胜任力模型的构建及其应用

1、第四章 胜任力模型的构建及其应用胜任力研究是当代心理学、人力资源管理学等学科领域的研究热点。20世纪70年代初，以麦克利兰McClelland为首的研究小组，在探讨卓越工作绩效的原因时，引发了一场以麦克利兰于1973年发表的“测量胜任力而非智力一文为标志的“胜任力运动 Competency Movement。此后，胜任力的理论研究和实际应用随即风行整个企业界，并延伸和扩展到人类效劳工作、专业技术等领域。据相关资料统计，世界前500 强企业中已有过半数的企业在使用胜任力模型。胜任力模型开始广泛应用于美国等兴旺国家的企业人力资源管理中。至90年代，胜任力研究进一步得到了学术界的认可。目前，胜任力模

2、型在企业组织管理活动中的使用越来越多，并从一个培训需求识别辅助工具，慢慢开展成一工程标明确的开发性活动。胜任力模型是21世纪一个极其重要的工作开展体系，胜任力模型正迅速成为本世纪工作开展、评价和业绩管理的标准。 胜任力一、胜任力概述一胜任力的提出胜任力Competency来自拉丁语Competere，意思是适当的，它可以追溯到中世纪的行业协会，学徒通过跟随师傅学习而掌握一定的技能。国内有人译作素质、能力、才能、胜任力、胜任特征等。胜任力的研究在国外起步较早，其概念的产生可追溯到“管理科学之父泰勒Taylor对科学管理的研究，当时称之为“管理胜任特征运动。他认识到优秀员工和较差员工在完成工作时存

3、在差异。他建议通过时间和动作分析方法，分析人的职业活动，识别工作对操作和技能的要求，同时建立标准化操作方法，采用系统的培训和开展活动去提高工人的操作技能，进而提高个人绩效。20世纪70年代，泰勒理论根本被否认，传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段受到质疑。在这种背景下，以哈佛大学心理学教授戴维麦克莱兰David McClelland为首的研究小组受美国国务院事务局之托，寻找新的研究方法甄选情报信息官。当时，美国外事局感到以智力因素为根底选拔外交官的效果不理想。许多外表上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克利兰研究小组在的关键事件技术根底上开发并

4、采用了行为事件访谈法BEI，试图研究影响情报信息官工作绩效的因素。通过一系列分析和总结，发现杰出的情报信息官和一般胜任者在行为和思维方式的差异，从而找出了情报信息官的胜任力。在工程过程中，麦克里兰应用了奠定胜任素质胜任特征方法根底的一些关键性的理论和技术，经过大量的深入研究发现，传统的理论测试根本无法预测工作绩效与个人成功，而且经常对少数族裔、女性和社会较底阶层人士不尽公平。同时他们发现从根本影响个人绩效的是诸如“成就动机、“人际理解、“团队影响力等特征。David McClelland建议放弃传统的性向测验和知识测验，并且认为研究者应该努力寻找一种变量，使它既能导致成功且不带有偏见，然后再开

5、展一种客观的可描述的方法来进行识别。就是在这种平等主义动机背景下，McClelland开展了以胜任力为中心的概念，认为胜任力是“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。1973 年，McClelland 教授发表了题为?测量胜任力而非智力?的文章，首次提出了“胜任力理论。由于实践经验说明传统智力测验和能力倾向测验与实际的工作绩效没有多大关系，于是McClelland倡导采用胜任力模型设计取代智力测验作为预测未来工作绩效的方法，并认为高绩效者运用了某些特定的知识、技能和行为等胜任力以取得出色业绩，如果我们花时间去研究高绩效者，就会发现造成绩效差异的原因。这篇文章的发表，标志着胜任力

6、理论研究和应用的开端，从而为胜任力理论的诞生奠定了根底，也开创了“胜任力运动的新时代。70年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用效劳。在他的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。二胜任力的概念McClelland认为胜任力的要素是那些与工作或工作绩效直接相关的知识、技能、能力、特征或者动机等，能够比拟好地预测实际工作绩效。胜任力作为人力资源管理领域的一个新概念，是指在特定工

7、作岗位、组织环境和文化气氛中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。自McClelland1973提出“胜任力以来，中西方学者纷纷提出自己对胜任力的理解，人们在差异心理学、教育与行为学、工业与组织心理学等领域对胜任力进行了大量的理论和实证研究，取得了较为丰富的研究成果。对于胜任力的涵义，有的学者从组织、团体、个体三个水平上对其进行界定，也有的学者从分析对象上对其进行探讨，没有十分一致的看法。Guglielmino1979认为胜任力包括三个方面：1概念胜任力包括决策能力、为组织利益寻找时机与创新的能力、分析经济与竞争环境的能力以及如企业家一般的思考能力等；2人际胜任力包括沟通、领导、谈判

8、、分析及自我成长的态度等；3技能胜任力一一包括方案个人事业、掌管自我时间的能力等。MeLagan1980认为胜任力是指足以完成主要工作结果的一连串知识、技能与能力。Klemp1980认为胜任力是一个人能够有效地或者出色地完成工作，所具有的内在的根本特点。Boyatzis1982认为胜任力个人固有的产生满足组织环境内工作需求的行为的能力，这一能力反过来带来预期效果。Fleteher1992认为胜任力是有能力且愿意运用知识、技巧来执行工作的要求。Spencer1993认为胜任力是指个人所具有的一些潜在特质underlying characteristic，而这些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表

