H公司销售人员绩效考核优化研究

1、学校代码10530分类号 F272.92学号 201721020351密级 公开硕士学位论文H公司销售人员绩效考核优化研究学位申请人胡晓华指导教师学院名称商学院学科专业_ 工商管理（专业学位） 研究方向财务与金融二。二。年六月十六日Research on Performance EvaluationOptimization of Sales Personnel in H CompanyCandid ateHu XiaohuaSupeiwisorProfessor Zhu JianCollegeBusiness CollegeProgramMaster of Business Administr

2、ationSpecializationFinancial ManagementDegreeMasterUniversityXiangtan UniversityDate2020.6.16湘潭大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取 得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其 他个人或集体己经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个 人和集体，均己在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名:日期:A月必日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学

3、校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查 阅和借阅。本人授权湘潭大学可以将本学位论文的全部或部分内容编X有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位 论文。涉密论文按学校规定处理。导师签名:日期:*件6月必日日期:及弘年占月/匕日随着知识的全球化推进和知识产权意识的增强，知识产权的应用率不断提高。 中国已初步形成了良好的创新环境，中国专利、商标、著作权登记申请量飞速地增 长，其中，专利申请量连续7年居世界首位。面对知识产权代理行业的巨大的市场 潜力和激烈的市场竞争，知识产权代理公司业务的范围不断扩大，公司通过传统的 销售方式和对销售人员绩效

4、考核的沿用，显然不能适应公司的发展，甚至在很大程 度上阻碍了公司的发展。而提高销售人员的绩效考核是公司实现市场目标和发展战 略的重要保证。本文以H公司为研究对象，对当前H公司销售人员绩效考核进行优化研究。首 先运用文献研究法对绩效考核理论、绩效考核方法以及销售人员的绩效考核等方面 进行了文献综述，运用绩效考核概念和绩效考核方法（BSC、KPL 360度考核法） 构建文章的理论框架，为全文的展开奠定了基础。运用问卷调查的方法，首先从考 核方法、考核指标、考核周期、考核结果等方面对H公司销售人员绩效考核现状进 行分析。根据调查问卷结果，总结出当前H公司销售人员绩效考核存在绩效考核流 程不够完善、绩

5、效考核指标设置不够合理、绩效考核相关配套措施不够完善、绩效 考核结果结果反馈不足、绩效考核结果运用不够合理等问题。并对产生上述问题的 原因进行分析，发现H公司的绩效考核观念滞后、绩效考核制度不够完善、忽视员 工多样性需求。针对上述问题及原因，本着完善绩效管理理念、完善绩效考核体系 和实现公司与员工的共同发展的目标，以及战略目标导向原则、四公原则、注重反 馈沟通原则和可操作性原则，提出了完善销售人员绩效考核指标、实现考核主体的 多元化、完善绩效考核反馈机制、加强绩效结果的运用等具体的优化措施。并且从 优化公司组织结构、完善公司绩效制度、加强考核人员培训等方面建立了H公司销 售代表绩效考核的保障措

6、施。本文主要贡献是对于H知识产权代理公司这一特殊行业的销售人员绩效考核的 优化及存在问题的有效解决提供很好的具体建议，同时也为国内其他同类知识产权 代理公司以及学者实践和研究现代企业绩效考核相关内容提供一定的借鉴参考作 用。关键词：知识产权；销售人员；绩效考核AbstractWith the globalization of knowledge and the enhancement of awareness of intellectual property rights, the application rate of intellectual property rights continu

7、es to increase. China has initially formed a good innovation environment, and the number of patent, trademark, and copyright registration applications in China has grown rapidly. Among them, the number of patent applications has ranked first in the world for seven consecutive years. Faced with the h

8、uge market potential and fierce market competition in the IP agency industry, the scope of the IP agency companys business continues to expand. The companys traditional sales methods and the use of sales personnel performance evaluation obviously cannot adapt to the companys development, even To a l

9、arge extent hindered the companys development. And improving the performance evaluation of sales staff is an important guarantee for the company to achieve market goals and development strategies.This article takes H Company as the research object, and conducts an optimized study on the current perf

10、ormance evaluation of H Companys sales staff. First, literature review is used to review the performance appraisal theory, performance appraisal method, and salesperson performance appraisal. The performance appraisal concept and performance appraisal method (BSC, KPI, 360-degree appraisal method) a

11、re used to construct the theoretical framework of the article. Laid the foundation for the full text. Using the method of questionnaire survey, first of all, the status of the performance evaluation of Hs sales staff is analyzed from the aspects of evaluation method, evaluation indicators, evaluatio

12、n cycle, and evaluation results. According to the results of the questionnaire, it is concluded that the current performance evaluation of sales personnel in H Company has insufficient performance evaluation process, insufficient setting of performance evaluation indicators, insufficient supporting

