实现企业与员工发展双赢推行卓越绩效管理ppt课件

1、企业人力资源管理师培训 绩效管理.管理案例分析.黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天它们决议竞赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量。于是它买来了一套昂贵的丈量蜜蜂访问量的绩效管理系统。同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不通知蜜蜂们它是在与棕熊竞赛，它只是让它的蜜蜂竞赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它以为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当通知众蜜蜂：它在和黑熊竞赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂

2、。假设一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么一切蜜蜂都遭到不同程度的奖励。一年过去了，查看竞赛结果 他知道竞赛结果吗?为什么?给他的管理带来什么样的启发?考核目的的设定/鼓励方式/团队协作.关于绩效管理绩效管理的最终目的：促进企业与员工的共同提高和开展绩效管理系统应表达出双重功能人事决策功能开发人力资源功能.绩效管理系统的设计、运转与开发.绩效管理系统设计的根本内容绩效管理制度的设计绩效管理程序的设计内容及关系管理的总流程设计详细考评程序设计.绩效管理总流程的设计包括五个阶段预备阶段实施阶段考评阶段总结阶段运用开发.预备阶段明确绩效管理对象正确选择考评方法确定各类人员的考评要素和规范对运转程序、步

3、骤提出具要求绩效管理总流程设计的第一阶段.提升员工绩效加强中心竞争力采用五个五个环节提升员工绩效：目的第一方案第二监视第三指点第四评价第五搜集信息保管资料文字证明、察看方式、事件发生时间地点、行为过程、环境与结果阐明以文字描画为根据实施阶段绩效管理总流程设计的第二阶段.考评准确性考评公正性结果反响方式表格的再检验方法的再审核绩效评审系统员工申诉系统相关性检验准确性检验复杂程度检验绩效管理总流程设计的第三阶段考评阶段为了确保考评的公平性，确立两个保证系统对表格进展必要性的检验.对绩效管理系统的全面诊断各主管应承当聘任绩效管理总流程设计的第四阶段总结阶段掌握绩效面谈技巧此阶段应完成的任务.运用开发

4、阶段1、注重考评者绩效管理才干的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。绩效管理总流程设计的第五阶段运用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理任务的循环始点.单项选择题：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与 A、绩效管理内容的设计 B、绩效管理程序的设计C、绩效管理方法的设计 D、绩效管理目的的设计作业B.多项选择题：绩效管理的预备阶段需求处理的根本问题 。A、选择考评方法 B、搜集考评资料C、明确绩效管理的对象 D、提出考评要素和规范体系E、对运转程序、实施步骤提出详细要求。作业ACDE.多项选择题：员工申诉系统的主要功能有 。A、使考评者

5、了解员工志愿 B、减少矛盾和冲突C、允许员工对绩效考评结果提出异议 D、提高员工的任务积极性E、使考评者注重信息的采集和证据的获取。作业BCE.单项选择题： 是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理任务的循环始点A、预备阶段 B、总结阶段C、实施阶段 D、运用开发阶E、考评阶段作业D.简答题：绩效管理总流程的设计包括五个阶段？作业预备阶段实施阶段考评阶段总结阶段运用开发.绩效管理系统的运转.绩效面谈的种类绩效面谈分类按内容分类按过程与特点分类.绩效管理系统运转中遇到问题缘由系统缺点考评者以及被考评者对系统认识和理解的缺点为了保证绩效管理系统运转的有效性，各级主管该当掌握绩效面谈、绩效改良、以及处

6、理冲突的战略和方法。.提高绩效面谈质量的措施与方法绩效面谈的预备任务提高绩效面谈的有效性拟定面谈方案/搜集相关信息信息反响：针对性/真实性/及时性/自动性/顺应性.绩效改良的方法与战略分析绩效的差距与缘由制定改良绩效的战略.绩效管理中矛盾冲突与处理方法1.员工自我矛盾。2.主管自我矛盾。3.组织目的矛盾。产生的三种矛盾处理方法1.在绩效面谈中, 以行为为导向,以现实为根据,以制度为准绳。2.在绩效考评中,一定将过去的、当前的、今后能够的目的区分开。3.适当下放权限,鼓励下属参与。.单项选择题： 面谈要求参与者事先预备一些问题，而且要掌握提问和倾听的时机。A、双向倾听式 B、综合式C、单向劝导式