9、现有相关的，同时也可依此来预期、反响其行为及绩效表现的好坏。Burgoyne1993认为胜任力就是有能力及意愿的执行工作任务。Derouen & Kleiner1994认为胜任力包括技能、人际及概念等三类。Spencer，McClelland & Spencer1994认为胜任力是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并能把高绩效员工与一般绩效员工区分出来的任何个体特征。Ledford1995认为胜任力包含三个概念：1个人特质，即个人独具的特质，包括知识、技能与行为；2可验证的，即个人所表现出来的、可以确认的局部；3产生绩效的可能性，即除了现在的绩效表现，还注重未来的绩

10、效。整合三个概念，胜任力是个人可验证的特质，包括可能产生绩效所具备的知识、技能及行为。Fleishman，Wetrogen，Uhlman & Marshall-Mies1995认为胜任力是指知识、技能、能力、鼓励、理念、价值观和兴趣的综合。Byham & Moyer1996认为胜任力是指一切与工作成败有关的行为、动机与知识。Raelin1996胜任力要素包括：1管理工作；2管理人；3技术领导；4创新/变革；5客户关系；6道德标准；7沟通；8团队导向；9系统整合；10财务管理能力；11额外努力；12危机处理；13实践导向；14质量承诺。Blacero，Boroski & Dyer1996认为胜任

11、力包括知识、技能、能力及其它藉以达成未来行为目标的因素，并可以分为八大类：1管理胜任力；2商业胜任力；3技能胜任力；4人际胜任力；5认知/想象胜任力；6影响风格胜任力；7组织胜任力；8个人胜任力。Mansfield1996认为胜任力是精确、技能与特性行为的描述，员工必须依此进修，才能胜任工作，并提升绩效表现。Mirabile1997认为胜任力是指与高工作绩效相关的知识、技能、能力或特征。Parry1998认为胜任力是影响个人工作的最主要因素，是一个包含知识、态度及技能等相关因素的集合，可藉由一个可以接受的标准加以衡量，它与工作绩效密切相关。Green1999认为胜任力是指可测量的、有助于实现任

12、务目标的工作习惯和个人技能。Sandberg2000认为工作中的人类胜任力并不是指所有的知识和技能，而是指那些在工作时人们所使用的知识和技能。总之，胜任力的概念包含着对于任务、岗位或职务要求胜任的含义，即针对外部标准来看综合性的能力。可见，胜任力与其说是与工作绩效相关的个体特征，更不如说是一条比拟务实的人力资源管理思路。在实际人力资源管理中，不会只考虑个体单方面的特征，通常需要综合地去判断个体特征；在应用研究上，相应地需要导入胜任力组合的观点，考察哪些个体特征的组合能更好地预测工作绩效。二、胜任力研究的主要学派一行为主义学派行为主义学派主要从事培训领域的胜任特征研究。以预测工作绩效为目的，从完

13、成岗位单一任务的方式与过程入手，在方法上主要依赖于任务分析，即通过结构化的观察得出具体的胜任特征，把胜任力的构造完全看作是一个纯粹的技术过程，只注重对胜任力的技术性描述，而忽略政治以及社会维度的标准性成分。另外，行为主义学派关于胜任力分析的缺点在于它别离了员工与工作，从而没能有效地观察与测量员工在工作过程中所表现的胜任力特征，故其分析仅局限于事物的表层，不够全面与深入。二通用性学派与行为主义学派的研究内容正好相反，通用性学派对胜任力的研究主要集中在管理教育领域。行为主义学派的研究主要着眼于如何确保所有的职业人员都能够胜任所需要完成的工作，侧重于方式，而通用性学派的胜任力研究关注的是什么使职业人

14、员能够成为胜任的工作人员，侧重于目标。因此，通用性学派研究员工能够顺利完成各项工作任务的特征，但它过于以工作绩效为目标，缺乏对胜任力内在结构的考虑。通用性学派的代表人物是美国心理学家McClelland，他开创了关于管理领域胜任力的研究，从心理学的角度并结合管理情境对胜任力给出了具体定义。近年来，通用性的胜任力研究不仅仅局限于管理教育领域，在教育领域和医学领域也发挥了较大的作用。三认知学派认知学派的研究主要集中在高等教育领域。前两个学派都运用工作绩效来验证胜任力的有效性，而认知学派那么以对语言学的研究为代表，它不同于与工作绩效相关的胜任力，而是研究相关人员的语言胜任特征，认为语言是人员各项特征

15、的综合表达。其代表人物乔姆斯基认为“语言的胜任特征是一种深层次的结构模型，而不是行为性的言语和动作的总和。言语的表现不仅仅需要言语的胜任力，还包含一系列的文化标准及根本的语言规那么；发音清楚、说话流利并不等于口才很好，言语表现不好也并不是说不具有语言的胜任力。认知学派总结指出，胜任力是指个人所知道的，在理想状态下能够做到的，而工作绩效指在实际现存的环境中所能做到的。所以他们认为是教育赋予人们知识，教育培养了人们构造知识和认知技能的能力。认为对环境成功的适应是通过整合能力、恰当的知识、情感以及行为模式而获得的，并不是通过使用单一的能力或者复制所需要的信息而获得的，是一种整合了的内部结构，是一种用