13、measures fbr performance evaluation, insufficient feedback of performance evaluation results, and insufficient use of performance evaluation results, etc. problem. After analyzing the causes of the above problems, it was found that Hs perfbmiance evaluation concept lags behind, the performance evalu

14、ation system is not perfect, and the diversity of employees is neglected. In response to the above problems and reasons, in line with improving the perfbnuance management concept, improving the perfbnuance evaluation system and achieving the common development goals of the company and employees, as

15、well as the strategic goal-oriented principles, the four public principles, the principle of feedback and communication, and the principle of operability, we have proposed Improve sales staff performance assessment indicators, achieve diversification of assessment subjects, improve performance asses

16、sment feedback mechanism, strengthen the use of performance results and other specific optimization measures. And from the aspects of optimizing the companys organizational structure, improving the companys perfbnuance system, and strengthening the training of appraisal personnel, etc., the company

17、has established guarantee measures fbr the performance evaluation of the sales representative of H Company.The main contribution of this article is to provide good specific suggestions fbr the optimization of the perfbrniance evaluation of sales personnel in this special industry of H Intellectual P

18、roperty Agency Company and the effective resolution of existing problems. At the same time, it also provides practice and research fbr other similar intellectual property agency companies and scholars in China. The relevant content of enterprise performance assessment provides a certain reference ro

19、le.Keywords: Intellectual property; business representative; perfbrniance appraisal TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark21 o Current Document 第1章绪论11.1研究背景及意义11.1.1研究背景11.1.2研究意义21.2国内外研究综述21.2.1绩效考核研究21.2.2销售人员绩效考核研究31.2.3简要评述41.3研究方法及创新点41.3.1研究方法41.3.2创新点51.4研究内容及技术路线图51.4.1论文内容51.4.2技术路线图6 HYPERLI

20、NK l bookmark27 o Current Document 第2章 相关概念及理论基础72.1绩效考核概述72.1.1绩效的内涵72.1.2绩效考核的内涵72.1.3绩效考核的流程72.2绩效考核方法92.2.1平衡记分卡法92.2.2关键绩效指标法11360度反馈考核法122.2.4绩效考核方法的比较13 HYPERLINK l bookmark52 o Current Document 第3章H公司销售人员绩效考核现状与问题分析14H公司简介14H公司简介及组织结构14H公司销售人员概况14H公司销售人员绩效考核现状163.2.1绩效考核方法163.2.2绩效考核指标163.2.

21、3绩效考核周期与考核结果17 HYPERLINK l bookmark66 o Current Document H公司销售人员绩效考核的问卷调查173.3.1调查问卷的设计173.3.2调查问卷的实施183.3.3调查问卷的结果统计18 HYPERLINK l bookmark69 o Current Document H公司销售人员绩效考核存在的问题分析193.4.1绩效考核流程不够完善203.4.2绩效考核指标设置不够合理203.4.3绩效考核相关配套措施不够完善203.4.4绩效考核结果反馈不足203.4.5绩效考核结果运用不够合理21H公司销售人员绩效考核存在问题的原因分析213.5

22、.1绩效考核观念滞后213.5.2绩效考核制度不够完善223.5.3忽视员工多样性需求223.6本章小结22 HYPERLINK l bookmark72 o Current Document 第4章H公司销售人员绩效考核优化设计23H公司销售人员绩效考核优化的目标和原则234.1.1绩效考核优化的目标234.1.2绩效考核优化的原则24H公司销售人员绩效考核优化方案254.2.1完善销售人员绩效考核指标254.2.2实现考核主体多元化284.2.3完善绩效考核结果反馈机制294.2.4加强绩效结果的运用30 HYPERLINK l bookmark89 o Current Document

23、第5章 绩效考核实施的保障措施32 HYPERLINK l bookmark92 o Current Document 5.1组织保障32 HYPERLINK l bookmark97 o Current Document 5.2制度保障32 HYPERLINK l bookmark104 o Current Document 5.3人员保障33 HYPERLINK l bookmark111 o Current Document 第6章 结论与展望35 HYPERLINK l bookmark114 o Current Document 6.1结论35 HYPERLINK l bookmar

24、k122 o Current Document 6.2展望35 HYPERLINK l bookmark127 o Current Document 致谢37参考文献38附录A H公司销售人员绩效考核问卷调查表41第1章绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景在知识全球化的推动下，知识产权意识日益增强，知识产权应用水平不断提高。 世界知识产权组织（WIPO）在2019年10月提供的2019年世界知识产权指标年度报 告中指出，2018年全世界的申请者共提交了330万份专利申请，较上年增长5.2%。 世界知识产权组织（WIPO）总干事FrancisGordon指出：“亚洲国家在居全球经济中 心地

