他的工程有关？2、组织的

2、中心框架3、助理顾问在组织任务中的角色4、进一步的资源5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动要素.关键影响要素胜利的战略高效的组织有效的营运.3/4的战略失败是由于组织没有才干实施.组织任务的重要性在提高开展的市场环境战略改动的节拍日益加快继续的竞争优势经常根植于独特的组织才干开展的竞争对手许多企业掌握了制定战略的才干驱动变革仍是“被忽视的艺术在组织事务与变革管理方面提供协助的要求添加了资料来源：对公司20个MGM的调查 .一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司 产品 客户举例 BCG 时基竞争 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen

3、继续改良 Exxon United Research 流程再造与简化 MobilDelta Point 转型性变革 SmithKline Beecham .麦肯锡的演化从 到 “答案管理客户团队 小型的、以分析为中心的团队 平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询 提供“答案并参与变革过程建立客户的才干 跨边境的高度互动的麦肯锡/客户团队 平均每个客户团队10个人为一切层次提供咨询与反响 .麦肯锡的演化 概念 良好的判别、敏锐的洞察力、发明力、对组织的深化了解渣滓渣滓对客户的剧烈影响进去渣滓，出来也是渣滓“组织实际框架检查清单审视、讯问运用的实例.1、为什么组织同他的工程有关？2、组织

4、的中心框架3、助理顾问在组织任务中的角色4、进一步的资源5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动要素.中心框架 需求怎样的变革？客户应如何进展变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程发明动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组织来自于总裁指点 远景 绩效简单 技艺 人7-S 框架战略价值观中心技艺远景组织构造员工管理系统指点风格赢的方式关键任务设计的杠杆变革板变革三角形议程/纲要设定方向构成构造自下而上的进展动力要素绩效管理沟通远景与指点组织的根底设备处理问题的流程人力开展.“高效能(绩优公司HPO的胜利要素 需求怎样的

5、变革？客户应如何进展变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程发明动力？存在哪些组织方面的挑战？由最高指点层驱动 经过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立竞争猛烈、以绩效驱动的环境作为内驱力经过简化构造与中心流程来调整 以世界级技艺为根底 经过完善的人力系统来激活组织组织绩效中存在什么差距？.“绩优公司HPO的胜利要素 由最高指点层驱动经过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立竞争猛烈、以绩效驱动的环境作为内驱力一切关键指点者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性的CEO有效的高层任务团队可以透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、明晰的胜利尺度 不仅仅是财务的由于“害怕失败而不断追求更高的

6、效率野心勃勃的，假设不是雄心壮志的话，很“极端时辰不忘成为行业领袖坚决不移地追求赢利与增长中心业务矢志不渝的守卫者了解行业群是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么 以及一切这些能够如何变化紧张的，有时几乎是受罪的任务节拍；时辰坚持警惕真正负起责任尤其是高层积极从错误或低效中学习好的任务场所，但不是温馨的处所绩效稍有滑落就会改动他的职业生涯成员们感到身为胜利企业的一分子本身就是一种奖励.“绩优公司HPO的胜利要素续 经过简化构造与中心流程来调整 以世界级技艺为根底 经过完善的人力系统来激活组织权威、责任、及绩效的挑战的直接一致沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部构造与关键管理流程类似关键

7、人员任务检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通许多事都做得很好，但至少有一种世界程度的功能性技艺支持其战略注重在运作中建立公司技艺in the way they run the place公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势CEO是首席人事官明晰地关注绩效与鼓励 胜利的建立财富的长期方案被以为很关键管理流程确保指点者时辰留意下面2-3层中作出关键奉献的人员CEO指点一年一度的员工评审 最好的人/团队在最关键/急需的任务中“人员素质是最重要的.“绩优公司HPO的绩效与授权 关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自傲其责的组织等级制的、命令与控制导向的的、“entitled的

8、组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织HPOs绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径.变革途径 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson& Johnson许多高绩效公司正 在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径沿着高绩效公司的道路未能胜利贯彻绩效伦理的公司所阅历的道路.7-S 框架 需求怎样的变革？客户应如何进展变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程发明动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？组织构造员工管理系统指点风格赢的方式关键任务设计的杠杆战略价值观中

