高层质量管理创新教材通用PPT课件

1、高层质量管理创新Quality Control Dept.2002年11月 高层质量管理创新值得深思的问题为什么许多企业的质量管理成效不大全面质量管理的缺陷全面质量管理还管用吗推行质量管理的障碍经济全球化下 我国企业质量管理创新值得深思的问题1.什么是质量? 您的理解与他人一致吗？2.作为管理者, 您了解自己的质量职责吗?3.谁是公司的顾客, 您了解他们的需求吗? 顾客的要求与2年前相比有什么变化？4.您知道公司的过程能力指数吗? 公司的一次合格率是多少？与同行比，是高还是低？值得各位深思的问题5.您知道公司为低劣质量付出的代价吗?6. 公司的年度计划中, 质量有它的位置吗? 公司的质量指标有

2、助于企业效益的提高吗？7. 为推进公司的质量工作, 提高产品质量,您做过那些工作? 有属于战略层次的吗？您采取过何种行之有效的管理方法？8. 当前公司存在的主要质量问题是什么? 这些问题存在多长时间了？为何没有得到解决？为什么许多企业的质量管理成效不大全面质量管理本身存在一定缺陷企业推行时存在障碍虽已通过ISO9001，但具体工作未按ISO9001的要求执行全面质量管理的缺陷缺少整合，战术性活动，与企业的发展战略和绩效相分离；无法有效引起领导层的重视；概念模糊，目标不够清晰；无法有效消除公司内部各部门间的隔阂；培训的针对性和有效性差。质量只有放在战略的角度考虑才有意义改善经营有效性： 质量、成

3、本、交货期80年代日本企业取胜的核心 注意：仅仅提高经营有效性是不够的！否则竞争趋同，将导致相互毁灭。如我国家电业的价格大战！ 树立经营独特性： 涉及企业发展战略问题。如：戴尔电脑全面质量管理还管用吗?世界企业管理的两次变革七十年代末，日本产品彻底改变了“东洋货”的劣质形象，日本企业的国际竞争力也籍此超过美国而位居世界第一。可以说全面质量管理使日本企业发生了翻天覆地的变化，其他世界各国也从中受益匪浅。全面质量管理因此被认为战后世界企业管理的第一次变革。瞩目于日本的巨大成功，美国及其他西欧国家纷纷效仿日本的全面质量管理。然而由于不同的文化传统等原因使得单纯模仿难以赶超日本，为了发挥美国企业在计算

4、机信息网络方面的优势，美国管理界和企业界积极寻求适合美国企业的企业管理变革，由此导致企业再造工程在美国产生，席卷世界各国。从涵义特征上看两者的关系全面质量管理是质量管理发展到一定阶段的产物，它是指企业以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本企业所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径，“用户就是上帝”是全面质量管理的基本观点，达到世界性质量是全面质量管理追求的目标。再造工程是指“抛弃原有的作业流程并彻底重新思考，再造新的作业流程，依靠顾客满意度的提高来增加营业额，谋求整体最优化来大幅度降低成本，实现世界级的成绩”。从涵义特征上看两者的关系 在再造工程的基本定义中有二个关键词

5、秉承了全面质量管理的思想: 一是顾客满意（CS） 二是取得“世界级的业绩”再造工程与全面质量管理追求的目标是一致的再造工程不是一般性的改善而是大幅度的变革，以达到世界第一等级水准为目标。如福特公司和柯达通过再造工程使开发周期缩短一倍，摩托罗拉某部门的生产率年内提高了500倍，日本东京制铁的生产率年提高7.25倍等等。全面质量管理追求“世界性质量”，认为世界性质量即在国际市场上有竞争能力的产品质量，每一个国家都应达到世界性质量，这不仅是商品出口竞争的需要，也是替代进口和占领国内市场的需要。从改变企业的途径上看两者的关系企业再造工程改造企业的手法主要包括以下几种：的彻底执行使成本降低；在企业的每一

6、工作流程谋求高效率化、高性能化；彻底排除无谓的工作；并行化工作以缩短周期；撤除企业的框限。有条与全面质量管理的手法有关其一，全面质量管理通过质量的提高，在满足顾客需要的同时减低成本；再造工程通过彻底提高顾客满意度，使产品零部件标准化、系列化，从而降低成本。如精工爱普生公司为解决顾客对新购计算机很快沦为落后机型的抱怨，开发出极易升级换代的插卡式UG（Up-Grade）系列电脑，用户对旧型微机只需追加少量投资即可使之具有最新功能，不仅提高了顾客满意度，而且实现零部件的标准化和系列化，大幅度降低了成本。有条与全面质量管理的手法有关其二，彻底消除无谓的工作，与全面质量管理中的“向隐蔽工厂、办公室开战”

