高效中层干部技能提升学员版A通用PPT课件

1、高效中层干部管理技能提升 高绩效的含义 Productivity: Output(产品,服务) Input(人,设备,物料,信息,能源 技术,时间,资金.) 1). 在投入不变的条件下,追求更高的产出 .增加有效产出数量;提高产出的有效性 .增加产品的价值与使用价值2). 在一定的产出条件下,减少投入 .运用物料管理方法,减少/杜绝各种物料浪费 .优选更加经济的替代原料或工艺方法,降低 物料消耗 .合理组织生产过程,缩短物流路线,消除重复劳动3).提高产出与投入的比率+ (追加一定的投入获得更大的产出) (减少一定的产出,使投入有更大的减少) 提高组织能效的途径: 技术进步 管理与组织创新 关

2、 注 三 个 本 性企业的本性- 追求利润最大化 管理的本性-整合资源,提高效率 组织内员工的本性-满足生存和发展 请思考：人的因素中,最重要的是什么?如何转变人的心态和观念?企业的成败,最重要的因素是什么?心态决定一切人与人之间只有很小的差异，但是这种很小的差异却可以造成巨大的差异 心态导致人生惊人的不同事物的本身并不影响人， 但人却受对事物看法的影响 -叔本华 如果态度改变、行为就会改变 如果行为改变、习惯就会改变 如果习惯改变、性格就会改变 如果性格改变、命运就会改变为自己工作还是为公司工作（全力以赴 全力应付）主动积极、面对现实、乐观向上；必胜的信念,每天多努力一点点；永不放弃，坚持到

3、底。培养良好的心态 特质一般管理人员优秀的管理人员管理职能管事管理自己重点在某个领域单一“点”的关注自我成长管人又管事管理他人重点在监督和控制综合“面”的分析培养部属工作习 惯注重过程注重细节以个人为主注重结果与过程注重大局以团队为主沟通方式对事不对人注重技术、技能简单对事又对人注重人与人的关系复杂思维方式单一思维模式算加法多种思维模式算乘法一、 什么是管理二、管理、组织与领导的关系三、中层管理者的脚色认知四、 如何有效沟通五、时间管理的技巧六、目标管理与控制七、激励管理八、高效团队建设 第一章、什么是管理管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术. -泰勒管理就是计划

4、,组织,控制,指挥,协调. -法约尔管理是通过他人的努力来达到目标. -美国管理协会 管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人、财、物)进行合理配置的综合性活动. 什么是好的管理管理的基本特性:目的性 有效性 他人性 多样性1、管理无定式 适合的就是最好的2、管理简单化3、管理是系统工程 “木桶原理” ，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。4、保持延续性（稳定性和变动性）1、管理无定式 适合的就是最好的美国式管理 日本式管理 中国式管理 2、管理简单化奥卡姆剃刀定律：(如无必要,勿增实体) 在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。 在选择一个事情的

5、两种解决方法时，如果一时不能明显判断优劣时，就选择那个比较简单的处理方法。 GE管理的理念 简单化.复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略.重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子.要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法3、管理是系统工程 整体-分解到局部-整体 “木桶原理” 最薄弱的地方是决定事情成败的关键。 用中医的方法管理企业 不要一枝独秀 要万紫千红-均衡发展 4、保持延续性（稳定性和变动性） 稳定性 变动性 稳定性 要修正不要变革 第二章.管理、组织、领导的关系 领导者与管理者 领导是引导和影响个人或组织,在一定条件下实 现预定目标的行动

6、过程(影响团体的行动过程) 管理者是任命的,其影响力以职位所固有的正式权威为基础 领导者则可能是任命的,也可能是非正式. 区别要素:团体内成员是否自愿给其以相当大的权力,是否 愿意接受其影响和指导 领导赤裸裸的权力使用产生秩序和一致 管理=规范化关注现在实施政策与程序对下属严肃、客观公正计划、预算组织、人事控制、解决问题协调活动、完成工作使用职位权力（Power）单向权力关系采取措施减少选择正确地做事让别人做事管理是推力和支持力管理产生变化和运动 领导=创新关注未来创造一种共同价值观的文化建立与下属的情感纽带建立愿景、制定战略人员匹配、交流激励、鼓舞实现共同目的运用个人权力（Authority

