PDCA培训（36页)ppt课件

1、紧张忙碌开场；精疲力竭终了忙盲茫掌握任务所必需的工具1960年，日本天皇颁发了一个 二等 瑞宝奖章。得奖事由上写着：“日本人民把日本产业得以重生、日制收音机及零件、半导体、照像机、双筒望远镜、缝纫机等胜利地行销全球，归功于*博士在此的所作所为。 ，他是第一位获此殊荣的美国人。美国有些媒体称：安德鲁.卡内基是美国的企业之父，*是美国的企业管理之父，还有的称*为第三次工业革命之父。1983年，他中选美国国家工程院院士；1986年，入选位于戴顿Dayton的科技名人堂；1987年，当时的美国总统里根给他颁发了国家科技奖章；1988年，美国国家科学院又给他颁发了出色科学事业奖；1991年，进入汽车名人

2、堂。 在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片。其中一张是丰田的开创人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴 明1951年，日本科技联盟用戴明捐赠的课程讲义稿费和募集到的资金，设立了著名的“戴明奖-一个刻着戴明侧像的银牌，用以奖励在质量管理方面获得艰苦成就的企业。国际上，有两个质量管理的奖项均以戴明的名字命名。一个在日本，一个在美国。日本的戴明奖，是由日本科技联盟于1951年设立的；美国的戴明奖，是由美国统计协会大都市分会于1990年设立的。这两个奖项，都颁发给对改良质量与消费力有奉献的人士。有人以为，戴明是质量运动与学习型组织这两大领域的先知。威廉.爱德华兹.戴明190

3、0年10月4日出生于美国依阿华州的苏城戴明从小就好学、严谨，小朋友给他起的外号是“教授，1917年，戴明进入怀俄明大学，四年后获得电器工程学士学位，1921年毕业后，他留校任工程学教师，同时，他又到科罗拉多大学研读数学和物理学，1924年获得硕士学位。在他即将完成学位课程时，他的导师热情地向耶鲁大学引荐了戴明。于是，戴明到耶鲁大学继续研读数学物理学，1928年，他在耶鲁大学获得了博士学位。 在20世纪40年代，戴明反复强调质量控制的重要性，不断进展质量管理的培训，试图把统计学运用于工业消费。听说，在这一阶段美国政府和企业听过戴明培训课程的人数达三万人。不过，他的呼吁，在美国反响寥寥，没有多少人

4、对他的建议和课程真正有兴趣。那么多人接受过他的培训，但却在质量管理上没有多少起色。1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本协助当地的战后重建。当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽，许多人在战争中丧生，工业根底几乎全被战争破坏，农业减产三分之一。作为一个缺乏自然资源的岛国，日本的崛起，依赖于向国际市场的开辟。但是，战争刚终了的日本，缺乏向国际市场开辟的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。在短缺经济下，不能够构成质量追求。“有和“无的问题尚未处理时，“好和“坏的问题就提不上企业的议事日程。所以，战后的日本产品，以质量低劣而出

5、名。国际市场上，“Made in Japan的标志，等同于劣质产品的代名词。有趣的是，当时有的日本公司迫不及待地在日本一个叫“Usa的小村庄设厂，由于这一举措，可以使他们的产品借助大写字母的效果，打上“MADE IN USA这个趾高气扬的标志。戴明到日本的本来意图，是指点日本人进展人口普查。日本科技联盟JUSE为了翻开海外市场，改动日本贸易逆差继续增长的姿态，决议向美国专家讨教，于是，约请戴明来讲授统计与质量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE约请在日本四大城市授课。能够是汲取了在美国的阅历教训，戴明在日本的讲座，不再突出他擅长的统计学，而是突出质量管理。他立足于一个根本信心，即

6、高质量可以降低本钱。过去，几乎一切人在质量管理上都有两个认识误区：一是以为质量是消费者的责任，二是以为高质量必然呵斥高本钱。而戴明为了廓清这两个误区不遗余力。他在东京对日本最有实力的21位企业家控制着日本80的资本教授他的管理思想时，强调道：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，由于整个愚笨的消费程序是由管理者制定的，工人被排除在外。 同时他指出：“假设能争取一次把事情做好，不呵斥浪费，就可以降低本钱，而毋需加大投入。日本人最关怀的是战后恢复和崛起的进程，他们问戴明：要改动日本的国际笼统，把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能在国际市场上具有竞争优势、消费高质量产品的国家，需求