16、来协调内部认知、情感、以及其他资源的一般性的能力。三、胜任力特性并不是员工的所有知识、技能、能力和特质都可以称之为胜任力。胜任力具有以下几个方面的特性：1、包含一些个人的特征。如特质Traits、动机Motives、自我概念Self-image、社会角色Social-role、态度Attitude、价值观Value、知识Knowledge、技能Skill等。2、是一种可以测量的综合物。胜任力是可以衡量的，并且它对于预定目标的影响也是可以衡量的。企业可以利用胜任力的可测量性来评价员工目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改良的方向和程度。3、以能被认知的工作活动为根底，而不是以培训活动、测试或模

17、拟为根底。如衡量员工是否有成就导向achievement orientation性特征，要必须能够举出他这种成就动机展现在外的行为。这行为可能是为自己制定的具有挑战性的标准，并积极达成，或是他总是在超越目前的标准。其中，需包含员工现在与未来能力确实认Kochanski & Ruse，1996。4、与绩效相关联。胜任力并不是所有知识和技能的总和，而是特指那些与高绩效相关联的知识和技能。员工具有成就导向所展现的行为，例如一位业务主管为公司开创市场，带来卓越绩效。这种成就动机，才称之为“胜任力，假设非，那么不能称之为“胜任力Spencer & Spencer，1993、Boyatzis，1982、R

18、eynold，1993。5、与实际工作场所的实践相关。胜任力是在特定的情景里发挥作用的，并且有一定的适用范围。如果工作任务和环境发生了改变，那么胜任力的结构也必须相应地发生变化，只有这样才能实现“人员职位组织的相互匹配。每一个企业组织所需要的胜任力可能有所不同。假设一个企业深处于竞争极为剧烈的环境中，那么强烈的成就动机是极为重要的“胜任力；然而，假设是已经站稳脚步，一切运作都在最正确的均衡状态，过强的成就动机那么可能会破坏其运作的平衡，导致绩效衰退Boulter，Dalziel & Hill，1996。企业的胜任力模式是与组织面对的环境相依的，无法被其它企业所援用Boyatzis，1982。6

19、、是一种活动的结果，而不是方法或过程。7、用胜任力指标能够区分出绩效优异者和绩效平平者。胜任力是造成绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著的那局部特征。因此，胜任力指标是区别绩效优异者和绩效平平者的有效尺度。8、“胜任力因为职位的不同，而有不同程度上的差异。企业最高主管可能需要极高的统筹能力，中层主管可能需要较多的沟通能力，而至于基层主管那么需要较强的专业能力Katz，1995、Gugliemino，1979。9、“胜任力是经由学习而渐渐开展的。胜任力并不一定是与生俱来的，可以经过了解、学习以及应用来强化员工的胜任力Raymond，1999、Ralelin & Cooledge，1995。经过

20、研究，胜任力的取得是相当消耗时间的，所以他们通常是被认为是员工在学习中渐渐开展出来的Milkovich & Boudreau。胜任力模型一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其员工进行学习，到达胜任力模型的要求。10、“胜任力是会改变的。Boyatzis1996直接或间接地来了解过去27年，超过800个不同的管理人员以及专业人员的工作胜任力模型Job Competency Model，他发现每个管理者的胜任力都在改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职业生涯层级、以及环境等，而有所不同的转变Yeung，1996。四、胜任力构成一McClelland的冰山模型McClellan

21、d1973提出了著名的冰山模型，把人的胜任力形象的描绘成一座冰山，冰山水上局部包括知识和技能。水下局部包括社会角色或价值观、自我概念、特质、动机。水上局部是显性特征，水下局部是隐性特征。冰山模型将胜任力分为了六个层次，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。1、动机 (motives)。动机是指一个人的意图或欲求，而最后可能会导致行为的发生，因此动机可以驱使人去达成特定的行动及目标。例如：具有成就动机的人，会为自己设立具有挑战性的目标，并赋予自己去完成目标的责任感，并且能不断修正，以促使自己做得更好。2、特质 (traits)。与生所俱来的生理特质，及对

22、情境或信息的一致性反响。指个人的个性、心理特征在外界环境与各种信息的影响下表现出的行为方式，如做事谨慎细致、能承受压力、善于听取他人意见等等。3、自我认知SelfImage。对自己身份的知觉和评价。4、社会角色Social Role。个人对于社会标准的认知与理解。5、知识 (knowledge)。知识是指以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统。知识指胜任该岗位工作应具有的知识结构和知识水平，主要包括专业知识、政策法规知识(包括相关政策、法律、法规或条例方面的知识)、相关知识(包括为了能完本钱职位的工作，应掌握的相关领域的其它知识)。一个人在某个特定领域中，所具备的知识，而这些知识能使某人

23、“能做某事，而非“想做某事。6、技能 (skill)。技能是以活动的方式固定下来的经验系统，执行工作时的生理或心智的能力，包括分析性思考及概念性思考。如电脑操作、机器操作等。对于管理类岗位倾向于强调一些管理技能，而对于技术类岗位或操作类岗位，更多地强调动手能力。图4-1 McClelland的冰山模型二Spencer的冰山模型和洋葱模型Spencer1993等人提出了冰山模型The Ieeberg Model、洋葱模型The Onion Model和胜任力辞典来解释胜任力，1、Spencer的冰山模型Spencer 1993等人将原有的McClelland冰山模型中的六个层次改为五个，提出了新