7、 D、处理问题式作业A.单项选择题：在绩效面谈中，反响的信息应该“去伪存真,这表达了有效信息反响所具有的 。A、针对性 B、及时性C、自动性 D、真实性作业D.单项选择题：在本期绩效管理活动完成之后,将考评结果以及有关信息反响给员工,并为下一期绩效管理活动发明条件的面谈,称为 。A、绩效方案面谈 B、绩效考评面谈C、绩效总结面谈 D、绩效指点面谈作业C.多项选择题：按照绩效面谈的详细过程及其特点，绩效面谈可以 。A、单向劝导式面谈 B、双向倾听式面谈C、处理问题式面谈 D、综合式面谈E、分析问题式面谈。作业ABCD.简答题：请简述绩效面谈按照详细内容可划分哪几类。作业绩效方案面谈绩效指点面谈绩

8、效考评面谈绩效总结面谈.多项选择题：为保证绩效面谈的质量，有效的信息反呼应具有 。A、真实性 B、针对性C、及时性 D、自动性E、顺应性。作业ABCDE.多项选择题：由于考评者与被考评者双方在绩效目的上的不同追求，能够产生 。A、员工目的矛盾 B、管理目的矛盾C、员工自我矛盾 D、组织目的矛盾E、主管自我矛盾作业CDE.多项选择题：为了保证鼓励战略的有效性，该当表达 。A、明确性原那么 B、及时性原那么C、同一性原那么 D、预告性原那么E、开发性原那么。作业BCDE.单项选择题：在分析各种绩效差距的缘由时，“任务方案性不周属于 缘由。A、个人 B、外部C、组织 D、管理作业A.多项选择题：属于

9、分析任务绩效差距的详细方法 。A、目的比较法 B、程度比较法C、纵向比较法 D、横向比较法E、组合比较法。作业ABD.绩效管理系统的开发.绩效管理系统的检查与评价座谈法问卷调查法查看任务记录法总体评价法绩效管理系统应表达出双重功能人事决策功能开发人力资源功能.多项选择题：为了检查和评价企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用 。A、系统分析法 B、座谈法C、问卷调查法 D、查看任务记录法E、总体评价法作业BCDE.绩效管理的考评方法与运用.绩效考评效标的含义 效标:是指评价员工绩效的目的与规范.为了实现组织目的、对个人或集体的绩效该当到达的程度要求。目的？规范？.效标的类别特征性效标行为性效标结

10、果性效标.员工绩效特征、岗位性质及特点与效标员工绩效根本特征 多因性多维性动态性根据被考评者性质和特点分别采用三大类效标对考评对象进展全面的考评特征性行为性结果性员工岗位性质及特点类别 管理人员技术人员工人市场营销人员.绩效管理的考评方法行为导向型考评结果导向型考评综合型考评行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法质量主导型行为主导型效果主导型关键事件法行为锚定等评价法行为察看法加权选择量表法目的管理法绩效规范法直接目的法成果记录法图解式评价量法合成考评法日清日结法评价中心法构造式表达法强迫选择法短文法劳动定额法评价结果处置.考评中能够出现的问题的预防措施制定科学合理、详细明确的评价要素和

11、规范体系选择恰当的考评工具和方法建立以行为和成果为导向的考评体系为了防止偏见和错误，能够采用360度的考评方式注重绩效考评过程中各个环节的管理.单项选择题：质量导向型的绩效考评，以考评员工的 为主。A、品德 B、知识C、行为 D、潜力作业D.多项选择题：由于采用效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评方法可分为 。A、质量导向型 B、目的导向型C、行为导向型 D、过程导向型E、结果导向型作业ACE.李某是某公司消费部门主管，该部门有20多名员工，其中既有消费人员又有管理人员，该部门采用的考评方法是排序法，每年对员工考评一次。详细做法是；根据员工的实践表现给其打分，每个员工最高分为100分，

12、上级打分占30%、同事打分占70%。在考评时，20多人相互打分，以此确定员工的位置。李某平常很少与员工就任务中的问题进展交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进展打分排序。请分析：1、该部门在考评中存在哪些问题？2、产生问题的缘由是什么？案 例分 析绩效考评案例分析.单项选择题：关键事件法的缺陷是 。A、无法为考评提供客观根据 B、不能做定量分析C、不能贯穿考评期的一直 D、不能了解下属如何消除不良绩效作业B.单项选择题：加权选择量表法的详细方式是用一系列的描画性或描画性的语句，阐明员工的各种 。A、任务行为 B、任务才干C、任务态度 D、任务风格作业A.多项选择题：目的管理法的优点包括

13、。A、结果易于察看 B、适宜对员工提出建议C、直接反映员工任务内容 D、适宜对员工进展反响与辅导E、便于对不同部门间的横向比较作业ABCD.简答题：请简述目的管理的根本步骤作业战略目标设定组织规划目的实施控制目的管理法根本步骤.单项选择题： 是将考评期内员工的实践任务表现与绩效方案的目的进展对比，寻觅任务绩效的差距和缺乏的方法A、横向比较法 B、纵向比较法C、目的比较法 D、程度比较法作业C.单项选择题：强迫分布假设员工的任务行为和任务绩效整体呈 分布。A、偏态 B、正偏态C、正态 D、负偏态作业C.单项选择题：强迫选择法不能防止 。A、苛严误差 B、中间倾向C、个人偏见 D、宽厚误差作业C.