7、）多项影响关系诱发并提供更多可选择的方案做正确的事让别人想做事领导是拉力领导 领导和管理的区别企业管理领导组织是达成管理与领导目标所需要的资源和平台第三章.中层管理者的角色认知实质：各尽其职 各尽所能 下级能作的事情 上级不能作 下级作不了的事情 上级一定要作一、管理者的角色认知高层中层基层企业管理角色分析工作重点分配类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层领导206020基层领导702010三大能力分配能力层次管理能力%人际交往能力%业务能力%高层领导473518中层领导314227基层领导183547管人 与 做事分配层次管理他人%自己做事%高层领导8020中层领导5

8、050基层领导3070四、管理者-角色转变的困难1.能力差异：管理能力的欠缺与原有良好操作能力的反差2.角色惯性与角色惰性(专业惯性)3.成就感缺失与定位模糊4. 不知道付出多大代价 .中层管理者的角色认知上司同事下属 作为下属（经营者的代理人）的四项职业准则站在经营者的角度来考虑问题完成公司目标同时实现自身利益最大化言行代表公司、职位职权来自上司的任命体现高层意志四项职业准则下属同事上司作为同事的主管下属同事上司内部客户内部客户原则服务的四个特性（无形性、不可分性、可变性、易消失性）作为上司的主管主管角色的七大变化作为上司的主管五大角色下属上司同事作为上司的主管五大角色5大角色管理者领导者教

9、练绩效伙伴变革者下属上司同事 常见的角色错位向上错位自然人领主民意代表下属同事上司主管角色的七大变化 从做业务到做管理内容 从野牛型到雁群型实现方式从个性化到组织化工作方式从守成到变革工作力度从个人目标到团队目标目标从感情关系到事业关系人际关系从指挥到授权方式下属上司同事一、 领导权威的来源1、职权（15%）2、知识（35%）3、个性（50%） 调查：为什么支持你的领导？ 诚实、行为正直 87% 能力 78% 方向感 71 % 精力和热情 68 %美国企业管理协会提出的领导者素质要求：领导者的20种能力1、工作效率高11、善于利用谈心做工作2、有主动进取精神，总想不断改进工作12、热情关心别人

10、3、逻辑思维能力强13、能使别人积极而又乐观地工作4、富有创造精神14、能实行集体领导5、有很强的判断能力15、能自我克制6、有较强的自信心16、能自行作出决策7、能帮助别人提高工作能力17、能客观地听取各方面的意见8、能以自己的行为影响别人18、对自己有正确估价，能以他人 之长补已之短9、善于用权19、勤俭艰苦，具有灵活性10、善于激发别人的积极性20、具有技术和管理方面的知识二、领导方式专制型领导方式 民主型领导方式 放任型领导方式 不成熟 阶段4 阶段3 阶段2 阶段1支持型S3低指挥高支持 指导型S2高指挥高支持授权型S4低指挥低支持指令型S1高指挥低支持 指挥 行 为低高下 属 的

11、成 熟 层 次成熟支持行为低高三、情境领导与四种领导风格 情 境适 用 对 象 S1 指令型（命令） 高 指导 低 支持1、新招，没有经验的下属。2、负责重大项目但经验欠缺的下属。3、刚走上管理岗位的。 S2指导型（培训 教育） 高 指导 高 支持1、新招，有经验的下属。2、经过培训和上岗但你不放心的。3、学习良好、自信十足的专业人才。4、业绩良好但缺乏团队合作精神的下属。 S3 支持型（激励） 低 指导 高 支持1、了解企业文化的有能力的下属。2、很有能力，做事循规蹈矩的下属。3、缺乏决断力，不敢主动请求援助的员工 S4 授权型(授权) 低 指导 低 支持1、有信心、有能力、有意愿完成任务的

12、下属2、成熟稳重，有决断力的下属3、值得信赖，以组织利益为重的下属问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？1、刚刚入司的新员工2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、态度积极的骨干员工四、领导的工作内容1、定战略（建立目标）2、建班子（组建团队）3、带队伍（培养与激励）海尔的干部每天4项例行工作:1、每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就等于失职。2、每天必须要有创新观点。3、每天必须整合新的资源。4、每天必须创造良好的创新空间。 作为干部，要做正确的事； 员工，要正确的做事。如何培养下属（1）培养下属的好处对管