24、的冰山模型。水上局部仍是知识和技能。水下局部改为自我概念、特质和动机。他认为胜任力包含，由低到高为：动机motives、特质traits、自我概念self-concept、知识knowledge及技巧skill等五种根本特性。自我概念是指一个人的态度、价值或对自己的看法。例如：自信心及自我价值观等。该模型将人的胜任力分为两大局部，水面以上的是知识和技能，水面以下的是动机、特质等情感智力局部。相对来讲，知识和技巧就像处于水面以上看得见的冰山，是属于外表性胜任力，是较容易看见的，最容易改变，水面以上的局部特征明显、突出和容易衡量，也是相对较容易开展的，因此，假设能给予员工训练，那么是最具有本钱效率

25、的手法。但真正决定一个人成功的是隐藏在水面以下的因素，如：动机、特质与自我概念，是位于冰山模型的底层，不易触及，也最难改变或开展，同时它们容易被忽略和相比照拟难以测量。相对于外表胜任力是较难藉由评估或训练的方式来改变与开展的，因此适合以“甄选的方式，来找出具备这些胜任力的人才。图4-2 Spencer的胜任力冰山模型2、洋葱模型Spencer等人对McClelland的冰山模型进行了转变，提出了洋葱模型如图4-3。洋葱模型保存了之前划分的六个层次，并将它们重新划分为三类。洋葱外表包括知识和技能，相当容易开展；洋葱中间包括社会角色或价值观，和自我概念；洋葱里面包括特质和动机，相当不容易开展，难以

26、后天习得和评价。图4-3 Spencer的胜任力洋葱模型核心胜任力与外表胜任力的开展五、胜任力的分类从胜任特征水平来看，可以把胜任力分为根底胜任力和鉴别胜任力。根底胜任力是指一般的根底知识与根本技能，是完成工作所需的最低标准，但缺乏以区别和解释普通员工与绩效优秀员工之间的差异。鉴别胜任力指的是那些能够区别普通员工与绩效优秀员工的能力方面。例如，在确定目标过程中，有人更倾向于将目标定得比那些仅仅满足企业要求的人的目标高，这种胜任力就是区别高绩效与一般绩效的关键。也有学者把它们称为根底胜任力和特殊胜任力。根据个体在工作中不同的职位，可以把胜任力分为工作胜任力、岗位胜任力和职务胜任力。工作胜任力影响

27、个体的工作绩效水平，通过它可以预测个体的工作绩效。岗位胜任力是指具有某种资格或胜任某一岗位的条件。职务胜任力是指某一行业工作者是否具备某一职务所要求的职务行为能力力。根据组织所需的核心专业与技能可分为通用胜任力、可迁移胜任力、专业胜任力。通用胜任力是一个组织核心价值观、文化等的反映，为全体员工所有。它是公司核心价值观的反映，应在全体员工身上表现出来，主要指的是那些与企业核心价值观、企业文化等相匹配的素质和能力要求。例如，生产型的工厂，由于生产线上下游之间的配合、协作十分重要，那么团队合作精神就是与该企业文化相关的一项胜任能力要求。可迁移胜任力是指某些岗位的通用胜任力，如管理者胜任力。专业胜任力

28、是指从事某一专业工作的胜任力，员工为完成其职责所需具备的能力，通常包括技术、研发、生产作业、营销、人力资源、财务、采购等。例如营销类专业胜任能力主要涉及影响力、成就导向、人际理解力、客户导向等；技术类专业胜任能力那么包括成就导向、归纳演绎能力、团队合作等。另外，专业胜任能力根据专业序列不同又可以分为两类，专业序列通用能力和专业序列胜任能力。专业序列通用能力指的是一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能，但重要程度和精通程度有所不同；专业序列胜任能力指的是该专业序列所需的独特的技能，序列内不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同。以客户经理序列为例，这个专业序列的通用能力包括沟通表达能力、逻辑分

29、析能力、协调推进能力、每个能力维度以假设干关键行为描述呈现；该序列的专业胜任能力那么包括市场信息分析能力、产品知识技术能力、客户关系管理能力、销售业务管理能力等，对所有的客户经理我们都要求具备上述七项能力，但不同级别要求的程度会有所差异。按照胜任力的可变化情况把胜任力分为硬性胜任力和软性胜任力。前者指人们完成预期到达的工作标准，后者指个人的行为和属性。此外，根据工作中表现的胜任特征可以分为管理胜任力、人际胜任力、技术胜任力。 胜任力模型一、概述一胜任力模型的概念在胜任力研究与应用中，胜任力概念是通过胜任力模型来表现的。胜任力模型Competency Model是指为完成某项工作，达成某一绩效目

30、标所具备的一系列不同胜任力的组合，描述的是组织中有效地充当一个角色所需的知识、技能和性格特点的特殊组合。罗伯特怀特Robert White和麦克利兰的工作是胜任力模型的根底。1959 年，怀特把辨识人的特质称为胜任力，麦克利兰建立和扩展了怀特的工作，并被称为胜任力模型之父。胜任力模型既是一种人力资源的管理方法，又是一种管理工具，可以被广泛地应用于人力资源管理的各个方面。胜任力模型是胜任力识别的主要方法，也称胜任特征模型，是为达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合，每一个要素就是一个维度。由于胜任力模型是针对某个群体的工作特点的，是能够区分优秀绩效者和绩效平平者的，因此胜任力要素的选择与确

31、定是模型构建的关键，而这些要素是否准确地反映了研究对象的工作特征，那么成为模型检验的重点。因此，胜任力模型的研究可分为模型构建和模型检验两个局部。胜任力模型通常包括那些与工作绩效最密切相关的内容，包括完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效有最直接影响的行为。不同企业每个员工个体所具有的胜任力特征有很多，这些胜任力不一定都是企业所需要的胜任力。企业要根据自身的开展、企业文化、环境特别是岗位要求提出每一个岗位所具有适合该岗位的胜任力，并以此为标准来对员工进行管理。在这里就要构建胜任力模型，来分析、提炼能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征。所谓建立胜任力模型就是指在胜任力理论的指