9、心技艺远景.麦当劳赢利的方式战略价值观中心技艺远景远景：成为世界领先的连锁餐馆贯串业务一切方面的质量控制杰出的选址不断开发新产品强有力的产品与麦当劳笼统推行质量效力清洁价钱便利高质量一致性家庭式的环境令人称心的价值.改良组织绩效 战略共同价值观中心技艺远景新的战略修正后的价值观新的或更强的技艺改动远景定型的解冻不衔接性外部冲击新的竞争者、经济新技术解除控制内部变化新的期望新的指点人重新定位后贯串一切人的艰苦变革.关键任务 它们是什么？直接影响顾客价值的岗位。典型的，如- 设计产品- 做产品- 卖产品必需掌握新技术的位置它们在哪里？接近一线.对比分析关键任务：店经理、连锁零售商 要素 旧行为 新

10、行为 时间运用把主要时间花在日常例行义务上 卡车卸货、货架码货、等等把更多的留意力放在培训/指点、评价/实验定价、人员设置和货架摆设上任务目的确保商店日常营运的顺利商店的赢利才干及新的便利战略的实施关键技艺具有职业品德的、尽责的根本的计算与写作技艺原有的技艺，再加上 -对影响利润的要素有直觉 - 指点质量 标杆义务完成情况财务绩效原有的规范加上格外注重 - 顾客效力 - 存货管理 - 店貌.时间运用比例的对比分析关键任务：地域营运经理 100%简短的供货合同招聘SM与药剂师训练平衡存货根据信息行动盘存案头任务防火监控能否遵守- 政策- Planograms回答调查完成评价表区域报告针对各市场区

11、割设计产品、效力、价钱、及促销寻觅新业务评价业务与顾客效力绩效添加与SM及其助手的“一对一沟通、培训时间对顾客效力、存货管理等作面对面的培训与鼓励鼓励SM店长创新经过文员支持，减少任务义务经过文员支持，减少任务义务目前的建议的.麦当劳的组织设计杠杆 赢的方式关键任务设计的杠杆组织构造员工管理系统指点风格战略价值观中心技艺远景集中采购以控制脂肪含量必需有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必需的阅历经常的检查能否扩展特许权是根据能否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培育雇员的热情和忠实对如何运营有一往无前的、苛刻的态度.构造的选择 战略指点希望的行为构造的选择1、整个组织的更高的一致性集权小

12、的控制跨度，众多的层级职能型构造2、快速顺应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的构造业务单位的构造顺应战略指点地理的/产品的/市场区割的3、快速的技术创新集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的义务队伍，以追求专注、进取心4、削减本钱只在整合是非常必要的那些层级上集中员工更扁平的构造；很宽的控制跨度.变革板 需求怎样的变革？客户应如何进展变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程发明动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？要建立的技艺承诺撬动承诺的才干坚信勇气个人才干组织支持/妨碍首席经理执行官或同等的将改动的领域的指点团队受影响的直到一线

13、的员工*外部成分*根据公司情况作适度修正*如：顾客、供应商、工会.变革板 连锁零售店的例子 提供在店内购物的便利承诺撬动认同的才干坚信自信心个人才干组织支持/妨碍最高管理层6其他官员/“业主总部15地方8区域营运经理125店长及助理3，200诊断店员30，000 理性地坚信，但远离一线现实LBO 压力口头上“让一线干他的活总部官员不明白他要的是什么犹疑，但急于置信奋事嫉俗的“又一个方案复杂的，但有许多天然的支持者次强弱中等强适当的：预备听从来自上面的明晰的命令？强，但是COO缺乏一线阅历HR位置空缺普通Fair) 次强 次弱适当：多数是训练有数的“义务巨匠令人吃惊的强，并且平均很少支持没有店内

14、事务的绩效测评自上而下的“顾客效力方案的历史较少支持由于市场细分而产生职能间的对立不适宜的营运系统“可以做啊风格不成认弱点过载：管理跨度=60-80没有主次与轻重分配了不现实的义务量流失率提高：对全面效力来说工时太少了.变革板 连锁零售店的例子 提供在店内购物的便利承诺撬动承诺 的才干坚信自信心个人才干组织支持/妨碍最高管理层6其他官员/“业主总部15地方8区域营运经理125店长及助理3，200店员30，000 1、锁定支持4、关注现实的压力2、发明提高的共同责任3、建立一个自下而上的胜利模型5、重组一线的组织.变革三角形 需求怎样的变革？客户应如何进展变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何

