本田经理人通用PPT课件

1、培训公约空杯状态生动活跃关闭手机遵时守纪共享收获自我介绍姓名：王晶，现任销售公司人事行政室主任；1996年2000年：历任新大洲研究所所长秘书，所长办公室宣传、外联主管，副主任，主任。IS09000工作研究所专责人，质量管理室主任，项目管理室主任；2000年2002年：海南工厂人事行政室主任；2002年至今：销售公司人事行政室主任；个人爱好：听音乐、看书，陪孩子旅游。联系电话：59799999-6124，59799586成员介绍姓名个人情况我的职务及职责我对本培训项目的期望我所关注的问题请遵守培训计划的时间安排；参加小组讨论和小组活动；不要嘲弄、批评和轻视他人的建议、想法和观点；如果你对正在讨

2、论的主题相关内容，有任何疑问、解释或经验要交流请提出来；教员是你同事中的一员，他们帮助你学习，对你所有的问题不能提供内行的建议；学习准则本田经理人培训教材（HMLP）讲师：王晶基本培训教程本田哲学本田经理基本技能与实践日常管理本田经理角色与职责及领导能力本田简介本田经理人培训内容本田经理的角色与职责；本田经理的领导能力；本田经理的职业精神与道德标准;本田经理的职责与领导能力目的：学习如何成为理想的经理；经理们应理解本田独特的管理方式及领导能力，并在日常业务中实践运用；经理们在面临各种情况时，应以职业精神和道德标准为准则进行判断。介绍本田优秀经理要求及基本素质；讨论本田独特的管理风格；讨论本田经

3、理在职业精神与道德标准方面的行为预期；培训目标：A、本田经理的角色与职责本田管理的共同角色经理角色的一般定义案例阅读材料集体讨论如何成为本田理想经理A-1、本田管理人员的共同角色本田管理人员共同角色安全、整理、整顿的工作环境（3S）作为组织的工作方法和公平的业务分工（职责）保障每个人都有参与企业活动的机会（NHC）努力促进思想沟通（2WAY）坦白胸怀(自由豁达)培养一体感（团队）共享目的（目标）共享成就感（成果）经理角色一般定义前景展示与实践公司哲学在部门成员中交流公司哲学规划组织人员配备与培养根据公司目标制定部门总体战略和目标设计部门计划和时间表委派工作和任务及优先权编制部门工作流程和组织结

4、构预计人员需求适当安排人员协调同事的取向、培训与培养对同事成绩提出表扬为行为的改善提供意见一般经理人定义领导/指引促进积极和公开的沟通提供指示与说明，并阐释公司的方针、计划和战略通过满足需求激励同事有助于达到部门目标与其它部门协调对紧急情况和问题做出反应和处理成为部门角色典范（表现、纪律、以客户为中心的行为）业务管理/控制制定业绩标准、检查进度并采取纠正措施在关键时刻做出适当而及时的决定管理部门预算控制人力资源的情况及问题管理部门报告预测潜在问题及领域，及进采取预防性措施对创造性和复杂性问题提供制定解决方案练习题一(30分钟): 举例说明一般经理在管理中存在问题.我们不能理解经理在想什么?他常

5、常不愿意听取我们的意见;凡事他都要看到数据和材料;他太关注于短期问题,对同事的培养漠不关心;他总是讨好上司;他对自己的方案太悲观;他并不亲自去实地检查情况;他在自己的领域知识有限;他需要太长时间来决策或根本不决策;在报告中他太爱突出自己;他会因业绩不佳而责备下属;如果他放手让我们去做,我们会做得更好;他对琐碎的事情斤斤计较;当同事合乎逻辑地表述自己意见时,他却说在现实中行不通,他似乎看不起我们;他不想学习工作领域中的新东西;同事对经理意见优秀经理人五大要素描绘部门理想前景，并与部门成员交流让同事对工作感兴趣将领导角色委派给适当的同事使工作场所令人愉快，充满自由的气氛努力将工作进行到底优秀经理五

6、大要素基于本田哲学、分司宗旨、运营方针和人事管理制度，用特定的词汇描绘部门理想前景，并在部门内公开阐释形成与本田哲学相符的文化。这种活动助于使部门文化与本田哲学相符的文化。指导同事设定工作理想前景，并帮助分析现状与理想之间是否相符。帮助团队根据本田哲学向理想前景不断努力。描绘部门理想前景让同事对工作感兴趣，并将自己的工作根据下属进行调整；经理不能将自己的喜好表现在工作中，否则，他不能妥善处理自己的角色和职责。经理应对同事广开言路，努力让下属了解他的主张。向下属明确地告之对其知识和工作业绩方面的期望。下属知道领导期望，就会转化为个人工作目标，使工作变得有趣，并努力工作。提高各成员的能力。如果持续