7、没有本质上的区别。所谓隐蔽工厂意指从事不良品生产的部分，所谓隐蔽办公室，意指提供对经营目标起无效或不良作用的工作的部分，再造工程中的无谓工作指因分工过细而带来的一系列不必要的工作。“隐蔽办公室”即包括“无谓的工作”，再造工程通过业务流程的重新设计来消除“无谓的工作”，亦即消灭了部分“隐蔽办公室”。隐藏的工厂隐藏的工厂由于在最终检验处，经检验发现5个产品不合格，因此，传统分析和计算合格率和过程生产能力Y1=p=95%。有条与全面质量管理的手法有关其三，再造工程中“撤除企业的框限”主要指在设计过程中要考虑用户和零部件功能的需要及生产特点，以避免过多的反复妥协，可大幅度降低成本并提高用户的满意度，在

8、全面质量管理中，同样要求企业向两头延伸跨越企业界限去了解用户需求，协助供应厂商建立完善质量体系，使双方均从质量进步中受益全面质量管理不会被再造工程取代再造工程与全面质量管理之间并不存在取而代之的互斥性，二者相互交融、相互促进，再造工程以质量为中心，全面质量管理通过再造工程这种改变企业的大手法得以深化。敏捷制造与全面质量管理面对美国日益下滑的市场竞争力，美国国会于1986年要求美国国防部拟定一份发展制造技术的长期规划以提高美国企业的全球竞争力。国防部委托里海大学（Lehigh University）的艾科卡研究所(Iaccocca Institute)负责这项计划。艾科卡研究所邀请了美国国防部、

9、工业界和学术界的专家，建立了以13家公司为核心、100家公司参加联合研究组，提出了敏捷制造的战略思想。敏捷制造（Agile Manufacturing敏捷制造从全新的角度，即适应市场激烈竞争、响应市场迅速变化的角度，创造性的构想了一种依靠现代通讯技术和信息技术的虚拟公司。近年来，许多国家对这一模式进行了大量的研究，并出现了一批成功企业。如得克萨斯仪器国防系统公司、通用汽车公司发动机厂、纽约按钮有限公司。敏捷制造的成功原因敏捷制造之所以一经提出就引起轰动，关键在于他将以往制造单纯注目于生产过程转变为以市场为导向的过程，有机融合了质量管理的丰富内涵，如快速顾客反应、一次成功、团队管理、人员培训等等

10、，反映了未来企业的各部分职能必须服从企业整体经营战略的发展趋势。敏捷制造带来的疑问正是因为敏捷制造包含了丰富的质量内涵，有人认为敏捷制造将要取代质量管理，制造企业只要采用敏捷制造模式，即可全面提升企业管理水平。敏捷制造将取代全面质量管理吗？敏捷制造的质量内涵关注顾客，服务市场以人为本，重视培训零缺陷与一次成功依靠核心能力，适应多样化要求关注顾客，服务市场敏捷制造是一种以市场为导向的先进制造模式，其基本特征中有多个与顾客有关：关注顾客，提供高度细分化、个性化的产品和服务，快速市场反应等等。敏捷制造要求企业了解自己的顾客，对顾客需求的变化给予迅速回应，以顾客化产品满足顾客，使顾客满意、甚至帮助顾客

11、取得成功。关注顾客，服务市场得克萨斯仪器国防系统公司在“敏捷性”概念提出之前就将敏捷制造视为满足顾客需求的最佳方式。公司着眼于未来以其核心技术满足顾客需求，在顾客需要之前做他们所需要的事。敏捷性带来的另一个好处是大大缩短了项目的推行周期，从设计到生产大约只用天的时间，比以前的18个月降低了95。公司已经与顾客建立了这样一种关系：公司将根据口头协议来完成工作，合同已没有必要。无论是在公司与雇员之间、顾客之间还是与供应商之间，任何事情都建立在信任的基础之上。关注顾客，服务市场纽约按钮有限公司是一个按钮经销商，其经营理念是这样的：关注顾客的成功，做一个道德的、世界级的工业按钮经销商。通过提供超出顾客