32、导下，在分析企业的开展要求和文化特点的根底上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的比照提取企业需要的胜任能力。构建企业胜任力模型，可以帮助企业判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成功指导员工改良并提高绩效。二胜任力模型的开展历程和开展现状第一个胜任力模型是哈佛大学教授 McClelland 所创办的 McBer 咨询公司为甄选美国的国外效劳机构的信息官而开发的胜任力模型，包含三种核心胜任力：1跨文化的人际敏感性；2人的积极期望；3快速进入当地的政治网络。Mcber 公司经过多年的积累总结出 21 项通用胜任力模型，基于他们的研究，对许多企业或政府他们又开发出具体的胜任力模型。Ha

33、y Group公司基于30多年胜任力的研究，建立了丰富的胜任力模型库。同时还开发了大量的胜任力测评问卷，并且都配有评价反响和配套的胜任力开展指导手册。美国人际决策国际公司在总结以往 20 多年胜任力研究成果的根底上，开发出管理技能测评系统。该系统在对管理技能进行全面考察的根底上提供信息反响，明确管理人员的技能结构，分析技能上的潜在缺陷与开展需要，并提供相应的辅助与训练方法。该系统考察思维技能、行政管理技能、领导技能等八类典型的管理技能，并附有对综合技能和总体绩效的考察。Chen 和 Naquin2005在对基于胜任力的评价中心的研究中，将胜任力模型与培训设计整合在一起，通过评价中心提供一种系统

34、化的评价设计，从而使胜任力模型可以直接应用于培训环节。在对个体胜任力模型研究的根底上，也有学者提出将个体层面的胜任力与组织层面的胜任力相结合的思想。如Prahalad和Hamel1990把个体层次的胜任力概念置于“人一职、“人组织匹配的框架，从而使个体胜任力概念真正有益于培训和开发。除在企业管理领域之外，国外的胜任力研究还在公共教育和政府行政等其他领域中也取得了可观的应用。例如，自1986年起，英国的管理认证机构MCI通过广泛的胜任力研究工作逐步在数百个行业内成功设置的千余种职业标准，就产生过广泛影响，并促成了著名的英国国家职业资格体系的诞生。美国劳工部主持展开的领导效率工程是迄今为止最大的政

35、府胜任力研究工程，并已对美国联邦主管的培训和开展产生了深远的影响。胜任力模型在中国的开展是在上世纪90年代才逐渐开始，主要研究对象为企业的中高层管理者，研究的重点主要是对已有的胜任力模型的验证性研究以及在政府、公司等建立胜任力模型的初步探索。尽管这些研究尚处于起步阶段，但是我国学者已经意识到对胜任力的研究是建立选拔和培养优秀管理者的科学体系的根底，可以为管理者的鉴别、培训和评价提供具体的建议和指导。最近几年，关于组织中如何构建基于胜任力的人力资源管理模型的研究比拟普遍，虽然和国外研究仍有一定差距，但是基于中国这一大环境下的胜任力模型的理论和实证研究正在越来越完善。三胜任力模型的特点1、具有行业

36、特色。它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所效劳客户的认识程度等。2、具有企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，一由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。3、具有阶段性。胜任力模型的行为模式由于与企业经营相联系，因而具有阶段性。在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。四胜任力模型的结构基于对胜任力

37、的分类与定义，胜任力模型主要由三局部组成核心行为能力模型、领导力模型和专业能力模型见图4-3，各个局部在不同层面上反映对于员工不同的能力要求，其评价结果可以运用在不同的管理实践中。图4-4 胜任能力模型构成不同角色职位层级的胜任力成分是不同的，管理者偏重于领导力能力和核心行为能力一般员工那么偏重于专业技术能力和核心行为能力。核心行为能力是所有员工应具备的行为特征，广泛深入到整个组织，反映了公司的信仰、价值观和态度等，可以用于新员工招募以及绩效考核中领导力是完成团队领导和管理职责的胜任力，领导者应该拥有的素质，可以作为选拔、评价管理序行政经理的辅助工具专业技术能力是完本钱职工作需具备的胜任力，各

38、职位序列或功能领域内独特的经验、知识、技能的反映，可用于既定岗位的新员工招募、各个专业序列员工的晋升和跨序列交流。其中将通过胜任力问卷调查、专家组讨论等方法建立专业技术能力模型通过组织文化审计和人力资源战略分析，建立核心行为能力模型和领导力模型。二、胜任力模型的建立原那么构建胜任力模型作为一种管理行为其目的就是为了使企业乃至员工获得高绩效。员工的根本职责就是通过完成任务达成目标，表达个人对企业的奉献，因此对于员工的胜任力要求主要表达在能否有效地达成绩效，而对企业来讲构建胜任力模型还要关注企业的开展战略和长远目标。一般，胜任力模型构建要遵循以下指导方针：1、以战略为导向，企业建立的胜任力模型必须