7、工作中没有更新知识和技能必要，员工会失去工作兴趣。通过要求他们改进工作，或提供挑战性的工作，使他们通过学习补充知识和技能。个人工作能力会提升，工作兴趣会提高。工作风格科学化。通过科学地分析，下属有意识地发现潜在问题，优化工作方法，或献计献策，产生创新思路。让同事对工作感兴趣 成功的经理通常能的效地利用下属。会让负责人担负工作领域内的领导角色。经理不能总表现自己，这样不利于激发和培养员工的能力。经理要尽量委派工作给下属并提供工作的支持，而不是把工作留给自己做。无论工作的难易，都给予同事独立完成工作的全部责任，并根据同事的需要给予支持；将领导角色委派给员工倾听意见非常衙重要，如果经理悲观，则工作场

8、所也会变得悲观，工作就不会朝必要的方向努力。经理要保持愉快，并向下属打气(主观倾向:愉快)是非常重要的；为创造令人愉快的工作场所，下属应感受到部门内自由气氛。如果工作场所感到压抑，就很难坦率的表达观点和看法、开展团队工作或体现能力。上级倾听下属要说的内容，让他们争取主动并做出与工作领域有关的决策(沟通及决策)。这是一种能得到同事们珍惜和衷爱的工作场所。让工作场所令人自由、愉快经理人的决心和态度至关重要，在达到和达不到目标之间的差异，主要是经理人完全彻底完成工作态度(不能降低工作目标)；努力将工作进行到底练习题二(30分钟): 你如何成为本田理想经理（职责/行为）?为部门设立具体的使命和目标；为

9、达到部门目标而采取积极的措施；明确地传达期望；提供业绩反馈信息；让他人(下属)参与问题的解决和决策；倾听以了解情况；培养同事。理想经理七大原则6B-1 “首领”的重要性与角色6B-2 领导与经理之间的区别6B-3 本田经理的领导风格6B-4 领导风格6B-5 小组讨论本田经理的领导风格本田经理的领导能力有明确目标感的工作团队，必须有一名或多名起着领导作用或在各级成员之间起着调节作用的负责人；如：总裁、总经理、组长等首领的能力是一个团队的决定因素之一首领角色：领导角色和管理角色。“首领”的重要性A-2、本田经理的领导能力本田经理的领导能力领导与经理的区别；本田经理的领导风格；领导风格；6B-2

10、领导与经理之间的区别；A、共同领域；B、工作职责区别；C、未来方向：寻找担负领导和经理双重角色的人A、共同领域共同关注结果和成绩结果组织的共同需求领导和经理学习权力的移交和委派委派B、工作职责区别：经理执行计划和解决问题管理角色领导制定计划和做出改变领导角色经理用下列方法帮助成员：将计划细分，有具体行动并设立目标；安排团队事物，以利于行动面向既定目标；与其它团队协商，控制事故使成员专注工作；作为个人目标的参谋，进行团队目标和个人目标调整。领导应为成员作以下事情：带领成员从A点到达B点；极大地改变成员当前的环境；用新的思维方式鼓舞成员；将未确定的事物用具体语言表达，并向成员做出解释管理团队，使其

11、不折不扣地达到目的想出新的设想或目的，并呈现给成员C、双重角色组织倾向于寻求一名担负领导和经理双重角色的首领体制。能担任双重角色-理想的人员不擅长领导或管理角色的人员-委派下属或伙伴作为助手。6B-3 本田经理的领导风格非常渴望分担目的和目标分享成就感和喜悦理性的“领导能力”LEADERSHIP在尊重个性和三现主义的基础上进行管理思想自由和开放的工作场所LEADESHIP用：敏感性（SENSITIVITY）真心（HEART）专业性（IDENTITY）耐心（PATIENCE）倾听（LISTEN）解释（EXPLAIN）帮助（ASSIST）讨论（DISCUSS）评估（EVALUATE）反应（RESP