12、期望的产品和服务，来帮助顾客提高他们的经营业绩。所有员工都有着共同的目标，那就是顾客的成功。为了更加了解顾客的需要，纽约按钮有限公司将顾客减少到2400个，降低了31，根据顾客的需要来调整业务。例如，顾客不仅被问及他们希望发运什么，而且包括如何发运。有时，纽约按钮公司管理顾客的库存，用可回收的包装箱发运，尽快地变革来适应顾客。以人为本，重视培训得克萨斯仪器国防系统公司将雇员重组为自我指导、自我管理的团队，公司通过培训逐步提高了雇员的技能。公司逐渐地进行培训跟踪，公司每年努力为所有的雇员提供至少40小时的培训。在1995年以前，只有大约 60的雇员达到了这个目标；截止到1995年，只有21个雇员

13、没有达到这个培训目标；1996年没有达到40小时培训目标的雇员只是那些来公司时间还不够长的雇员。经验丰富的工人是敏捷制造的重要基础。毫无疑问，如果没有熟练的技术工人，得克萨斯仪器国防系统公司不可能达到今天的敏捷性程度。零缺陷与一次成功追求零缺陷和一次成功是敏捷制造的显著特征。敏捷性企业通过控制过程，降低缺陷率，提高一次成功率，从而减少浪费、增加效益。零缺陷与一次成功对得克萨斯仪器国防系统公司来说，控制过程开始于这个公司追求更低的缺陷率、返工率和库存水平。随着基础的逐步坚实，得克萨斯仪器国防系统公司在检验方面投入得更少了，而是更多地监控过程。公司产品的不合格率从1992年的8000ppm降低到1

14、996年的小于600ppm。就在这一年，公司获得了美国国家质量奖。依靠核心能力，适应多样化要求敏捷性网络有限公司的成功关键是充分利用核心能力。Bethlehem, PA公司是一个拥有18家成员公司的虚拟公司，从机械制造到高技术工程，每一个公司都至少通过了ISO9002质量体系认证。敏捷性意味着首先要确定企业的核心技术和能力，然后重组业务实践以形成动态的组织结构。全面质量管理敏捷制造的保证顾客至上全面质量管理的基本观点质量培训全面质量管理的基础工作过程能力全面质量管理的控制重点持续改进全面质量管理的主要特点企业虚拟化合格供方的评定是全面质量管理工作的重要部分结论敏捷制造并不排斥全面质量管理，相反

15、它需要有效的全面质量管理工作做为实施的支持和保证。难以想像，一个不相信全面质量管理的企业如何能够相信敏捷制造呢？一个不推行全面质量管理的企业何以实施敏捷制造呢？推行质量管理的障碍质量观念亟待更新, 缺乏顾客导向意识, 缺乏公司范围的质量定义管理承诺难以兑现, 员工对高层管理缺乏信任缺乏正式的应对变化的战略计划质量手段明显不足, 时间投入不足跨组织沟通太少、员工授权不足, 全员参与程度偏低短期利益驱动难以有效衡量质量管理产生的经济效益质量体系认证未充分发挥作用经济全球化下我国企业质量管理创新质量观念创新质量战略创新控制方法创新群众性质量活动创新质量管理体系创新质量ISO90012000：一组固有

16、特性满足要求的程度朱兰：产品在使用时能够成功满足用户需要的程度质量的内涵适用性：使用性能、辅助性能、适应性可信性经济性安全性理所当然的质量与富有魅力的质量八项质量管理原则以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法互利的供方关系质量大师的观点回顾朱兰质量管理的八项原则克劳斯比的零缺点质量管理田口玄一的三次设计朱兰质量管理的八项原则1. 管理层必须接受质量管理的培训；2. 高层管理者必须亲自负责质量管理；3. 经营计划必须有质量目标；4. 管理质量必须像管理生产一样；5. 必须坚持开展质量改进；6. 高层管理者必须采取新措施，能够在用户满意、质量竞争、生产过程

17、、质量成本方面不断取得进展；7. 员工必须接受培训和必要的授权，使他们能够广泛地参与制订工作计划和改进工作；8. 必须改革奖励体系，充分考虑工作的内容和责任；克劳斯比的零缺点质量管理 质量管理四原则质量合乎标准 以防患于未然为质量管理制度 工作标准必须是“零缺点” 以产品不合标准的代价衡量质量田口玄一的三次设计系统设计 参数设计 容差设计田口的质量观念：产品上市后给社会带来的损失。功能损失弊害项目损失顾客意识 顾客满意管理的重要性根据美国一个研究机构的统计表明，每有一名向公司提出投诉的顾客，就约有26名保持沉默的不满顾客，这26名顾客每个人可能会对另外10名亲朋好友造成消极影响，而这10名亲朋