39、源于企业战略。即胜任力模型必须要反映公司的开展战略，以及在公司长远可持续开展中对人才的需求。构建胜任力模型应依企业战略规划确定的企业核心竞争能力，要在此根底上构建企业员工的核心能力与素质要求。2、以职位的客观要求为依据。胜任力模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为目标。确定与实现公司战略及开展规划有着关键作用的核心岗位，对关键岗位和骨干岗位的研究及建立胜任力模型对企业来说才是工作的关键和非常有意义的事情。3、要考虑企业的业务性质及特点。构建胜任力模型必须要考虑到企业所处的行业及其业务特点。胜任力模型反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企

40、业，由于受到经营目标、经营策略等企业业务及特点方面的差异，对员工的胜任力要求也是不一样的。公司的业务性质及其特点是在构建专业序列胜任能力是重点考虑的方面。4、充分考虑企业的文化。企业文化包括企业的价值观、愿景、信念等，是构成全员核心胜任能力的重要内容，在构建胜任力模型时应该考虑到员工对企业文化的兼容性，促进企业形成符合战略需要的文化。三、胜任力模型的建立方法构建胜任力模型最终的结果就是一系列以行为描述为方式的行为特征的集合。这些行为特征通过对不同岗位以及同一岗位不同层级胜任力的定义及描述来表达员工完成工作所应具备的知识、品质、工作能力等。为了实现这样的结果，在构建胜任力模型时，需要遵循一定的方

41、法。胜任力模型的建立方法主要有专家小组法Expert Panel、测评中心法Assessment Center、问卷调查法Survey工作问卷及清单调查，职位分析问卷PAQ和行为事件访谈法Behavior Event Interview等。各种研究方法都有自身的优点与缺乏。如已有的研究说明，用“专家小组法收集到的数据的准确率只到达行为事件访谈法的50%，而且用“专家小组法收集数据，易遗漏思维方式和内驱力等方面的信息。而采用“测评中心法和“问卷调查法等方式虽然也能够收集到许多有用的数据，操作有时也比拟便捷，但由于这两种方法难以了解到被试的个人动机、态度等因素，因此也有比拟为突出的局限性。一行为事

42、件访谈法Behavioral Event Interview，BEI行为事件访谈法是构建胜任力模型最为常用的一种方法，它来自于美国学者弗莱纳根Flanagan的关键事件技术，是由McClelland 结合关键事件法和主题统觉测验而提出的一种开放式的，行为回忆式探查技术，是揭示胜任力的主要途径。行为事件访谈需要被访谈者列出他们在工作中遇到的关键情境，访谈者使用工具STAR工具提问见表4-1，让被访者以说故事的方式，找出并详细描述他们在工作中经历的最成功和最不成功的三件事这些事件最能表达他们的工作职责，然后让他们非常详尽地描述在这些情景中发生了什么。它通过一系列问题，如“您当时是怎么想的？、“您是

43、怎么对他说的？、“您采取了什么措施？等收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。转化成客观的定义和计分，通过对所收集信息的比照分析，发现担任某一任务角色表现优秀者和表现一般者具有显著区别的行为特征，从而确定该任务角色的胜任特征。这种方法具体的操作过程是：针对一个职位，找出两组相对的样本。一组为绩效优秀者，另一组为绩效平平者在访谈前不告诉主试哪个组是绩效优秀的，哪个组是绩效平平的，一般是进行双盲式的评价。由主试对他们进行访谈，主要让被试者举出 23 个具体的行为例子和“关键的事件来说明导致他们成功或失败的关键要素必要时详细询问何时、何地、何人、何原因、何结果等要素。最后，通过统计分

44、析，找出导致绩效优秀组和绩效平平组存在差异的最显著的特征要素。这些显著特征就是这个职位所需要的胜任力。表4-1 行为事件访谈的STAR工具行为事件访谈的目的是得到关于一个人如何开展工作的详细描述。相对于其它面试、访谈而言，BEI是十分严谨的，除了访谈过程需要大量的时间外，访谈者还必须经过严格的培训一般不少于10个工作日才能“上岗。在操作层面上，BEI 目标明确，追求细节。访谈者能够像剥洋葱一样层层深入，通过有技巧的提问，在约 3 个小时的时间里收集 36 个行为事件的完整、详细的信息。自从胜任力概念提出来以后，行为事件访谈法己经得到学术界的认可，并在国外企业的人力资源管理中得到了广泛的应用。作

45、为建立胜任力模型最主要的方法，行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究结果的支持。受过训练的不同编码者采用编码评分的一致性介于7480之间，对同一组人员进行两次访谈所得的胜任特征评价结果也具有较高的稳定性。二评价中心法评价中心法Assessment Center常被简称为 AC 技术法。它由几种工作模拟方法组成，利用现场测试或演练，由评估人员观察候选人的具体行为，并给予评分。评价法主要通过对该类岗位的中高层领导和部门负责人进行访谈，让他们代表组织层面对该类岗位任职人员提出要求和标准。评价法也是相比照拟简单的构建胜任力模型的一种方法，但是评价法中高层领导及部门负责人要非常了解公司的开展战略、企

46、业文化以及岗位的绩效标准，否那么提炼出的胜任力特征缺乏根底，好看但不一定适合企业。AC 技术适合于对复杂的属性和能力进行测试，准确性较高。最初，AC 技术是在第二次世界大战中，德国的军事心理学家们在挑选军官时所使用的一种方法，后来美国军事效劳部借鉴此法用于挑选间谍人员。二战结束后，许多军事心理学家和军官结束服役转业至公司并将此方法带入公司的人员选拔测试中。1956 年，美国电报 公司首次使用 AC 技术进行了大规模的管理开展和职业培训方面的研究。评价中心法更多的是收集与目标岗位相关的行为表现，进行编码并对效标样中进行比拟的过程。运用评价中心法构建胜任力模型有助于进行候选人才的评价和选拔。评价中