12、OND）用“两心”和“两性”，采取“六个”行动6B-4 领导风格领导风格指挥风格激励风格指导风格权力委派风格A、四种领导风格B、领导风格的选择团队或组织中有效地体现出领导能力的情况下，表明领导者中从四种风格中选择一种，并根据团队或组织的条件转换成其它的领导风格6B-4-1 领导指挥风格指挥风格领导角色：决定要做什么；决定由谁完成什么任务及完成期限向下属解释要做什么，何时做及如何做应做工作：设立目标给予指标检查进度表彰成绩 不应做工作：询问下属看法宣扬领导看法让下属自己决定适用情况：需要向下属传达强制性工作批示，否则不能获得理想结果下属缺乏知识或经验，未能有效激发，不自信不适用情况：在下属具有高

13、技能水平且富有经验在不适当采用指挥风格，可能会造成沟通或士气上问题6B-4-2 领导指导风格指导风格领导角色：激励下属提出意见，并听取下属意见表现出下属工作兴趣为下属工作方式经常提供反馈信息详细检查下属工作方式应做工作：设立目标和方法询问下属看法或建议指导下属提供反馈信息 不应做工作：让下属参与全部作业让下属对事项做出决定不作任务讨论就提供指示适用情况：下属的技能或经验相当或达不到平均水平，没有帮助不能完成任务领导经常为其提供积极引导和支持不适用情况：下属完全适合做手头工作下属得到良好激发，已做好规划和行动准备下属对指派工作领域没有或只有少量技能、经验或信心6B-4-3 领导激励风格激励风格领

14、导角色：为下属提供一般性目的和准则与下属讨论问题并自行作出决定通过参与下属活动体现支持激励下属自信并提高技能应做工作：提供支持和激励与下属商讨为下属提供反馈信息让下属独立思考鼓励下属领导他人 不应做工作：指导下属指挥下属安排手头工作适用情况：下属有足够的技能和能力完成工作下属富有技能，缺乏独自完成工作的经验和信心不适用情况：下属未达到基准目标下属没有足够的知识和经验，在没有引导的条件下完成工作下属在工作未曾带过头下属未曾对自己的行动负过责6B-4-4 权力委派风格权力委派风格领导角色：向他们分派任务让下属按自己方式工作定期检查工作情况让下属自己制定行动计划承认下属专业技能，询问下属对长期计划的

15、看法应做工作：设立一般性目标给下属时间减少检查成为一名参谋不应做工作：太密切地观察下属太频繁地表达领导观点试图了解全部细节适用情况：下属具有足够知识、技能或经验来完成工作下属强烈希望在委派工作中取得优异成绩下属对工作表现自信下属被激励带头完成行动下属承诺要完成自己工作不适用情况：下属是某项工作新手，没有任何技能或经验下属未被激励去自行提高生产力下属缺乏完成指派工作的信心6B-5-1 本田经理的领导风格以本田LEADERSHIP的概念为基础，根据以下3点灵活确定领导风格：1、同事的能力和素质；2、组织的情况和工作重要性；3、管理者本身的能力和素质；6B-5-1 本田经理的领导风格指挥风格指导风格

16、激励风格权力委派风格倾听解释帮助讨论评估反应敏感性真心专业性耐心领导练习题三（30分钟）： 本田管理风格与其他组织的管理风格有什么不同（要求列项目“一对一”比较）？一般公司的管理和领导风格本田管理和领导风格本田公司和其它公司管理风格区别本田经理的职业精神与道德标准 6C-1 职业精神与道德标准的定义和事例 6C-2 职业精神与道德标准的案例讨论6C-1-1、职业精神与道德标准定义和事例定义：职业精神指能体现出其从业者特征的意图、素质和处事方法。职业精神是指与其职业相对应的具有高度专业性、符合伦理观的行为规范。工作中-职业精神与道德标准支持并遵守公司方针不索贿、受贿不赌博控制脾气和语言，不使用肮

17、脏功辱骂性的语调、语言或姿势不陷入“密友”并发症出勤和守时至关重要不要参与利己行为不要利用职务，为了自己的利益影响或者控制他人或决策不要将公司的资源为己所用不要接受他人的礼品或礼物与媒体或社区负责人打交道要小心不要对外人讲不利于公司的话，或与他人讨论公司内部问题遵守国家法律不要作虚假的索偿或错报真相在全部工作中要有成本意识养成良好的驾驶习惯工作外-参加下列活动代表新大洲本田形象本田赞助的活动业务会议和出差社交活动聚会外部培训展览和交易会文化活动6C-2-1职业精神与道德标准的定义和事例常见错误概念：如果我的索偿与我的权利相符，就极为合理。如果我因出差而在外地，我偶尔从办公室给家人打电话是合理的