15、为变革的进程发明动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？人事Staffs)2、一线绩效的改良一个单位一个单位地，团队导向地处理问题最高管理层营运1、自上而下地设定方向流程设计、设定目的、沟通，等等3、跨职能发动以新的突破业绩的方式联络活动与信息.GE “WORKOUT! 2、自下而上的绩效改良Town meetings:2-5天的互动式授课“品牌名Brand name质量流程营运：一个单位一个单位的重新设计1、自上而下地设定方向/构成文化任何业务不是第一就是第二速度、简约、自信Delayering最正确实际研讨班3、中心流程再设计识别跨职能事务的工程小组制造流程图Process

16、mapping .三个维度的平衡是关键要求激动人心的远景顾客/股东/员工三位一体明晰的业绩目的具备业绩上的胜利建造必要的知识与技艺扩展的期望了解不衔接性明晰地了解所建立的流程消除旧的系统/构造流程维度过度依赖呵斥的潜在风险缺乏承诺混淆愤世嫉俗力量不够专注被管理层忽视或低估丧失了跨职能的时机过分复杂超出了现有的技艺与才干.5种业绩变革途径纵览 A B C D E描画构造化的流程驱动的问题处理服从分权的时机驱动的创新价值驱动的顺应性改良跨职能的流程再造自上而下的技艺驱动的建造/改良转型重点例TOPTotal Operational performance)/AVA突破TQMCPR(Core pro

17、cess redesign)公司技艺小组适宜的时机迫切需求步进式变革按资论赏“的文化有变革预备的、弹性组织接近实际极限；业绩伦理和才干到位需求跨职能再造需求竞争优势的新根底典型目的紧缩本钱40%强迫的推进到每个团队；较典型的，如对质量、本钱的高要求继续改良更快、更廉价、更好继续的竞争优势.动力要素 需求怎样的变革？客户应如何进展变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程发明动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？业绩丈量沟通人力开展问题处理流程远景与指点组织的根底设备雄心勃勃的、可丈量的目的加强反响结果赢的方式赢的指点团队执行者驱动基于现实人力集中people-inte

18、nsive)新的心智方式新的技艺、行为系统与流程构造角色达成共识建立双向信息流管理期望鼓励行动.Possible Activities/ToolsPerformance measurementCommuni-cationsProblem solving processPeople developmentVision and leadershipOrganizational infrastructureWorld benchmarksProject performance indicators frameworkPerformance mapsPerformance contracts pro

19、formaBest practice examplesCommunications coordination team-job specificationsCommunications channels auditStakeholder analysiscommunications planCommunications workshopBest practice examplesCore process redesignExample role description“7-S checklistAnalytical tool kit frameworkAnalytical problem so

20、lving workshop“Data to chartvideo and workbooksClient advocacy videosSkill/will/diagnosticContinuous improvement principles workshopBest practice examplesFramework for designing skill-building programsDiscrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project manageme

21、nt guide, designing ongoing impr0vementDiscrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshopBeliefs/behavior-prompt sheet-staff activity surveyBest practice examples.VBSS(value-based systems selling) 业绩丈量沟通人力开展问题处理流程远景与指点组织的根底设备输入 -

22、 客户方案Account plans - 训练有数的人输出 - 价钱 - 份额获得关注总裁路演他经过workshop建造技艺经过VBSS网络公告牌加强客户团队全球客户管理客户方案以客户为导向的“边学边做方案6个有可靠的出色指点人的多国技艺团队有指点地进展试点以获取建议或外购技艺成为一家10亿美圆公司的指点技艺总裁作为资助人sponsor.1、为什么组织同他的工程有关？2、组织的中心框架3、助理顾问在组织任务中的角色4、进一步的资源5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动要素.助理顾问在“组织工程中担当的经理角色 团队角色的传统观念EMEngagement Manager)助理顾问助理顾问ED/DCS客户客户团队EM助理顾问助理顾问ED/DCSSr.Client exec.组织工程中的团队角色客户经理客户团队客户团队客户经理客户经理客户团队客户团队客户经理.管理者角色 客户参与处理问题团队动力教练及团队开发者共识的发明者首席工