47、心法需要花费大量的财力和物力，不过其效度和准确性也相应较局。三问卷调查法问卷调查法是一种相对快捷、便利的收集数据的方法。目前比拟常用的问卷调查法是用伊反响的方法去收集目标岗位的胜任力因子，在实际建模中，问卷调查法通常与行为事件访谈或评价中心法组合实施。其过程是通过综合文献研究、行为事件访谈的结果，提出某一岗位核心胜任力的模型，并以模型为根底编制调查题项。通过对足够大的样本进行测试，然后利用现代统计技术对回收的问卷进行数据分析和检验，最终获得某一岗位核心胜任力的评价问卷，并将问卷用于胜任力特征数据的收集。如果有现成的岗位胜任力评价问卷，也可只进行胜任力特征数据的收集。如果有现成的职位分析问卷，也

48、可用来进行胜任力数据的收集。这种方法适用面广，应用广泛。缺点是编制问卷需要专业的测量与统计知识、时间和经验。问卷调查法是咨询机构以及研究机构最为常用的一种构建胜任力模型的方法，它采用结构化的问卷表对某个岗位所要求具备的胜任力进行调查。通过问卷调查一方面广泛收集员工的意见，弥补在运用其他方法时的遗漏，另一方面可以对通过其他方法提炼出的胜任力特征进行验证。四专家小组法专家小组法也称为德尔菲法Delphi。现在不少组织中最为常用的数据收集方法是专家小组。这种方法的核心是召集对目标岗位有充分和深入认识的人士，收集他们对相关岗位核心胜任力的意见。操作程序较简单，花费的时间少，而且不需要培训大量访谈人员。

49、是通过将专家、管理层、部门经理以及对岗位比拟熟悉的员工组织起来，成立一个工作小组，就某个岗位的胜任能力展开充分的讨论。小组中的成员可就某个岗位所要求的胜任力进行充分发言，并在讨论中及时将小组成员的发言记录下来，最后进行逐一筛选，从而构建企业的胜任力。采用头脑风暴法，可以节约时间，提高效率。对于专业胜任能力，应该尽可能选取那些对岗位工作非常熟悉的人员参加小组，同时因为岗位不同，专家小组的成员应该是可变的。德尔菲法预测是专家会议预测法的一种开展，是系统方法在意见和价值判断领域内的一种有益延伸。德尔菲法不仅可以从事技术预测，也可用于经济预测，不仅可作短期预测，也可作长期预测，不仅可作量变过程的预测，

50、也可作质变过程的预测，因此，它是一种广为适用的预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分为四个阶段。1、确定预测主题，编制预测事件一览表首先，领导小组根据预测的目的和内容确定预测主题，列出预测事件一览表，这样作可以使参加预测的专家工作时目的性更加明确。咨询主题应明确，使熟悉该专题的专家能清晰地理解问题的性质、内容和范围。例如：预测的主题是今年小麦白粉病发生的程度，预测的事件可以是病害发生的等级，如发生程度为10、30、50、70等。2、选择专家参加预测的专家最好是在某一领域工作多年，而且是该工作领域的权威人士，但权威到底是有限的，而且，当预测的主题范围较广泛时，也很难找到一批对预测专题中各个领域都有很

51、深造诣的权威。德尔菲法拟选定的专家是指在该领域从事十年技术工作以上的专业干部。选择专家的范围可以在本单位、本地区或从国、内有关部门中选择。参加预测工作的专家人数一般15人以上即可。3、预测过程德尔菲法的预测过程包括个循环，第一轮，由预测领导小组将预测的主题和预测事件表发给每一位专家，专家们围绕着预测主题对每个预测事件作出评论，并说明理由，然后，领导小组对专家们的意见进行统计处理。经典德尔菲法的第一轮只提供给专家一张预测主题表，由专家提出预测事件，这样不但增加了一次循环，而且有时会因为各专家对预测主题的熟悉程度不同，而使提出的预测事件杂乱无章，无法归纳；第二轮，将统计处理过的专家意见进行归类，发

52、给专家再一次进行判断和预测。在这一轮中，尤其要使持异端意见的专家充分陈述理由，因为他们的依据经常是其它专家忽略的或未曾研究过的问题，这些依据往往使其它成员对前一次的预测意见作出重新判断；第三轮，在上一轮预测的根底上，专家们再次进行预测，根据领导小组的要求，专家组的局部成员需要重新作出论证。一般经过三次循环，预测意见根本可以相当协调，必要时可进行第四轮循环。4、预测结果的处理和表达对预测结果进行分析和处理，是德尔菲法预测的最后阶段，也是最重要的环节。经验证明专家们对预测主题所发表意见的分散程度多是呈正态分布的，这是对预测意见进行统计处理的根底。一般以中位数或众数表示专家们预测的集中意见，然后用标

53、准差和变异系数表示专家们对预测意见的协调程度。图4-5 德尔菲法预测程序 德尔菲法预测建立于专家会议的根底上之上，但又比专家会议有许多优点。匿名性是德尔菲法的第一个重要特点，它通过匿名函征求专家意见，应邀参加预测的专家互不了解，这样完全消除了心理因素的影响；德尔菲法又与民意测验不同，要经过三轮到四轮的反复讨论才能决定预测结果。在德尔菲法的预测过程中，领导小组将每一轮的预测结果作出统计，连同不同的论证意见作为反响发给每个专家，到达相互启发的目的，以供进行下一轮预测时参考。德尔菲法采用统计学的方法对预测结果进行处理，这样可以定量评价预测结果。特尔斐法对预测时间没有严格规定，在实践中一般不短于5年，