18、；如果我将办公室资源私用，也无不可；我在公事上的问题太多，我需要与外面的朋友进行讨论。由于他们能对问题提供中肯的意见，我感到轻松 。我们是一家大公司，我们为什么要为了节约成本而如此关心小小支出；由于我经常工作到很晚，迟到几分钟也没什么不对的；我属于管理阶层，因此与下属保持一定距离也无不妥。如果你对下属太友好，他们就开始对你太随便。与下属打交道时，你一定要保持非常严肃的态度，这样才会树立你的威信，并控制好部门。1、你去市场，突然碰上最近给你大订单的业务商，他邀请你同他一起喝酒。2、（A）重要宗教事务负责人和（B）志愿组织与你接洽。他们想从你的公司员工中为国内的自然灾害募捐集资。3、你的朋友与你商

19、量，他有兴趣立即买一辆特定型号的本田轿车。你正在为下月即要公布的一份促销计划而忙碌，购买该型号车的客户将会得到一些免费的赠品。4、你已对竞争对手最近投放市场的轿车作了评估。大量参数上它比本田同类车型占优。你的朋友与你商量，想向你征求该购买哪款车的意见。6C-2-1 职业精神与道德标准的案例讨论练习题四（30分钟）A-4、本阶段学习总结本田的管理与领导风格安全、整理、整顿的工作环境作为组织的工作方法和公平的业务分担每个人都有参与企业活动的机会的保障沟通思想的努力胸怀坦白一体感的培养目的的共有满足感的共享为部门设立具体的使命和目标为达到部门目标而采取积极的措施明确地传达期望提供业绩反馈信息让他人参

20、与问题的解决和决策倾听以了解情况培养同事本田经理共同角色理想经理七大原则本田经理的领导风格非常渴望分担目的和目标分享成就感和喜悦通过巡视进行管理鼓动同事的首创精神公平对待通过互相信任建立团队在尊重个性和三现主义的基础上进行管理思想自由和开放的工作场所LEADESHIP用：敏感性（SENSITIVITY）真心（HEART）专业性（IDENTITY）耐心（PATIENCE）倾听（LISTEN）解释（EXPLAIN）帮助（ASSIST）讨论（DISCUSS）评估（EVALUATE）反应（RESPOND）本田经理的职业精神与道德标准工作中工作外本田经理的日常管理7-1经理的日常管理与实践的定义与事例7

21、-2经理的日常管理的集体讨论(1、2、3)7-3本田工作的推进方法7-4经理的日常管理的集体讨论（4、5、6、7）学习目的与经理人际活动之基本技能和概念有关的问题讨论，学员对概念进行回顾，并考虑如何将学习所得转化到工作之中。如何改善你的工作环境1、如何促进或改善部门内的沟通？2、如何提供咨询？3、如何管理一个项目？4、如何提供指示？5、如何听取汇报？6、如何做出决策？日常管理定义： 经理为了维修持部门内良好的工作开展和和谐的人际关系，而需要完成的例行管理活动。 这些活动有助于形成一种健康的工作环境，这种活动充满了愉悦、互助信任，且同事们会感到有部门经理的关心。 这些活动实施旨在培养同事的技能，

22、并使其行为符合对本田员工的预期标准。7-1本田经理的日常管理实践的定义与事例本田经理人的日常管理活动范例：使工作场所令人愉快了解你的同事确定管理指标促进公开的沟通咨询管理项目适当地指示听取汇报决策本田经理人的日常管理使用工作场所令人愉快让工作场所令人愉快，有助于员工执行日常工作时心情愉悦，员工会对工作场所感到珍惜并快乐了解你的同事了解同事背景、技能、优势和不足等方面的个人细节，这些细节将有助于经理制定对员工的培养、项目分配等规划。本田经理人的日常管理确定管理指标：经理必须制定出可衡量的具体指标，以判断同事的态度、理解和工作主动性水平。这些指标得到监控并向全体有关人员传达，以便采取适当的对策。促