25、位的专利、商标、工业品外观设计和其他知识产权的申请量上持续赶超其他地 区，仅中国就占据了世界专利申请数量的近一半，已经成为全球创新枢纽”。在世界范围内，中国专利申请是推动专利增长的主要力量。与2017年相比，2018 年中国专利申请数量增加了 160,400件左右。连续几年，对知识产权专利保护的需求 不断增加。这表明，在竞争日趋激烈的大环境下，我国企业越来越重视知识产权的 获取和利用，知识产权已成为提升企业核心竞争力的有力手段，知识产权代理机构 也随之诞生。知识产权代理作为我国新兴产业，其发展充满着机遇。知识产权维权意识在国 内逐渐觉醒，这为知识产权代理机构的发展提供了良好的契机。与此同时，随

26、着知 识产权代理机构业务的拓展，公司通过传统的销售方式和对商务代表绩效考核的沿 用，显然不能适应公司的发展，甚至在很大程度上阻碍了公司的发展。由此，一些 企业开始寻求适合自己的销售绩效管理方法和考核方法。国外的诸多企业绩效考核的理念已经深入到企业绩效和企业文化中，众多企业 通过对绩效考核后的数据进行分析，在此基础上采用了适合自身企业文化和企业战 略的绩效评估方法。近年来，中国的许多公司也在高度重视绩效考核并进行进一步 的探索。虽然已经有少数知名企业在绩效考核方面处于领先地位，但是大多数企业 还在寻找传统绩效考核的优化方案，通过建立适用于公司的绩效考核体系和理论， 并在不断完善过程中以实现企业的

27、成功。尤其对于H公司这样的中小型公司来说， 现行的绩效考核体系仍存在很多问题，照搬大企业的考核理论势必出现“水土不服”, 表现为缺乏科学的绩效考核的评价指标，缺乏绩效考核的监督机制，考核缺乏有效 的沟通等。上述许多问题在我公司的绩效考核中很常见，因此公司无法发挥所有的 竞争优势。科学的绩效考核体系对员工的发展和企业战略目标的实现具有重要作用。首先 要明确，要搞好绩效考核，必须做好以下几个方面的工作。首先明确使绩效考核实 际上是一个不断设定目标的过程，不是一次优化就实现整体目标最优，也需要通过 不断检查目标和找到对策进行目标和手段的修正。要建立有效的绩效考核沟通机制， 有必要从企业现状出发，宣传

28、绩效考核相关理念，消除对公司改革的阻力。由于H公司是一家知识产权服务公司，其绩效考核也面临同样的问题。本论文 研究了H公司销售代表的绩效考核的现状，找出问题并分析原因，提供优化的策略。 论文把绩效考核理论运用到实践中，形成了理论与实践相结合的绩效改进。1.1.2研究意义理论意义：本论文采用关键绩效指标(KPI)与平衡记分卡(BSC)ffl结合的绩效 评价方法，通过案例分析的形式，对基于H公司发展战略和销售代表自身特点的绩 效考核进行了优化，进一步丰富了企业绩效评价的研究方法和内容，为其它类似H 公司的企业提供了借鉴。现实意义：销售代表是公司最重要的组成部分，是公司联系客户的中介，是公 司发展的

29、必然存在。研究销售代表的绩效考核问题，并根据新的市场环境优化绩效 考核体系，首先是可以充分调动销售代表的积极性、主动性。其次也可以促进销售 代表的个人发展，为客户提供更加优质的服务，以维系公司与客户的紧密关系。再 次，可以树立企业的优良形象，增强企业的竞争力。1.2国内外研究综述1.2.1绩效考核研究当前我们所说的绩效考核主要来源于西方，长期以来绩效考核都是人力资源管 理中比较棘手的问题，国内外学者在对其进行研究的同时，也取得了令人瞩目的成 绩。自绩效评估问题提出至今已有70多年的历史,这一时期产生了大量的优秀成果, 特别是近几年来，国内外学者将其作为热点问题加以关注。对绩效考核的研究，学 者

30、们主要从以下几个方面展开：(一)绩效考核理论的研究Aubrey Daniels (1985)首先提出了“绩效考核”的概念，即将绩效考核作为组织管 理的重要组成部分。Brian tone(2010)建议，必须建立一个全面系统的绩效评估系统, 以确保企业的目标及利益与职工的工作目标及利益相一致，从而最终实现企业的发 展目标。威利姆斯认为绩效考核是用来管理组织绩效的一套系统，实现组织的最终 战略目标是实施该系统的主要意义，威利姆斯将其分为四个主要环节：计划环节、 管理和支持环节、评估环节、开发及奖惩环节。关于绩效考核理论模型的研究主要集中于维度分析，还有结构模型研究方面， 其主要研究学者有：Kang