54、不超过50年。五工作任务分析法该方法在英国盛行了近20年，更主要关注最低限度可以接受的绩效。它关注于实际的工作产出，焦点在工作而不是工作中的个人，通过基于分析的过程，识别出一个职能或工作所要求的产出能力。该方法首先调查职位的工作责任、任务、义务、角色和工作环境，同时抽取、分析出职位的工作职责与关键角色key roles；然后对可接受的标准或绩效进行描述，根据角色和工作职责确定胜任力单元competency unite；最后确定胜任力。工作任务分析法相对行为事件访谈法建模而言，更简单，消耗本钱较低，但其准确度受参与建模成员经验影响较大。具体步骤如下：1环境分析，包括对组织、行业、市场、技术开展等

55、方面会影响目标职位的环境的持续变化及趋势；2确认目标职位的一组核心的工作职责，及其最重要的工作任务或工作输出结果；3确认关键任务的绩效评估标准；4建立胜任特征模型所包含胜任特征，以及确认每一项关键任务所需要的其他技能；5确认每一项胜任特征所对应的工作具体行为一行为描述。根据需要，使用者还可以在适当的时候参加行为事件访谈等调查方法。工作任务分析法能够识别出一个职能或工作所要求的产出能力，但是它也受到批评，主要在以下几个方面：1情景的重要性没有被考虑进去；2标准集中在个人的成就上，而无视了许多管理产出是团队合作的结果；3标准假定每一个胜任力单元等同于管理者的成功；4标准过于静态；5标准倾向于忽略知

56、识和个人胜任力的重要性；6无视了过程能力。另外，Cheetham和Chivers断言，模型在职业领域内没有得到广泛的测试，认为模型严重趋向于职能胜任力而无视了个人能力和知识，还批评职业标准不能包含伦理和价值维度。上述胜任力模型的建方法各有其优点与缺点，研究者和实践者可根据具体的职位要求，考察职位所处的环境，包括有形的和无形的背景环境，同时考虑组织的行业类型、组织战略和目标、组织气氛、企业文化与价值观以及目前所具备的条件等方面，从而决定采用一种或几种方法来建立胜任力模型。四、胜任力模型建立步骤建立胜任力模型一般有三个阶段的工作要做，一是信息搜集和准备阶段，二是模型的开发阶段，三是对构建出来的模型

57、进行验证和修正阶段。一信息收集和准备1、胜任力模型开发小组要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先要成立个小组，其组员要包括企业中高层管理人员、人力资源管理者、以及所要开发胜任力模型的部门负责人甚至还包括从事胜任力咨询的相关机构人员。组建小组的意义在于为胜任力模型的构建提供必要的组织保证，以获取必要的资源和支持。在这里面中高层管理人员参与的目的主要是从公司层面从企业的价值观、愿景、企业文化等方面提出岗位胜任力的要求、为开发工作提供必要的支持；人力资源管理者主要提供一些建立胜任力模型的方法、技术、工具。同时，人力资源管理者在构建胜任力模型中主要起到组织者、数据统计、分析、执笔和具体组织实施的作用

58、；开发胜任力模型离不开部门，部门负责人的参与一方面是其熟悉岗位情况及岗位工作绩效标准，另一方面胜任力模型的最终使用要靠部门来贯彻和实施，让他们参与胜任力模型的开发，使其熟悉胜任力模型建立的流程及内容，为今后在推行时减少阻力。2、岗位分析并对岗位进行分类胜任力模型是建立在岗位根底之上的，如果企业对现有的职位体系和序列没有进行明确划分，那么需明确企业的职位体系和序列以及需要开发胜任力模型的职位，因此需要对企业现有岗位进行职类职种划分。大体上，一个企业一般有管理类、技术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。二模型开发，验证和修正阶段在这个阶段要完成的工作包括访谈、调查、整理调研信息、确定胜任能

59、力并初步编制岗位胜任能力模型，这一阶段是构建胜任能力模型的核心阶段，需要做大量的工作。斯宾塞基于多年的研究成果，开展了一套较为完善的建立胜任力模型的访谈程序和编码方法。具体步骤如图4-6所示。图4-6 胜任力模型的构建方法1、确定绩效有效标准。理想的绩效标准是“硬指标，如销售额或利润等。如果没有“硬指标，可以采取让上级、同事、下属或客户提名的方法。2、选择效标样本。即根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是到达绩效标准的组和没有到达绩效标准的组。3、收集与效标样本有关的胜任力数据资料。收集数据的主要方法有行为事件访谈法、专家小组、360度评定、问卷调查、胜任力模型数据库专家系统和直接观

60、察。目前采用的最主要方法是行为事件访谈法。4、分析数据资料并建立胜任力模型。通过对所得到数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任力因素。具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。在建模阶段，就要充分运用一些方法和工具，如行为事件访谈、专家小组、问卷调查等方法。5、验证胜任力模型。一般可采用三种方法来验证胜任力模型。其一，选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任力模型是否能够区分第二个效标样本分析员事先并不知道谁是优秀组或普通组，即考察“交叉效度其二，根据胜任力模型编制评价工具，来评价第二个样本在上述胜任力模型中的关键因素，考查绩效优异者和一般者在评价结果上是否