23、进公开的沟通：促进部门内的相互理解和信任，经理去鼓励双向沟通是非常重要，各种看法和观点畅所欲言。经理要培养良好的倾听技巧，并制定有助于促进部门内双向沟通的正式体系和程序。确定管理指标：经理必须制定出可衡量的具体指标，以判断同事的态度、理解和工作主动性水平。这些指标得到监控并向全体有关人员传达，以便采取适当的对策。促进公开的沟通：促进部门内的相互理解和信任，经理去鼓励双向沟通是非常重要，各种看法和观点畅所欲言。经理要培养良好的倾听技巧，并制定有助于促进部门内双向沟通的正式体系和程序。本田经理人的日常管理咨询：在部门内推广健康的工作文化，经理须向工作行为有偏差，或表现/态度同期望的行为标准相悖的员

24、工提出改善建议；经理须指导新同事，让他们朝组织的工作文化进行调整。管理项目：制定项目并予以实施，用来分析新的思想或解决问题。项目分为公司项目、跨部门项目或部门内部项目，有效管理这些项目是对管理人员的要求，称为本田工作概念。本田经理人的日常管理适当指示：为按照经理的设想达到部门目标并完成工作，经理以能让同事明确理解且不存在沟通障碍的方式提供指导与指示。听取汇报：经理能听取意见，并做出与部门的各种工作委派有关的报告。经理须培养良好的倾听技巧，以理解汇报的内容。同时还需要良好的汇报技巧，从而向上级做出有效的报告。本田经理人的日常管理决策：作为经理会做出针对公司成本、质量及赢利性等方面决策。经理要基于

25、事实和详细的分析来做出决策，这是十分重要的。7-2-1本田经理人的日常实践背景：新上任经理面对部门存在以下问题：同事极少打招呼；班前会议漫无目的，经常被取消；工作场所不整洁，材料在桌面上散放；工作场所本月发生两次事故；除与助理经理外，新任经理极少与员工交流；下属抱怨表达工作意见不能畅所欲言；新任经理很忙不能亲自去工作现场。新任经理向有经验经理征求改善意见练习题一（30分钟）： 如何改善你的工作环境？假如你是一位的经验的经理，你如何向A先生提建议？本田经理人的日常实践如何使你的工作环境令人愉快：阐明并传达有关工作环境的部门方针安全和有序的工作环境；公开的沟通；团队合作意识；制定体系和对策了解你的

26、同事；树立自由的气氛；彻底推行5S，提高士气；本田经理人的日常实践如何使你的工作环境令人愉快：改变行为通过巡视进行管理；体现三现主义；经常赞赏和感谢同事；促进双向沟通；说早安、你好、再见时加上几句短语；愉快地分享成功和成绩；设定管理指标5S评估/迟到百分比/辞职比例/车间的事故率；建议数量/比率；NHC参与率；7-2-2 本田经理人的日常实践背景：三名助理向B先生征求改善工作场所内沟通的建议：有些同事抱怨未向他们有效地通知有关车间、部门或公司和重要问题；有些同事说不清楚理解B先生的意图。工作场所的气氛不利于同事们无拘无束地表达他们意见或看法。上司看起来太忙而无暇与员工交流。练习题二（30分钟）

27、： 如何促进和改善部门内沟通？假如你是B先生，你有什么主意？本田经理人的日常实践如何促进和改善部门内的沟通沟通概念/方法开放和双向的沟通；制定沟通体系：向员工说明公司的方针和目标；沟通体系：工作例会/业绩规划会/Y-GAYA/早会/考核见面会/宣传栏/现场会议；管理人员的行为的改变：在部门内树立自由的气氛；亲切地对待员工；成为合格倾听者；肯定而不是消极地做出第一反应运用恰当的用语；确定管理指标：员工意见调查；员工投诉数量；7-2-3 本田经理人的日常实践背景： 新任命经理C先生，很关心如何指导他两名下属：一位助理经理和一名高级职员。助理经理在下属中的声誉不好，他总是迫人们用他自己的方式工作。另

28、一位高级职员对同事采用了辱骂性的语言，而使他们去找C先生投诉。C先生决定召开一次指导会。C先生找到一位Y先生（有经验）以征求意见。练习题三（30分钟）： 如何提供咨询？假如你是Y先生，你认为如何提供咨询的重要因素是什么？本田经理人的日常实践如何提供咨询：准备：利用5W2H正确地确认问题的各个方面；确认类似情况 的以往范例；咨询：提供咨询时认真倾听同事的诉说；一同重新确认问题及原因的各个方面；以指导者的助言者，而不是管理者的身份进行咨询；考虑提供改善的机会；具体而明确地传达提供咨询内容；咨询内容保密；跟进：观察或监督同事的行为/变化；必要是再次给予建议7-2-4 本田经理人的日常实践背景：1、有