31、 Shying(2006)在研究中对任务绩效和关系绩效进行了内涵 分析，提到任务绩效是与员工工作密切相关的直接绩效，它可以对员工的工作做出 直接评价；关系绩效是指员工工作岗位的绩效，他认为除了与员工工作相关的直接 绩效之外，还包括员工工作岗位的绩效。员工的工作投入和人际关系也应该做出评 估。在此基础上，ZaidaL深入研究了绩效考核模型，提出了员工绩效考核模型、组 织绩效考核模型以及二者的结合。在Sohel Ahmada和Roger G Schroeder（2003）企业 员工绩效考核研究中，建立了绩效考核的数学模型，然后对员工在工作中的表现进 行调查，发现问题，分析原因，最后提出解决办法。（

32、二）绩效考核方法的研究彼得德鲁克（PeterDrucker, 1954年）首次提出了“目标管理”和“自我控制”的 概念。他认为目标不是要完成目标，而是要确定每个人工作的先决条件。Daniel （I960）提出了关键绩效指标方法，并指出关键绩效指标是进一步完善和分解公司 的战略目标，并适应公司战略目标的发展。Kaplan和Norton （1992）提出了一种平 衡计分卡方法，该方法从四个层面评估公司的绩效：财务层面，客户层面，内部流 程层面，学习和成长层面。汪波（2004）指出，在过去的绩效评估中，过度关注绩 效评估的结果。这使公司可以关注短期绩效，忽略长期发展，并通过平衡计分卡来 避免这一缺点

33、。王国良（2005）从四个方面对平衡记分卡法和关键绩效指标法进行 了详细的比较研究，指出了每种方法的优缺点。赵玉田和杨力（2007）将基于平衡 计分卡法的绩效指标评级系统与基于关键绩效指标方法的绩效指标评级系统进行了 比较。李泽宇（2011）使用了两种主要的绩效评估方法：关键绩效指标法和平衡计 分卡法来优化公司的绩效评估计划。王艳艳（2011）研究了平衡计分卡，关键绩效 指标和目标管理方法，并定义了它们之间的关系。谢庆峰和冯小虎（2012）说明了 传统绩效评估方法的优缺点，而且指出了如何使用这种方法将平衡记分卡应用于销 售人员的特定绩效评估。1.2.2销售人员绩效考核研究销售代表的绩效评价主要

34、与实际企业相结合，通过实证研究发现出适合提高销 售代表绩效的评价方法。研究内容有：Andris A. zoltners, Prabhakant, sinha认为， 评价销售团队生产力的最好方法是：首先要建立一个评价销售人员的系统标准，然 后根据这个标准来评价销售人员的表现。王彬、张晓辛于2005年发表的关于我国 销售人员绩效管理体系的探讨的文中分析研究了我国目前销售代表在绩效管理存 在的问题，并提出了销售代表只有不断有效的沟通，才能使销售代表逐步理解公司 发展战略以及公司的中长期发展目标。2017智道在“员工培训：效率是培训出来的” 中，他提出来对销售代表的绩效评估要做到“程序、明确、细化、合

35、法化”，并且不 同部门的职能是要根据工作重点和工作性质进行相应的考核，使考核能够发挥到最 大的作用。Ma Kun (2015)指出，许多公司在评估销售人员时都过于关注销售绩效, 但是从实际的角度来看，这种方法确实倾向于以不导致动态绩效发展的方式行事， 无助于公司的长期健康发展。于文利(2008)提出销售人员绩效指标包括销售投资, 销售效率，服务，财务，公司组织和其他层次。1.2.3简要评述作为人力资源管理的不可或缺的一部分，绩效考核将随着经济发展及环境变化 而持续改善。从上面的研究中可以看出，在国内外，最初，关于绩效考核的研究是 为了评价而进行的。学术界对绩效评估的内容从多个方向进行了研究，具

36、体研究是 由任务绩效过渡到关系绩效，由横向对比评估到纵向对比评估，由评价绩效到发展 绩效，这样能够体现出对于绩效评估的研究内容会更深化、更全面。但对绩效评估 大部分都是由定性指标来评估，缺少一些关于定量指标的评估，未将财务以及非财 务指标结合到一起进行评估。论文正是基于此，根据H公司的特点，从公司战略目 标出发，将商务代表的绩效评估指标与公司战略目标联系起来，将个人目标与公司 目标联系起来，将定性指标与定量指标联系起来，将财务指标与非财务指标联系起 来。此外，指标权重的分布更简单、客观。1.3研究方法及创新点1.3.1研究方法本研究的主要目的是对现有绩效考核的不足进行优化，主要使用以下几种方法