13、理者而言 可易于执行授权 与部属建立互信互赖关系 有助于目标与任务的达成 有助于自己的成长 获得成就感.对部属而言 具备晋升 条件 可了解上司期待 产生自信 有安全感 能力的提升 顺利完成工作这件事我最拿手下属不会明白我的意图教下属的时间里，我早把事情做好了交给下属，我无事可做交给下属, 有失败的风险下属过于风光，我很难控制和指挥（2）培养下属的顾虑： （3）培养下属的方法岗前系统培训 （心态、技能、认知、能力）岗位示范和指导 （与工作相关的技能）随时随地 （启发引导，心态、能力的提升）岗位指导口诀与步骤说给他听做给他看让他做做看让他说说看给他回馈或意见再回头看一看1、解决的步骤: 发现问题

14、分析问题 解决问题2、方法: 列出问题（完全穷尽、相互独立） 找出关键因素3、步骤 五、问题的分析与解决解 决 问 题 的 七 个 步 骤 陈 述 问 题 分 解 问 题 (问 题 树 )去掉所有非关 键问题(漏斗法 ) 制定详细的 工作计划 关 键 分 析 综合调查结果 并建构论证 整理结果再循环 ？ 步 骤 1步 骤 2步 骤 3步 骤 4步 骤 5步 骤 6步 骤 7要点. 尽 可 能 选 择 简 便 的 问 题 解 决 方 式 . 避 免 复 杂 ， 间 接 或 推 论 的 方 法 . 对 准 够 精 确 的 目 标 即 可 不 需 完 美 . 寻 找 明 显 事 物. 一 定 要 充

15、 分 利 用 其 他 人 的 经 验 分析与解决问题-PDCA步骤 关键工作P 1界定问题 找出存在的主要 问题 2原因分析 找出影响主要题 的全部可能原因 3确认原因 从上面找主要原因 4制定对策 针对主因制定措施D 5实施计划 执行计划对策表C 6检查效果 检查实际效果A 7总结经验 总结并纳入有关标准 ,规定并培训员工 8遗留问题 纳入下一循环或在 更高层次加以解决 应用工具排列图因果图(鱼骨图) 排列图 对策图/表(5W1H)练习:利用4M1E要因分析”交货延 迟的原因” 第四章. 如何有效沟通什么是沟通 ？为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人 或群体间传递，并达成共识的过程。 实

16、质 ： 如何理解别人 让别人理解你的过程 1、沟通是 传递信息 说明事物2、沟通是 为了联络感情3、沟通是 为了表达意愿 开会（微软的会议管理） 演讲（表达观点或思想） 谈判（双方利益的互换） 销售（客户的接受过程）一、沟通的目的 沟通的目的 建立与维持人与人之间、组织与组织之间的各种关系； 促使组织各种活动的开展及进行，以达到预期的目的；让对方了解自己的意图、感觉或意念；让对方同意并接受自己的意见；让对方按照自己的意图去做一些事情或作出适当的回应；维持与对方良好的关系。沟通之要素信息、发送者-接收者、反馈、渠道、噪音、环境传送者接受者信息反馈双向性有效发送信息HOW-选择有效的发送信息方式W

17、HEN-何时发送信息WHAT-确定信息内容WHO-谁是信息接受者WHERE-何处发送信息WHY-为什么要发信息有效接收信息之关键技巧积极聆聽 聆听原则适应讲话者风格眼耳并用首先理解他人再被他人理解鼓励他人表达自己聆听全部信息表现出有兴趣聆听主动倾听的四种方式获取信息式倾听识别中心思想、寻找支持性材料、预言要说的内容、联系自我经验、寻找相似点和区别、质疑批判式倾听确定说话者动机、对观点进行质疑和提问、将事实从观点中区分出来、承认自己的偏见、评价信息感情移入式倾听识别情感、倾听叙述、让对方找到解决问题的办法享乐式倾听音乐新闻聆听的五个层面大师级设身处地地听标准级专注的听领导级听而不闻假装的听聋子级

18、有选择性听学生级 沟通风格 支配型(老虎)亲切型(无尾熊)表现型(孔雀)分析型(猫头鹰)内向被动主动外向不同风格的优缺点风格优 点缺 点支配型(老虎) 独立、坦诚果决、实际效率、行动专横跋扈冷酷无情分析型(猫头鹰)一丝不苟、按部就班循序渐进、有条不紊谨慎小心、推理力强吹毛求疵、不知变通鸡蛋里挑骨头亲切型(无尾熊)态度合作、支持别人忠诚信赖、有耐心配合别人、居中协调一味顺从、缺乏主见有求必应、委曲求全表现型(孔雀)热情洋溢、活力四射热诚率直、幽默风趣求新求变、说服力强好高骛远、不切实际耐心不够、经常转移注意力虎头蛇尾自我调整原则分析型(猫头鹰)表现型(孔雀)亲切型(无尾熊)支配型(老虎)当机立断