29、五位经理正在一起讨论，其中有一位D先生，将在下月要为新委任经理就“如何有效指导”和“如何听取汇报”进行授课。2、大家讨论结果：要求每一个主题报告一页纸且易于理解。只写明基本概念和程序，而余下细节口头解释。练习题四五（60分钟）： 如何提供指导？ 如何听取汇报？假如你是五位经理之一，就两个主题写出报告？本田经理人的管理活动如何指导：首先要培养倾听技能即使你认为同事看法不对，不要立即否定，有必要作积极交流，然后表达你的感受不要提供解决方案或指示，要让其明白，你的建议是几种可以利用的解决问题方案，让同事自己作出决定有必要提供具体的、以数据为依据的、易于理解的建议对犯太多错误的同事，经理要收集全部必要

30、证据，并找出指引方法，在听取同事说明，根据问题的性质，建议给同事提供一次改善行为的机会。本田经理人的日常实践如何听取汇报：事前准备：指导报告人采用简单明了的方法，最好一页纸；现状报告（5W2H）问题解决报告（5原则表）改善提案（利用结论、原因及理由的做出报告）听报告时：表示对同事报告的关系与热情；确认报告者所期望的反应；报告完毕前应仔细聆听；若有“提示”与“建议”，不要强迫他人接受；7-2-5本田经理人的日常实践背景：T先生（助理经理）与两名下属找E先生（经理）提出项目H，想用公司卡取代现金支票或旅行支票来支付海外差旅费。一名下属对一页提议的内容作了解释。练习题六（30分钟）： 如何做出决策？

31、假如你是E先生，是否会批准这一提案，理由是什么？本田经理人的日常实践如何做出决定：带条件的了解对这个例子进行判断；决策程序：内容与评价确认与当初的目的、目标和目标要求是否相符是否检讨、验证报期望的结果决定：选择最佳的方案具有可以接受的风险水平本田经理人的日常实践实施计划明确职责和责任由谁做什么，以及如何做评估结果设定进度和重点检查点客观确定期望结果跟进：对提案者表示感谢和鼓励确认指示内容的执行情况7-3 本田经理人的日常管理-管理项目什么是HJC？ HJC （项目管理）是本田项目管理方法之一。确定目的、目标和目标要求，并将细节与团队成员交流；采取措施将目标分解为实施项目，向下属委派权力（利用T

32、WO WAY）；HJC是“三段发想”方法，将既定战略分解为战术等级的有效方法。本田经理人的日常管理项目管理确定并交流目的：含有“想做”和“必须做”外加“为什么”的陈述，即是目的；通过与团队成员交流，就能聚合团队的动力。目标明确地表达“什么、何时、多少”的陈述，即是目标确定目标陈述（SMART）S-具体M-可衡量A-可达到R-合理T-有时效性本田经理人的日常管理项目管理目标要件：行动和资源要求：行动要求指为达到目标，必须考虑和注意的条件；资源要求指为达到目标所需资源，如：人员、产品、资金、时间、信息、熟练程度。目标要求指在评估结果时的过程评估标准。本田经理人的日常管理项目管理目标和主要实施项目的

33、分解：分解目标是确定为达到目标的主要战略为实施主要战略的人员确定职责和权力以及委派职责的过程项目工作单：为确定目的、目标及目标要求，有效进行交流，推荐使用工作单练习题：如何管理项目项目名称：给双胞胎小孩准备生日礼物背景：1、今年10月20日是两个小孩的10岁生日；2、小孩经常关注学校朋友们的生日聚会和礼物，也盼望着今年会有什么；3、父母们想送出能令他们激动的礼物；目的：目标：目标要求：主要措施：项目成员及角色：评估者：评估标准：本田经理人的日常管理项目管理过程确定项目的目的、目标及目标要求，并将其与项目成员交流通过分解目标而委派权力和分派角色确定达到目标的最后期限和发展计划产生想法Y-GAYA