37、 进行研究：首先是文献综述方法。根据研究主题的方向，笔者收集并阅读了与绩效评估管 理理论相关的材料和文献。在研究之初，作者通过互联网，相关书籍和相关文献收 集了许多相关的大数据和技术。对人力资源绩效管理信息的全面理解，人力资源绩 效管理的相关概念，以往研究成果的总结与分析，并结合MBA相关课程的研究， 为该课题的研究积累了丰富的资料。二是问卷调查法。通过调查问卷和员工访谈的形式，对H公司商务代表的绩效 评估体系存在的问题进行统计分析，我们采访了员工并进行了商务代表问卷调查。三是案例研究法。运用关键绩效指标、平衡记分卡和360度反馈评价理论，结 合H公司的具体情况，通过比较、归纳和概括，提出了优

38、化H公司商务代表绩效考 核的方案。1.3.2创新点本研究课题所具有的创新点主要有：本研究通过借鉴国内外公司绩效考核的理论研究成果和实践经验，将考核 理论与H公司的现状相结合，提供有关绩效评估的现状和问题的分析/调查方法，并 为H公司员工提出绩效评估优化模式及实施的保障措施和方法，进一步提升公司的 核心竞争力，进而实现公司的战略目标、促进公司可持续发展、促进员工成长。本研究对于H公司商务代表绩效考核的分析研究，特别是对其员工绩效考 核现存问题的揭示及据此有针对性地提出的H公司员工绩效考核模式优化的总体思 路、基本原则、实施方案和保障措施，不仅在一定程度上丰富该领域研究的内容， 而且可以为H公司及

39、国内其他企业旨在完善促进企业核心竞争力提升和可持续发展 的员工绩效考核模式提供指导和参考。将绩效优化的理论方法与企业实际相结合得出切实可行的研究结论。本研究的对象是知识产权代理公司，在以往学者的研究中并不多见，因此属于 绩效管理研究方面的空白。又因为行业本身的特殊性使得研究不同于传统销售服务 绩效研究，本研究成果对于H公司和其他类似的知识产权公司的绩效改进都起到极 为重要的作用。1.4研究内容及技术路线图1.4.1论文内容本论文主要以H公司目前的商务代表绩效考核来作为研究的对象，通过国内外 绩效考核的相关理论研究，运用问卷调查法和访谈法，分析了H公司的绩效考核现 状，并找出当前绩效考核所存在的

40、问题，根据公司的发展战略，确定优化设计的目 标，优化现有的商务代表绩效考核体系。本文的研究内容分为六个部分，具体内容如下。第一章介绍了本论文研究的背景、研究的意义，阐述了国内外绩效考核的研究 现状，并简要阐述了本文的研究方法和思路。第二章介绍并解释了本文研究的理论基础和理论依据，特别是绩效评估的主要 方法，并阐明了绩效评估的概念。第三章是对H公司销售人员绩效评估现状的分析。首先，对H公司商务代表绩 效评估现状进行了分析，并结合问卷调查的方法，找出并分析了H公司现在销售人 员绩效存在的主要问题，并对产生问题的原因进行分析。第四章是对H公司商务代表绩效考核的优化设计。主要是阐明绩效考核优化设 计的

41、目的和原则，针对现在存在的问题提出相对应的一些对策来进行优化，如完善绩效考核指标和权重，实现考核主体多元化，完善绩效考核反馈机制，阐述绩效考 核结果的应用。第五章是对H公司商务代表绩效考核体系提出具体的保障措施。 第六章是研究结论与展望，对全文进行总结以及指出不足与展望。142技术路线图本文主要采用理论与实践相结合、实证研究与规范分析相结合、定性与定量分 析的方法。首先在绩效考核相关理论的参考和分析的基础上，研究者提出公司在现 有考核基础上，通过基于平衡记分卡和关键绩效指标法，对员工绩效管理问题进行图1-1技术路线图第2章 相关概念及理论基础2.1绩效考核概述2.1.1绩效的内涵一般来说，绩效

42、是从两个方面来阐述的：一是对员工工作成果的评价，二是员 工工作成果与整个公司战略目标和外部顾客满意度的相关性。因此，是可以认为性 能和工作成果是平等的。绩效的另一种定义是将绩效成果定义为一组包括成果，目 标和关键成功因素的要素。绩效的含义是随着时代的变化不断变化的，指的是一定条件下，员工通过自身 努力而取得成绩。从一开始，员工的工作绩效就被视为唯一的绩效指标。此后，研 究人员根据员工的个人素质和潜力作为评估标准，更加关注员工的长期发展。它还 反映了改善目标和个人目标之间的密切联系。2.1.2绩效考核的内涵绩效考核是通过一定的指标体系对评估工作流程和结果并将其反馈给员工以不 断改进绩效的过程。绩