7、多长时间？戴明预言：“只需运用统计分析，建立质量管理机制，五年后日本的产品就可以超越美国。当时没有人置信这一断言，日本人最大的梦想不过是恢复战前的消费程度。虽然他们私下聊天时觉得这个美国佬过于乐观，但是却乐意按照这个美国佬的提示去放手一搏。缘由很简单，当时的日本人曾经失去了一切，没什么好损失的了。果然，日本的产质量量总体程度在四年后大约1955年就超越了美国，到20世纪7080年代，不仅在产质量量上，而且在经济总量上，日本工业最终对美国工业呵斥了宏大的挑战。事后戴明曾追想说：“我通知他们，他们可以在五年内席卷全球。结果比我预测的还快。不到四年，来自全球各地的买主就为日本产品疯狂不已。由此开场，

8、戴明成了日本的质量管理“教主。在随后的三十年间，戴明在日本各地举行全面质量管理培训讲座，教授他的管理思想。他关于质量管理的实际框架和操作要点，根本是在日本成型的。如“管理十四要点、分析处理质量问题的“四步质量环节：学习、吸收、消化、创新等，都是在日本讲座的结晶。据估计，日本每五个企业中最高指点人就有四人曾听过他的讲座。日本的企业界，对戴明感恩戴德。到1980年，这种情况终于改动了。有时候，媒体的炒作，确实能改动世界。20世纪70年代，美国管理学界曾经对日本的要挟感到焦虑，在日本产品横扫全球时，美国企业界的影响却日益下降。威廉?大内的，就是这一反思的代表。然而，学界的研讨成果在影响社会方面，远远

9、比不上群众传媒的惊动效应。1980年，一位电视制造人梅森女士，制造了电视记录片If Japan Can, Why Cant We，并由美国广播公司NBC在全美播出。这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。一夜之间，戴明成为质量管理的明星。从此，戴明走出了他的地下室，来到了美国企业之中。约请戴明教授管理思想的开场络绎不绝，其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁等著名公司。戴明变成了大忙人。他协助美国的企业，开场了长期的消费质量改善和管理体制的变革。例如，摩托罗拉公司开展的长达十年的“全面质量管理运动，杰克?韦尔奇在通用电器采用的六西格玛质量管理方法等等，这一切都是由戴明奠定的根底。6Sigma：

10、六西格玛。是公司重要的管理言语，主要用于提高产质量量 戴 明 环 PDCA循环管理方式大循环套小循环1、PPlan 方案 凡事均有方案而为之，谋定而后动，那么在战略上已处于先赢。 方案包含目的：5W3H、SMART原那么 方案的缜密程度决议成果。5W3H方法工具how任务资源how much任务结果how do you feel做事的目的why任务义务what组织分工who任务切入点where任务进程when5W3H思索方式5W3H分析法,又称“八何分析法 。 (1)Why：为何-为什么要做？为什么要如此做有没有更好的方法？ 做这项任务的缘由或理由 (2)What：何事-什么事？做什么？预备什

11、么？即明确任务的内容和要达成的目的 (3)Where：何处-在何处着手进展最好？在哪里做？任务发生的地点？ (4)When：何时-什么时候开场？什么时候完成？ 什么时候检查？时间(5)Who：何人-谁去做？ 由谁来承当、执行？谁担任？谁来完成？参与人、担任人？ (6)How：如何-如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？用什么方法进展？ (7)How much：何价-本钱如何？到达怎样的效果做到什么程度？ 数量假设？质量程度如何？费用产出如何？ 8)how do you feel：任务结果预测,为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？本钱多少？结果会怎样？ 也就是：要明确任务/义务的缘由

12、、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、本钱。SMART原那么制定有效目的的SMART原那么 详细 S pecific可衡量 M easurable可达成 A chievable现实的 R ealistic有时间性的 T imebound2、DDO 执行1、按方案做事，心里有数。2、分工协作，共同达成目的。3、CCheck 检查/检讨根据目的规划每个环节的目的要求按要求检查检讨行动的得失体验提高的高兴对缺乏进展改善性的规划从这里开场，又一个PDCA循环开场了！问题认识4、AAction改善/改良对缺乏的展开改善活动对检讨中发现仍有优秀方法的要采用好上加好就是改良1、按方案做事，心里有数。2、分工协作，共同达成目的。为者常成，行者常至。 晏子 英勇实际的人，才有能够获得胜利;不倦前行的人才有时机到达目的地;勤学善思的人可以在探求和超越中实现本人的理想。 出处： 梁丘据谓晏子