34、(三段发想：从梦想形成战略)制定行动计划并实施利用管理指标/参数来管理进度情况评估成绩水来并分享成就感评估评估评估评估评估评估项目管理七个过程（案例）项目名称：本田经理培训讲划（HMLP）背景：为实现本田2010年的远景目标：成为全世界期待其存在的企业。急需培养全世界现法的管理人员，使其实现自立化。目的：提高法人的管理技能，实现四个区域现法的自立化。（基于本田哲学做出决策，生产速度符合日本标准）目标：1、1999年11月前完成HMLP项目开发；2、在七次中期HMLP参加人员达到300人；3、培养一批能够在各个现法推进这一项目的人员（1-3人）；第一步：设立和共享目的、目标、目标要求目标要求：需

35、要的行动：1、与现法共同开发此项目；2、阐明期望经理达到的水平；3、此计划着重于人际技能和概论化技以能；4、基于HM、HAM、HME经验进行计划设计；5、不是单纯性的讲课，而是参与性学习；6、实施和运营过程中保持连续性和一致性；7、定期评估项目效果，作出必要的改善。需要资源：1、在7次中期的预算内开发；2、HMLP运营费用；3、检讨人员5人以内；4、提案应有5个月的检讨时间；第二步：通过分解目标而委派权力和委派角色目标分解：1、1999年11月前完成HMLP项目开发；项目设计-木村作成教材-光复作成教师手册-木村2、在七次中期HMLP参加人员达到300人；HMSI试验性展开-木村HPL试验性展

36、开-木村亚太、南美展开-木村3、培养一批能够在各个现法推进这一项目的人员（1-3人）；HMSI人事经理日本研修-木村现法人事经理日本长期研修-木村第三步：确定达到目标的最后期限和发展计划重大事件展开日程APRILMAYJUNE从目标达成期限倒算，作成展开的大日程产生想法-Y-GAYA最初的项目学习Y-GAYA 提出方案第五步：制定实施计划并实施目的及概要对象教材及使用语言参加人数日程开展形式费用参加方法第六步：利用管理指标/参数来管理进度情况管理项目达成标准第七步：评估成绩水平并分享成就感管理项目达成标准差异分析实际评估7-2-5本田经理人的日常实践背景：1、现在车间协调员正在解释本田的项目管

37、理。2、从你的日常工作中选择一个主题，并将其与团队成员交流；3、假定已确定主题，则草拟一份项目工作单，并进行宣传；练习题六（30分钟）： 如何管理一个项目？假如你是E先生，是否会批准这一提案，理由是什么？本田经理人的日常管理活动（案例）早上问候向同事道早安如果早上得到经理问候，同事感觉良好地一天开始。要成为令人愉快的经理，第一步就是在早上向同事热情而愉快地向同事致意。可以从同事措词和反应中感受同事的大致情况遇到同事不愉快，经理可从其他同事处了解发生什么问题，表现关心并帮助同事解决问题。本田经理人的日常管理活动了解部门中同事：控制部门内的同事是错误地说法，领导或指导同事才是合理的说法。为有效地领

38、导同事，需要了解下属技能、知识和态度，主要包括以下方面：个人及家庭详细情况能力和特殊技能优势和弱点工作职责和状况对未来期望焦虑和关心的事物工作态度和风格本田经理人的管理活动确定管理同事的指标并确认变化点：经理要在早间会议中确认管理指标，并基于触发点，如：有问题的领域、需要注意的领域和采取对策的领域等，给予必要的指示。可确定以下管理指标：出勤/出勤率已作过建议的同事百分比NHC参与率培训出席率受过培训人数百分比迟到百分比违章率车间事故率辞职比率本田经理人的管理活动互相理解，从倾听开始维持良好的报告、联络、咨询是取得互相理解的关键。同事在部门内要良好相处，体现部门同内的自由气氛。合格的经理要培养良

39、好的倾听技巧。经理应鼓励同事占据大部分谈话时间，即使意见不一致，应肯定同事说法，然后再陈述自己的想法。制定出可靠的沟通体系，并加以彻底的利用。下列体系有助于在部门中发展良好的沟通：每天早间/班前会协调会跨部门会议同事会议解决问题会议本田经理人的管理活动项目管理（HJC）：两重含义：确定目的、目标和目标要求，然后将其与项目成员交流，以确定出方向将目标分解成实际指标（具体指标），而向成员委派任务。本田经理人的管理活动项目管理方法：确定目的：考虑理想状态/掌握现实情况/阐明需要完成什么；设立目标：描述什么时候/完成什么/完成程度；目标类型：改进目标/解决方案目标/创新目标；达到目标而需要的行动要求和