43、效评估是评估员工绩效并做出客观公正决策的过程。着重于 全面评估员工随时间推移对组织的贡献，并根据评估结果给予职工相应的薪酬激励 职工晋升激励或工作调整。2.1.3绩效考核的流程绩效计划绩效计划是所有绩效管理活动的开始。绩效计划的编制是在绩效考核活动开始 时进行的，是指绩效工作的过程和结果。并在此阶段，人力资源部确定评估目的， 主要内容，评估内容，评估周期和评估方法需要完整的技术准备。和各级领导将任 务目标直接分配给科室的相关责任人。在制定员工绩效计划时，必须首先考虑组织 的战略，然后执行所需的目标分解。员工可以清楚地定义他们的工作职责。他们通 常负责特定周期内的给定任务，然后通过绩效计划解决以

44、下问题：职工在某项工作中的具体任务是什么？职工需要做什么？且职工达成目标 所需的程序是什么？公司员工的工作内容是什么？达成计划指定的目标了吗？职工完成目标的日期以及成本是多少？员工完成目标的数据在什么地方可 以获取？在设定当谈到绩效目标时，管理人员通常需要着重于分解和实施组织目标，但 普通员工对发展观点和个人利益更感兴趣。因此，性能需求的总体目标是双方达成 一致。目标必须与组织的战略和员工的个人愿望相一致。一个切实可行的、符合实 际情况的绩效考核体系对于完成整个绩效管理考核过程至关重要。（二）绩效实施与管理在绩效评估过程中，员工必须在计划的指导下完成个人工作。在这期间，员工 的直接领导需要由管

45、理层指导和监督，以确保能够找到并纠正员工的不恰当的行为, 根据具体情况准确地微调计划。绩效管理实际上就是一个过程，它可以确定组织是 否已经实现其既定的性能目标，还可以从此链接收集数据信息以支持后续的绩效评 估。但是，在实际应用程序中，许多管理人员很少关注此连接。他们认为员工只有 在制定了绩效目标和计划后才会按照计划工作。实际上，在实施绩效计划时，领导 者必须密切关注员工和沟通。一方面，员工对绩效考核的相关问题不了解，遇到问 题需要专业意见和建议；另一方面，领导要帮助员工发现存在的绩效问题，帮助员 工在复工过程中改进。（三）绩效评估一般来说，在对员工进行绩效考核时，应同时关注员工能力和工作态度的

46、绩效 指标，实现对员工的全面考核。同时，在管理和实施绩效目标时，领导层必须收集 与员工绩效有关的数据和信息，并创建详细的记录。这是确定和衡量关键员工绩效 指标实现情况的重要因素。同时，员工还应反馈和总结上一个绩效期间的绩效，并 为领导要求的绩效反馈访谈做好准备。（四）绩效反馈访谈评估完成后，下一步就是采访领导者和员工以获取绩效反馈。经理应将绩效评 估的结果告知员工，在周期中讨论员工的绩效，与员工交换意见并讨论要升级的内 容领域和如何改进。另外，经理也要参考上次绩效考核结果，通过合理分配薪酬， 并根据结果调整一些人的岗位，使员工的能力和岗位相匹配。绩效评估结果可以返 回给员工，使他们对绩效目标有

47、清晰的了解。为未来而努力中的优缺点有更清晰的 分析，帮助员工规划自己的职业生涯和发展方向。（五）考核结果应用绩效结果的反馈可以进一步提高绩效。并将大大提高组织和员工的绩效管理水 平。就其本身而言，它体现了以人为本的理念，也增加了员工的个人成长价值。指 导员工绩效活动的改进，提高员工绩效。绩效改进目标确定后，在面谈过程中记录 根据员工的印象制定进一步的绩效完善计划，这是下一个考核周期的考核目标之一。 绩效评估人员还需要在下一个评估周期集中精力提高绩效。绩效考核结束后，考核 结果可促进领导与员工的讨论，讨论绩效改善并将其用作绩效工资表的基础，以定 位和培训目标员工。（1）薪酬分配的准则。绩效考核的

48、结果是制定薪酬的前提。一般来说，根据工 资分配标准。绩效评估的结果是设定工资的前提。一般而言，根据两要素理论的激 励因素，即赫兹伯格的理论工资因素，员工的薪酬和员工的个人绩效取决于能否实 现个人绩效指标。使员工有动力去做到最好。当然，对于不同级别或性质的雇员， 个人工资与个人绩效的比例应该不同。（2）职位调整。其实可以将性能评估结果用作职位变化的依据。可以基于绩效 成效来对员工进行职位调整，在此职位上，每个员工都要负责最适合他们并有利于 公司的职位，让他们可以发挥自身的擅长的部分，对公司的发展也有帮助。（3）培训与发展。在绩效评估过程中，一些员工的工作方法不当导致绩效水平 较低。组织需要为员工