14、简答题：绩效考评的方法可以分为哪几类？各类绩效考评的方法分别采用哪些效标？作业.绩效考评方法的运用.绩效考评中能够出现的偏误分布误差-1晕轮误差-3个人偏见优先和近期效应-1自我中心效应-3后断效应-1评价规范对考评结果的影响-1宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间趋势.图表分析题：某企业正在进展绩效考评，其中考评人员A、B、C的打分结果如以下图所示，请据此分析这三位考评人员的考评误差，并分析该误差会给企业带来哪些不良影响。作业ABC员工得分.绩效考评目的体系设计.绩效考评目的体系设计的内容适用于不同对象范围的考评体系适用于不同性质目的构成的考评体系组织绩效个人绩效质量特征型行为过程型任务结果型

15、.绩效考评目的体系的设计原那么针对性原那么 科学性原那么 明确性原那么 .绩效考评目的体系的设计方法要素图示法问卷调查法个案研讨法面谈法阅历总结法头脑风暴法.绩效考评目的体系的设计程序任务分析实际验证进展目的调查修正和调整.绩效考评规范的设计原那么定量准确的原那么先进合理的原那么突出特点的原那么简约扼要的原那么不能用较小、较多、很多等模糊规范。1、不但反映先进的管理程度，还应具有一定超前认识，不至于出现考核结果偏向。2、规范设计：小数人超越、多数人到达70%-80%、极少数人能够达不到的程度。突出岗位性质与特点。规范定义、计算公式和阐明，做到简单、清楚、明白。.考评目的规范的评分方法单一要素计

16、分方法多种要素计分方法自然数法系数法简单相加法系数相乘法连乘积法百分比系数法.绩效考评规范量表的设计称号量表等级量表等距量表比率量表男：1女：2员工才干等级三等、二等、一等、执行力1、2、3、4、5除以上外，还有一个只需实践意义上的绝对零点。.单项选择题：设计绩效考评目的体系的步骤如下，排序正确的选项是 1、任务分析 2、目的调查 3、实际验证 4、修正调整A、 1、2、3、4B、 3、1、2、4C、 1、3、2、4D、 2、3、1、4作业C.作业请简单回答考评量表的类型，并指出以下各图分别属于哪类型的考评量表。姓名沟通能力等级（32 1）李强3 2 1姓名性别（男1、女2）李强12 姓名执行

17、力得李强5 4 3 2 1姓名考评效标分效标比率（%）李强效标1效标1.140效标1.260.关健绩效目的的设定与运用.关键绩效目的的内涵关键绩效目的简称KPI，它不仅特指绩效考评目的体系中的那些居于中心或中心位置，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评目的，而且也代表了绩效管理的一种新的管理方式和管理方法。.选择关键绩效目的的原那么整体性增值性可控性关联性可测性.平衡记分卡的概念和特点平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的目的体系。是一个中心的战略管理与执行的工具 一种规范化的管理制度 是一种先进的绩效衡量的工具 是企业各级管理者与管理对象进展有效沟通的一个重要方式 .公司战

18、略 平衡计分卡经过四个层面调查企业业绩客户维度财务维度内部流程学习与生长.提取关键绩效目的的方法目的分解法关键分析标杆基准法.确定战略总目的确定战略分目的目的分解法一、确定战略的总目的和分目的.目的分解法二、进展业务价值树的决策分析确定战略总目的确定战略分目的各部门为实施战略目标必需完成的重点任务在重点任务中找出关键战略价值驱动要素，确定关键部门和岗位.目的分解法三、各项业务关键驱动要素分析1、进展关键驱动要素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务目的。2、将滞后的财务价值驱动要素与先行的非财务价值驱动要素衔接起来。.关键分析法指点力承诺企业胜利的关键要素文化系统工具团队流程.标杆

19、基准法对比本行业领先的最正确企业居于国内领先位置的最优企业居于世界领先位置的顶尖企业。指点力承诺企业的关键行为文化系统工具团队流程企业的关键行为.提取关键绩效目的的程序和步骤利用客户关系图分析任务产出提取和设定绩效考评的目的根据提取的关键目的设定考评规范审核关键绩效目的和规范修正和完善关键绩效目的和规范.设定KPI时常见的问题与处理方法常见问题解决方法工作的产出项目过多删除不符合项、比较贡献率大小区别关键项、合并同类项绩效指标不够全面设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标。（质、数、成、时限）对绩效指标的跟踪和监控耗时过多跟踪正确率比较困难，可以跟踪错误率。绩效标准缺乏超越空间如果100%

