珠宝行业薪资管理

1、薪資管理薪資的重要性薪資的內涵薪資方案的選擇薪資設計實務程序薪資設計的爭論大 綱薪資的重要性薪資為激勵員工的重要工具。薪資水準決定了組織可以獲得的人力質與量薪資水準影響了組織的成本結構與產品競爭力勞動基準法對基本薪資的規定(現行為15,840元)薪資的內涵本薪津貼獎金福利薪資方案的選擇流行薪vs.高薪vs.低薪計時制vs.計件制屬職薪資vs.屬人薪資vs.屬能薪資單一薪俸vs.複數薪俸 工作(工作率) 技能+工作 績效（佣金,論件計酬） 技能基準+獲益分享 個人(技能基準)薪資報償系統的構面組合 工作+績效資料來源：Mahoney (1989)薪資設計要素與實務制度理論要素實務制度保健要素職務

2、要素績效要素技能要素本薪制度根據保健需求決定薪酬水準（薪資曲線的截距及其斜率） 根據保健需求決定薪酬水準（薪資曲線的截距及其斜率） 在固定的薪資全距範圍內（薪等不變下），視績效決定員工薪資決定是否調整適用的薪等（視績效調整職務） 根據職務價值，決定各項職務所適用的薪等特定性質的薪酬制度眷屬津貼房租津貼交通津貼伙食津貼偏遠地區津貼派外津貼生活成本調整方案主管加級專業加級 加班費生產獎金銷售將金功績獎金年終獎金紅利員工認股 技術加給學位加給 資料來源：諸承明（2001）薪資設計實務程序（外部競爭性）（內部公平性）（調整給付）（薪資曲線）（給付等級）組織設計工作分析決定薪率調整修正等級歸類薪資調查（

3、薪資政策）薪資設計工作規範表工作說明書工作設計工作評價（薪資結構）薪資政策考慮重點符合公司短、中、長期的營運目標足以吸引、激勵及留任的動機決定市場定位先定義欲比較的市場(如競爭對手)，以及該市場的給薪水準，作為企業薪資政策之市場定位決定欲比較的內涵(如固定薪資或全薪等)薪資政策的決定因素公司的營運策略組織文化勞動力之考量獎勵特定行為勞動市場供需外部因素薪資策略何時修正組織短期或長期經營目標與策略改變時企業獲利能力改變時內部管理模式改變時外部勞動力供需變動時組織文化修正時工作評價的原則針對職位,而非針對人著重那些應該做的職位,而非目前正在做的考慮職位的職責,而非職務的明細工作評價的步驟確定工作評

4、價的需要性爭取員工的合作與支持組成工作小組遴選標竿職位( benchmark jobs)或關鍵職位(key jobs)進行實質工作評價制定以標竿職位為基礎的獎酬因子定義獎酬因子的程度內容決定每一獎酬因子的權數建立每一獎酬因子的點數價值確認因子程度與分數價值的相關性評等所有職位工作評價的方法排列法分類法因素比較法工作計分法以職位內容(工作本質)為基礎的評等技術(Job-content)：評點法強調組織內部的價值系統。根據不同的職位角色(工作內容)，建立內部不同的層級價值獎酬因子的定義與職位內容有關，並能提供比較相對價值之基準的工作本質屬性。如工作所需的技能、工作績效(工作努力)、決策責任及工作條

5、件等。工作分級定義之舉例程度一執行職務時直接接受監管，極少獨立判斷。是一種實際操作最簡單的日常工作者；在專業或技術的領域中屬於最基層的工作。程度二在直接的監管下，使用有限的獨立判斷。屬於需要些基礎訓練或經驗之技能工作。程度三在直接或一般的監管下，執行較困難且需負責任的工作。屬於需要訓練、專業知識或經驗之技能工作。具某種程度直接且獨立判斷的運用。程度四在一般的監管下，執行中度困難且需負責任的工作。屬於需要中度訓練、專業知識或經驗之技能工作。工作分級定義之舉例(續)程度四有執行具技術或特殊性質工作的能力。必須有架設、修理、檢查就能使用機器設備的能力。必須有看得懂流程圖、物料說明書及使用基礎工廠數學