49、提供有针对性的培训，并提高他们的工作技能。通过这种方 式，员工参考绩效考核的结果，对的优势和劣势深入挖掘，更明确职业规划目标和 自我发展的发展方向，并及时调整自我发展目标。2.2绩效考核方法2.2.1平衡记分卡法（一）平衡记分卡的概念平衡记分卡基于哈佛大学罗伯特S卡普兰教授和协会首席执行官大卫P诺顿 在1990年进行的理论研究。在多年的实际使用中，此方法具有自己的功能优势，作 为绩效考核的一种手段，可以更好地管理组织财务和非财务，长期和短期运营目标 的各个方面。另外，设定公司的战略目标，在改善公司的客户支持管理功能上，可 以发挥非凡的作用。财务方面、客户方面、内部经营方面、学习方面、成长方面的

50、 几个维度是平衡记分卡的起点。将公司的目标总结为可衡量的绩效考核系统。建立 平衡记分卡的本来目的就是建立能够达成战略目标的绩效考核体系，从而支持公司 的战略方针。因此，这种方法被成为是增强公司战略目标的最有效的管理工具。（二）平衡记分卡的主要内容平衡记分卡（BSC）包含四个角度：财务，客户，内部运营，学习和组织成长, 每个角度代表组织中的三个利益相关者：股东，客户和员工。每个视点的关键由每 个视点和索引确定。组织的战略联盟是相互确定，尽管有其影响力和协调性，每个 公司都有其自己的核心内容。业务绩效需要客户满意度。客户满意度和忠诚度结果 取决于有效管理组织的内部工作及其内部流程。此外，管理的有效

51、性取决于员工的 技能。具有更多技能和知识的员工将提高流程效率，提高客户满意度并改善财务绩 效（见图2-1） o（1）财务角度。财务角度的指标通常包括传统指标，例如销售额，毛利率和资 产利用率，以显示组织管理在提高经济效率方面的有效性。产品质量和生产效率等 非财务指标是改善组织的运营状况并提高其盈利能力的好方法。这是一个很好的财 务指标。财务和非财务指标的使用很好地反映了平衡记分卡的特征，该计分卡考虑 了组织的长期和短期利益。客户。平衡记分卡专注于公司的发展方向，使组织能够密切跟踪其目标客 户和潜在市场，另外，请特别注意主要顾客的需求，即“时间、品质、性能、服务、 成本的5个方面进行测量。为了提

52、供系统建立的信息支持，制定了具体的绩效评价 目标。处理经营过程。为了评估平衡的结果，组织在选择运营绩效指标时应考虑 短期业务改善和可持续的长期发展。(4)学习和成长。为了实现以上三个观点的有效性，有必要加强学习和成长， 促进绩效考核。激烈的市场竞争不仅使公司可以提高产品和服务的水平，还需要加 强培训员工。增加投资，提高员工的“个人能力，并实现长期的组织策略。图2-1平衡计分卡示意图平衡记分卡的实际应用首先，公司需要制定自己的发展战略和长期目标，并与公司内各个级别的员工 进行沟通。接下来，将建立一个绩效改善项目团队，从四个方面确定特定的绩效目标系统 和特定的指标：公司财务，客户，内部运营，学习和

53、成长。第三，根据收集到的数据，按照索引系统进行数据处理和分类。第四，通过收集的数据进行进一步的对比研究，将数据大类所具体反映的目标 设定分为独立的部门和职工，最后与部门对组织目标的评估进行比较。和总体战略 目标的相关性，以捕获数据更改的因果关系。第五，预测并制定年度，季度和月度绩效评估指标的具体数据，实现公司计划 与预算，年度奖励奖励制度和业绩评估的有机结合。第六，采用平衡记分卡的方法，对月度，季度和年度评估进行测试，为实施提 供及时的反馈，甚至听取普通员工的意见研究者通过对平衡记分卡指标进行适应性 修正，随企业战略目标和战略决策进行细分，最终实现绩效的改进。平衡记分卡的具体实施流程如图2-2

54、所示：图2-2平衡记分卡的实施流程该方法实现了多方向均衡，因为它破坏了财务作为衡量指标的唯一指标。平衡 记分卡与传统评分系统相比应用主要体现在以下几个方面：可以支持组织管理的战略目标。在当前世界经济一体化的环境下，目前的 竞争形势变得更加恶劣，公司的战略管理越来越重要。平衡记分卡的方式与公司战 略目标密切相关，可用于公司战略管理的实施。可以提高组织和管理效率。平衡计分卡具有四个维度，所有这些都是组织 发展的关键要素。由Balanced Scorecard提供的分析报告结合了看似无关的元素，可 以大大节省管理员的时间并改善公司。管理效率为公司发展奠定了良好的基石。加强队伍团结能力，团结合作是企业