19、大胆出击学习尊重他人避免专断跋扈克制自己有头有尾 沟通的方向1、向上沟通 a、服从、尊重上级是基础 b、迎合上级是方法（你的心里有没有上司） c、理解、领会上级意图是出发点 d、及时汇报(回报)向上沟通的方法： 1、事前听明白、看清楚上级意图（个性、领导风格） 2、事中要时时汇报（让上司了解你-信任你） 3、事后及时总结向上沟通的态度： 1、尊重但不能吹棒 2、请示但不能依赖 3、主动但不能越权（时间允许、时间紧急、时间不允许）七、 沟通的方向2、平行沟通 a、站在对方的立场 b、平时要注意建立信任关系 c、 推已至人、可以先从下属开始 d、平等互惠、分工合作 e、把握时机和方式 f、先作第一

20、步 表达诚意讨论：你在工作中与平级人员的沟通障碍？3、向下沟通尽量让下属先说 、多问（至少五个为什么）批评时对事不对人 尽量在私下交待工作有时清楚、有时概括征求解决的方案利用身体语言表达认可与鼓励让部属参与决策讨论：你在工作中存在的与平级人员的沟通障碍？自我沟通 成功快乐的起点，就是良好的自我认识；你觉得自己是个有价值的人，结果你就会变成有价值的人。7/12/2022自我概念是指如何看待和感受自已；由反映评价、社会比较、自我感觉三个要素组成。反映评价：就是从他人那里得到的有关自己的信息；社会比较：通过与他人的比较获得的关于自己的评价；自我感觉：用自己的方式评价自身经历所获得的认识；改进自我概念

21、明确你想改变的某个领域，并设立现实的目标；自我约束及利用环境及外力；放弃心理安全；冒心理风险；情绪的自我控制情绪冲动可以引起极端行为如何调节自己的情绪保持一个冷静的头脑冷处理要求表现和想像愉快的情景换位思考学会自嘲拥有一种好的心境：正确评价自己，保持自我本色挫折是必然的某种动机得不到满足时出现的心理状态，是欲求障碍或者欲求阻止，心理学上称为动机受挫，也叫心理挫折。增强对挫折的免疫能力知识积累与能力的培养打造精神和毅力做自己力所能及的事情电话沟通电话是组织对外沟通最重要的工具，热情礼貌的电话用语是组织形象的一部分。会议的作用是促使各项必要工作得以有效实施的途径；是集思广益，实现决策民主化、科学化

22、的重要工具；增强凝聚力，培养团队精神；增进了解，发现人才；突出领导功能，展示领导才华。会议的实质和原则实质：沟通（视会议类型而不同）原则：会而有议议而有决决而有行行而有果议程样本时间议题方式提出者成果1：152：00市场营销计划讨论2：002：15六月份经营成果发言 2：152：25休息2：253：00广告活动头脑风暴讨论制定新计划3：003：10配送措施讨论决定谁做什么事3：103：20会议结束签名Time Management 第五章一、为什么要管理时间1、从企业来说市场竞争的必然2、从个人来说 个体生命的有限性二、时间管理的目标：加强工作效果（抓住重要的）提高工作效率三、时间管理的三原则

23、第一原则： 目标管理原则 第二原则： 抓住重点原则 “80、20”法则运用第三原则： 工作优先级综合分析 1、时间预算表 2：跳出时间的陷阱3：区分掌控的时间 4：每日工作计划表5：保持自己的韵律并与他人协调6：今日事今日毕 7找出自己最佳工作时间8：养成良好的习惯 9同时做两、三件事情10决不轻易“迟到” 11没定期限就不叫工作12：整理工作环境13：各种文件只看一次14：没有淘汰就不叫档案管理15：学会使用外脑16：花钱买时间17：集合零碎时间做大事18：勇敢说“不” 19：休息是为了走更远的路20：舍弃完美主义四、时间管理的策略第六章.目标管理与控制战略目标体系制定方法：树型分析树型分析

24、的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整目标管理体系按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2006年我们应该达到什么目标？2007 年我们应该达到什么目标？2008 年我们应该达到什么目标？行政中心的目标是什么？营销中心的目标是什么？品管部的目标是什么？生产中心的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。一、目标管理体系目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图战术目