20、必须达到就保留，否则就修改。.多项选择题：KPI目的体系的设计主线包括 A、组织构造层级 B、区域人事规划C、主要业务流程 D、主营业务种类E、产品生命周期作业AC.根据是公司本年度目的与公司战略目的KPI制定的根据.在制定KPI之前，企业的根底管理任务要做到位.：1、公司应制定明晰明确的战略目的。2、公司组织机构设置科学、规范、合理，能顺应公司开展需求。3、制定明晰明确的部门职责、部门员工岗位图与员工岗位阐明书。4、公司各层级管理人员应具备良好的管理素质，执行力强。KPI设置与管理的条件.1、企业的战略是什么？2、企业要胜利的关系要素是什么？3、什么是关键绩效？4、如何将绩效考核的矛盾处置好

21、？5、终究重于考核过程还是考核的结果？6、如何协调与控制收益增长和潜力增长、突出重点和平衡开展、定性考核与定量考核之 间的关系？要建立KPI体系，首先要回答以下问题.公司KPI的建立公司战略目的建立公司KPI目的.部门KPI的建立公司KPI目的部门KPI目的.KPI的分解方法 按组织构造分解，目的手段法 按主要流程分解，目的责任法。 根据企业构造进展KPI的自上而下分解，强调上下目的的层层支撑。流程分解法从业务流程出发，进展KPI的层层分解，强调相互间的连带责任关系，表达的是一种目的和责任。.三种方法建立KPI体系根据部门承当责任的不同来建立KPI体系 根据平衡记分卡来建立KPI体系 .根据部

22、门职责建立KPI体系方法部门KPI指标市场部市场份额 市场竞争比率、销售增长率、品牌认识度、销售目标完成率 客户服务 投诉处理及时率、客户档案完整率、客户满意度生产部生产计划达成率、生产成本 生产效率、原料损耗率、设备利用率人力资源部人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率、员工自然流失率 财务部预算控制率、成本分析准确及时率、结算延迟天数、支出审核失误率资金调度达成率 根据部门承当责任的不同来建立KPI体系的方法，强调的是部门从本身承当的责任的角度，对企业的战略目的进展分解，进而构成评价目的。这种方式最大的优点是突出了部门的参与，但有能够导致战略稀释的景象发生，即目的能够更多地是表达部门管

23、理的责任，反而忽略了对流程责任的表达 。.根据平衡记分卡建立KPI体系方法.一、建立公司战略图.二、制定公司记分卡并分解至部门.三、开发部门记分卡.四、部门考核模板及考核结果分析.五、部门经理绩效考核.一名优秀部门经理的业绩衡量目的是什么？履行部门职责团队活力与士气成员内外协作性成员职业心态与习惯团队执行力团队气氛对员工培育与鼓励.中层管理人员考核表中层管理人员考核考核项目权重考核负责人部门绩效考核成绩得分60%人力资源部团队建设成效20%直接分管领导周边配合度10%其它副总经理员工评议5%本部门员工绩效沟通成效5%人力资源部.部门季度考核等级对应得分权重中层绩效得分优10060%60良956

24、0%57中9060%54合格8560%51附一：部门绩成效于中层绩效的分值关系.考核项目评价要素分值优良中差团队建设成效权重20%团队具备跨团队合作配合性2016148团队成员活力与士气2016148团队成员个性与品质2016148团队整体执行力2016148团队管理成效在部门或在公司中的影响2016148周边配合度权重10%配合完成工作质量状况2016148配合完成工作是否迅速，有无推萎扯皮现象2016148工作协作过程中是否主动配合，同心同德地共同完成工作任务30242112是否能自觉承担应付责任30242112附二：其它考核工程运用于中层绩效分值.考核项目分值说明权重优良中差1、我所在的

25、团队有能力实现团队的目标151211650%2、我的工作成果经常受到上级的赞扬与鼓励108743、在工作上我能得到上级的指导108744、上级经常鼓励我的发展108745、在工作中我有机会学习和成长108746、我与上级的沟通顺畅有效108747、我知道上级对我的工作要求108748、我所在的团队具有活力并士气高昂108749、我所在的团队成员之间能相互尊重、关心和支持1087410、我很认同上级的管理风格5432附三：员工评议结果运用于中层绩效分值.附四： 绩效沟通效果运用于中层绩效分值权重5%与员工进行绩效沟通构成果效沟通记录确认任务目的与义务绩效评价改良措施.五、团队及员工绩效考核.单项选择题：平衡计分卡从 四个维度衡量企业业绩。A、财务、客户、内部流程、学习与生长 B、财务、佳誉度、内容流程、顺应才干C、战略、客户、内部流程、学习与生长 D、战略