55、文化的重要部分，平衡记分卡结合了 组织的各种要素，使管理人员能够从整体角度观察公司中每个部门的特别位置和职 能。让他们认识到特定部门的改善很可能是由于其他部门的舍弃，并用整体的方法 作出决定，促使他们做出明智的选择。可以激励员工并增强他们的参与意识。在过去的绩效评估中，我们专注于 下级经理的要求，评估员工是否执行了相应的工作以及结果如何。管理层强调激励 激励机制，以鼓励员工积极实现目标。根据管理团队的具体细节，高级管理人员可 能对中低层管理人员了解甚少，因此决策可能不适用于某些低层情况。使组织的信息负担最小化。信息化时代，几乎没有必要担心缺乏信息。随 着综合管理的推进，新的信息量及信息指标也不

56、断增加，管理者的信息量增加，最 后导致决策变得困难。平衡的记分卡使领导者可以专注于一些关键指标。这不仅保 证了领导者的决策需求，而且最大程度地减少了信息负担。2.2.2关键绩效指标法KPI绩效指标的主要方法已在企业中广泛使用人力资源绩效管理中。相对而言, 它被中国公司更广泛地使用。换句话说，公司的绩效评估需要了解关键点，并从影 响公司绩效评估的许多指标中选择员工的KPL而且，根据意大利经济学家Palletto 提出的用于定位管理的“第八条原则”，该指标直接反映了作为目标的绩效。应用绩 效管理可以提高不同级别员工的所有权和自豪感。一般而言，KPI方法的主要步骤是阐明公司的总体目标，调整目标，整合

57、公司 的内部流程，在部门级别调整指标，最后设置关键绩效指标体系的形式。企业必须 遵循smart原则来建立关键绩效指标（表2-1）:表2-1 smart原则原则目标S(specific)具体、特定的工作指标M(measurable)数量化、必须是可以衡量的指标A( attainable)一定能达到的指标R(relevant)相关性，与其他指标的关联性T(timebased)具有明确的截止期限关键绩效指标在中国公司的绩效管理中起着非常重要的作用。第一，它们与公 司的战略目标相关，并确保公司战略在不同部门中的实施。第二，由于目标明确， 公司所有部门都朝着一个方向努力。第三是通过制定清晰，公开，公平和

58、公正的标 准来提供绩效管理指标。第四是了解公司业务活动的关键，并确定公司不同部门的 重点。最后实时解决问题，通过反馈的结果。然而，值得预防的是，KPI可能不能 被用到所有公司职能部门，例如对公司运营之外的基层员工的评估。绩效指标很难 定义，因此很难量化绩效标准，而评估指标是主要标准。存在一定的争议，忽略了 其他外部因素，缺乏对评估结果的权威。2.2.3 360度反馈考核法360度反馈评分方法由美国英特尔公司提出并实施。换句话说，360度反馈评估 方法是通过员工自身，同事，客户，上级员工和直接部署来评估员工绩效。它主要 包括员工的领导能力，人际关系，管理技能和沟通技巧。360度反馈评估方法使被

59、评估的员工能够从各个方向获得不同的反馈信息，从而使员工能够完善自己并为将 来的事业做计划。图2-3显示了 360度性能评估方法。2.2.4绩效考核方法的比较从上述论述可知，关键绩效指标KPI考核法和平衡记分卡考核法都紧扣企业战 略发展的目标，但不同的考核法，其侧重点不同。关键绩效指标KPI考核是通过企业目标的分解，确定考核的目标，明确考核方 向。且关键绩效指标KPI考评法对考评目标的确定有明确的路径，考评目标体现了 具体岗位对公司目标的支持作用，它是实现企业目标的关键点，在公司内具有较高 的认可度，这种评估方法具有较强的可行性。平衡记分卡（BSC）同样紧扣公司的 战略发展目标，但它是一种全方位

60、的评价系统，着重公司各方面考评指标之间的平 衡以及相互驱动，能及时发现且消除公司发展的短板，促进企业协调发展。采用360 度评分法主要是为了评价主观指标，可以提高评分率。目前，大多数公司的绩效考核，不只是采用一种考核方法，而是以一种考核方 法为主，并借鉴或采用其它考核方法的思路和优点。因为商务部的绩效是企业战略 目标和经营目标实现的关键，因此，对商务部的绩效评估方法通常是关键绩效指标 KPI考核方法，同时也需要借鉴平衡记分卡的平衡性和动态性指标设计概念，而对 考核主体采用360度考核方法来提高考核的准确性。第3章H公司销售人员绩效考核现状与问题分析H公司简介H公司简介及组织结构H公司成立于20