6、的能力，或公司機器設備陳設有相當經驗者。工作具特定或非機械性的特質，需要有計劃和執行一般操作工作的能力。需要相當智慧、創意與判斷力以作出決策。在有限的監督下工作。標竿職位舉例：技術性機械工程師、技術性電子工程師、包裝部監督員、技術性機械/運輸監督員獎酬因子之程度價值點數獎酬因子程度1 2 3 4 51. 工作技能2. 決策責任3. 工作績效4. 工作條件120 240 360 480 600 50 100 150 200 250 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50加權60%25%10% 5%假設總評點數為1000分執行職位評等獎酬因子程度1 2 3 4 51. 工作技

7、能2. 決策責任3. 工作績效4. 工作條件職位評價總計120 240 360 480 600 50 100 150 200 250 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 640(職等七)加權60%25%10% 5%評點與職等對照職等一 0100職等二101200職等三201300職等四301400職等五401500職等六501600職等七601700職等八701800職等九9011000職位評等之縱向檢驗KnowledgeSupervisory controlGuidelinesComplexityScope and effectPersonal contactPur

8、pose of contactPhysical demandWork environment會 計 員資深會計會計主任主辦會計會計經理職 等12111097職位評等之橫向檢驗KnowledgeSupervisory controlGuidelinesComplexityScope and effectPersonal contactPurpose of contactPhysical demandWork environment人資經理財務經理製造經理行銷經理業務經理職 等1414131211績效給薪的觀念薪資全距表現優良員工薪資範圍MaximumMidpointMinimum表現卓越員工的薪

9、資範圍表現較差員工薪資範圍薪資結構表圖示薪資$456789職等薪資全距留才最高薪資求才最低薪資表現優良人員薪資企業薪資政策在人力市場薪資水準P50 紅圈 綠圈 紅圈組織設計的新趨勢橫跨地理版圖的企業整合打破組織層級、強調才能超越傳統的工作職稱/工作說明書的角色重視過程導向的工作流程強化價值創造的跨功能整合與團隊運作反應組織結構改變的迫切性薪資管理的新趨勢以變動薪資/績效獎酬取代固定薪資給付著重於外部具競爭性的市場行情取代內部的公平性以扁平寬幅薪資結構配合組織扁平化重視績效與生產力的獎酬模式強調整體薪資組合以避免部份的人事成本負荷Compa-ratioCompa-ratio = Comparat

10、ive ratio公式 = *100%員工的實際薪資薪等中位數應用 以百分比來顯示個員工之實際薪資 與薪等中位數的距離。薪資結構的改變傳統模式寬幅模式扁平寬幅模式職位個人扁平寬幅薪資結構的意義描述一種簡單且薪資全距較寬的彈性化薪資結構反應出一種簡化的職位分類提供一個最新的生涯發展模式呈現出一個超過100%的薪資全距薪資要素與實務整合關係圖技能要素在固定薪資全距內視技能核定薪資NT$20000NT$2000NT$30000績效要素在固定薪資全距內視績效核定薪資決定是否調升薪等薪資金額（大陸企業）職務要素視職務價值決定適用薪等保建要素決定薪資曲線的截距及斜率薪資曲線（台灣企業） 1 2 3 4 5

11、 6 7 8資料來源：諸承明（2001）薪資設計的爭論比較價值薪資保密通貨膨脹生活費用問題年終獎金的論爭9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。2022/7/112022/7/11Monday, July 11, 202210、低头要有勇气，抬头要有低气。2022/7/112022/7/112022/7/117/11/2022 10:46:20 PM11、人总是珍惜为得到。2022/7/112022/7/112022/7/11Jul-2211-Jul-2212、人乱于心，不宽余请。2022/7/112022/7/112022/7/11Monday, July 11, 202213、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。2022/7/112022/7/112022/7/112022/7/117/11/202214、抱最大的希望，作最大的努力。11 七月 20222022/7/112022/7/112