18、好友中，约有33%的人会有可能再把这种不满信息传递给另外20人，也就是说，公司若接到一个正式投诉，说明背后可能流失了26+（26*10）+26（10*33%*20）=2002个顾客，可见后果之严重。顾客意识 忠诚顾客的价值可口可乐计算过一位忠诚顾客的价值：5岁开始喝可乐，每天1瓶，直到70岁；顾客流失率下降5%，企业利润可增加25%；失去一位老顾客，需要争取至少10位新顾客才能弥补；留住现有顾客的成本与赢得新顾客的成本之比为1：6。顾客意识 顾客抱怨的化解美国的一项模拟调查显示：企业设置免费投诉电话的投入产出比为：1：2.1；GE每年投入顾客回复中心1000万美元，平均每年处理300万个顾客电

19、话；汉堡王的24小时热线平均每天处理2600个投诉电话，并在第一次电话后解决95%的抱怨.顾客意识 顾客意识企业持续发展的原动力强烈的顾客意识是一个企业持续发展的原动力，只有形成强烈的顾客意识的企业，才会有强烈地探究市场需求、钻研顾客心理的冲动，才会有创新产品、丰富产品质量内涵的方向感，才会有创立品牌，维护品牌的紧迫感，才会有突出质量优势、赢得顾客忠诚的使命感，企业才会有持续发展的坚实基础和不竭动力。顾客意识顾客意识探究市场的冲动力树立顾客意识，企业要生存就必须研究顾客需求，尊重顾客价值，对顾客永远保持好奇心，乐于探究顾客的消费心理，这样的企业才有“顺应市场，引导市场，创造市场”的冲动力，企业

20、才会在激烈的市场竞争中赢得独特优势。在企业的顾客中总有一部分挑剔顾客，所以企业应积极探究挑剔顾客的需求动因，只有这样才能把握顾客要求的变化动向，为企业赢得未来。顾客意识顾客意识创新产品的指南针顾客的需要，就是企业的使命。想顾客之所想，急顾客之所急是企业创新产品、丰富质量内涵的行动指南。所谓富有魅力的质量，无非就是在理所当然的质量基础上，考虑了顾客特殊的要求，提供超出顾客期望的产品。麦当劳随餐赠品，成了吸引顾客的重要手段；鱼具店里可以亲自钓鱼；某著名商店中，油漆柜台的售货员是油漆专家；海尔集团开发的小小神童洗衣机、迈克冷柜、007冰柜，小鸭纳米复合材料洗衣机无一不是从顾客的角度开发的成功产品。顾

21、客意识塑造品牌、维护品牌的推动力没有强烈的顾客意识，企业品牌建设便没有底蕴，知名度再高的品牌也可能会昙花一现。企业在品牌初创之时，应注意品牌是否响亮，是否与顾客的文化环境相一致。如当初金利来的原来品牌“金狮”受到冷遇，洛阳某雪糕厂家推出的“香血糯”雪糕出师不利；山东的“三株”、“秦池”都曾名噪一时；百年老字号、世界知名品牌也没有资本躺在功劳薄上坐享其成。如索尼音响激光头事件、东芝笔记本事件和三菱帕杰罗事件、中国的砸奔弛车事件。顾客意识 顾客意识赢得顾客的保障市场竞争残酷无情，每个企业为求生存各出奇招，但万变不离其宗：只有尊重顾客利益的企业才能胜出，长久地赢得顾客。相反，眼睛只盯着利润的企业往往

22、无法实现预期的利润。正如杰克. 韦尔奇所说：“我们不管理利润，我们管理企业”。要管理企业，就需要把着眼点放在企业赖以生存的顾客身上，在使顾客满意的基础上实现利润。顾客意识 顾客意识的强化企业管理的重要内容领导策划与发动强化顾客意识的关键；制度引导顾客意识形成与保持的保护伞；员工参与强化顾客意识的有效途径。顾客意识 识别顾客需求识别顾客需要是企业工作的起点。识别顾客需要的途径很多，如与产品有关要求的确定、与产品有关要求的评审、管理评审、顾客反馈（包括顾客建议和顾客抱怨）、市场调查、销售人员反馈、服务人员反馈、设计人员创新等等。对顾客需求的识别不仅要定性地加以分析，还要定量地加以研究，防止质量不足和质量过剩的情况。识别顾客需求，是产品质量定位的前提。顾客意识 专注于主要顾客为准确理解和识别顾客的需求，一些先进企业已开始精简顾客群，有的大幅度减少顾客的数量，如美国纽约按钮有限公司已将顾客数量减少到2400个，减少了31%，并根据顾客的需要来调整业务。由于企业可以更加专注于其主