25、标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景促 成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小二、目标管理的定义和含义 1.定义 2.三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标。（2）目标分解。（3）控制。具体制定目标的SMART原理Specific:具体的Relevant: 可实现的Measurable:可测量Time bound:时间Achievable:可接受三、设定目

26、标的SMART原理四、目标设定的依据公司战略规划顾客意见 越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场 / 同行 / 竞争对手目标设定的程序 诊断-我们现在在哪里?为什么?(情势分析, 了解资源状况) 预测 我们前方是什么?(SWOT分析) 目标 我们希望到达哪里?(SMART原则) 策略 到达那里的最好方法是什么?(头脑 风暴,专家意见) 行动计划5W1H法五、设定目标的七个步骤六、目标管理的操作1、周计划的内容 上周工作完成情况（目标完成情况） 上周未完成事情的原因及解决办法 工作建议 本周工作内容（目标）2、月计划和年计划七、目标的控制1、资源管理2、分工协作3、目标修正4、总结提

27、高第七章. 激励管理 一、激励管理 领导的奥妙在于如何“激励” 领导的最高境界在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！ 激励的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。 二、什么是激励？所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。即，通过满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的工作热情其目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性需求动机行为需求满足新的需求激励激励原理激励的本质:是增强有利于组织目标的动机，降低或消除不利于组织目标的动机三、激励的误区激励是公司的事情重业务不重

28、激励激励=奖励不就是钱的事吗？随意不要凡事都予以奖赏，要更多实行绩效挂钩付酬制度四、激励的四原则原则一：公平原则原则二：刚性原则原则三：及时原则原则四：清晰原则五、常用的三种激励法恐惧激励法诱因激励法人性激励法冷落加薪 晋级成就感责骂、恐吓奖金被肯定 降级、扣薪红利兴趣革职特别津贴责任与权力 削权奖励性福利挑战性的环境冰冻不重用分红入股荣誉十大激励方式排行榜 1.表扬赏识。2.加薪或奖金。3.休假。4.工作参与。5.他喜欢的工作。6.升迁。7.自由。8.自我成长。9.趣味。10.奖品。 案例您手下三名员工：A员工学校刚毕业，家景不好，但工作能力不错。B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加工作了，

29、在公司服务年限较长。C员工是从实践中成长起来的员工，工作热情非常的高涨问题：如果您要激励该从何入手?普通职员的激励方式：经济激励：金钱、员工持股非经济激励：认可与赞赏、带薪休假、享有一定自由、提供个人发展和晋升机会等等。 原则:激励要渐增程度要适当.激励要公平管理人员的激励 重点为权力需要,企业处理好集权与分权关系晋升培训.经济报酬合理长期奖励特别福利經營者的激勵所有者与經營者長期合作(經營者需要個人名利、地位)設計合理的報酬結构.引入競爭机制作用.加強對其監督.群体的激勵經濟性獎酬、社會性獎酬. (“猛虎”、“鐵军 ”、“优秀共青團支部”等)正常作業獎勵优異群体.在組織中(社會中认可)宣傳先

30、進群体.优秀群体更多自主權. 赞美与批评赞美的作用 赞美的技巧 赞扬的态度要真诚 赞扬的内容要具体 注意赞美的场合 适当运用间接赞美的技巧 批评的艺术以真诚的赞美做开头要尊重客观事实 指责时不要伤害部下的自尊与自信友好的结束批评 选择适当的场所 低效率靠管理，高效率靠激励 如果你希望某人为你做某事，你就必须用感情， 而不是智慧。谈智慧可以刺激一个思想，而谈感情却能刺激他的行为。 -罗勃康克林如何驱动人们为你效命 第八章.建设高绩效团队 一、群体与团队之间的区别是什么？工作群体团队集权领导分权领导强调个人责任同时强调个人和集体责任群体目标与组织 使命一致有自己明确的团队目标强调个人绩效强调整体绩

31、效召开高效会议鼓励无限制的自由讨论，召开活跃的解决问题的会议以群体对其他方面的影响间接的衡量群体的工作效力通过评价集体工作成果直接衡量团队绩效讨论、决策、授权讨论、决策、集体工作二、如何建设高绩效团队1、明确的目标 团队成员能够描述，并且献身于这个目标。目标十分明确，具有挑战性，符合原则。实现目标的策略非常明确。面对目标，个人角色十分明确，或团队目标已分解成个人目标。2、授权与自我管理团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。 3、沟通良好成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。成员会积极主动地聆听别人的意见。不同的意见和观点会受到重视。（沟通能力 增强一倍