40、资源要求即为目标要求：行动/资源/评估标准将目标分解并概述主要措施：设立达到目标主要措施，是向完成措施人员，通过确定职责和权力 进行委派。完成发展时间表的安排；提前决定由谁、何时及用何种标准评估项目，是项目管理重要程序。本田经理人的管理活动提供指示经理要采用5W2H原则，提供指示后，必须进行正常的跟进，有助于达到目的。本田经理人的管理活动倾听汇报，做出决策：经理会听取许多有利或不利的汇报，要求经理对同事各种工作提供指示。经理必须认真听取这些汇报。良好倾听报告，采纳以下要领：报告要简明扼要，按结论、原因和进度顺序进行排列。报告最好一张纸；形成经理听取意见的氛围，相反意见也要报告；本田经理人的管理

41、活动决策：决策时检查以下内容：你想让我决定什么具体的目标和预期是什么；是否有其它选择方案报告可行性是什么听取汇报之后，要给同事提供鼓励和建议本田经理人的管理活动在下班时向同事致以再见：在下班时对同事说：“感谢你完成了一份了不起的工作”、“再见”、“小心开车”，会让员工以一种愉快的感受下班。本田经理的基本技能与自我发展8-1 经理的能力8-2 经理的技能评估表8-3 自我发展目的经理们学习与其职位相对应的必要能力；各经理能够确定自己在日常管理中所应改善的领域；制作自我能力开发计划； 8-1 本田经理人的基本技能概念技能人际关系技能技术技能初级管理级别中级管理级别高级管理级别初级管理级别更需要技术

42、技能中级管理级别对概念、人际关系和技术需求基本相同高级管理级别更需求概念技能C-1、本田经理人的人际关系能力沟通能力人际关系能力：体现出经理在他所领导的团队中，作为一名团队成员进行有效工作，并建立合作关系的能力。人际关系能力分类： 沟通能力 管理能力C-2、本田经理人的人际关系能力管理能力能够讲授有用的为业绩管理方法；能够安排部门工作，以有效地达到目标和利用人力资源；能够确定同事的短期和长期培训需求，并制定满足需求的培训计划；能够让部门维持一种令人愉快且面向业绩的气氛；对同事能够给予及时的评估、定期建议和提供业绩反馈信息；C-3、本田经理人的技术能力技术能力：涉及到理解、熟练掌握一种具体活动和

43、牵涉到方法、程序、过程和技巧的一种特定行为的能力。它包括与业务和职业相关的专业知识。技术能力分类： 执行能力 专业能力C-4、本田经理人的技术能力执行力在没有监管的情况下能完成复杂和困难的任务；能够利用SMART原则分解公司目标并有效地设立部门目标；能够跟进、监控和控制部门的效率；能够解释和传达公司方针和战略。C-5、本田经理人的技术能力专业能力对专业领域掌握新技术水平，对许多其它领域有广泛和普遍的理解；能够向同事讲授本田哲学；在日常工作中能够利用新概念和新技术；在日常活动中能够利用TQM；C-6、本田经理人的概念能力概念能力：经理全面了解企业的能力。包括：认识部门之间相互影响；将各种业务与行

44、业之间的关系可视化的情况进行确认的能力 ；经理们能够以提高整体福利和织织成长为目的的方式进行工作。C-7、本田经理人的概念能力预测公司范围内的潜在问题和风险，并制定控制对策；能做出决定并制定方针，对公司产生积极影响；能够在部门内部确定项目的优先权；能够根据部门的需求制定部门预算和分配资源；能够在部门范围内制定战略和优先权；能够详细考虑和预测未来需求和要求；在制定各种计划时具有远见和成熟的判断力；能够将上司的思想转化为有意义的计划；自我发展：基于从培训者和各种评估的反馈信息，确定需要提高的领域；起草个人改进行动计划，成为一名更具效率的经理；确定个人的培训需求；本田经理人培训谢谢！本田经理人培训附加资料目录现场业务代表七大目标和职能现场业务代表的销售能力现场业务代表的理想角色销售人员活动检查表本田经理人培训现场业务代表的七大目标和职能：传达信息研究和计划指导和建议促销和帮助发展新的经销商和捕获现有的一个经销商新摩托车的订购和发货管理和收集应收款项本田经理人培训经销商认为理想的业务代表：比较大多数经销商的销售并提出建议；了解其他经销商