生产运作管理的培训教材

1、生产运作管理的培训教材第2章 企业战略和运作策略2.1 引言 2.2 企业战略管理2.3 生产运作策略2.4 案例：格兰仕的本钱领先战略22.1 引言 2.1.1 战略和战略管理的重要性2.1.2 影响企业竞争力的因素32.1.1 战略和战略管理的重要性“人无远虑，必有近忧未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。企业生存环境的变化使战略管理成为企业高层领导人最重要的工作4现代企业在产品竞争方面的特点产品生命周期短品种、型号、规格多产品本钱结构变化交货期短大公司合并和跨国公司的开

2、展先进制造技术的开展52.1.2 影响企业竞争力的因素主要竞争因素的变化环保时间效劳品种质量价格消费水平低高主要竞争因素和消费水平的关系62.2 企业战略管理战略,英语为strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.?简明不列颠百科全书?认为,战略是在战争中利用军事手段到达战争目的的科学和艺术.?辞海?中对战略一词的定义是, 军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事-政治-经济-地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用.72.2 企业战略管理续企业战略是企业为求得生存和开展，在较长时期内对生产经营活动的开展方向和关系全局问题的重

3、大谋划这种谋划包括企业的使命宗旨、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。 战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动82.2 企业战略管理续战略是按企业的内外环境“量身定制的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况外部环境和内部资源和能力选择适宜的战略？战略管理是一个动态过程，要随机应变战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的过程9制定战略要答复的3大问题1. 我们现在在哪里Where are we now?2. 我们想到哪里去Where do we want to go?进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需

4、求和为哪些顾客群效劳要取得的结果是什么?3. 我们如何到达那里How do we get there? 应选择什么样的竞争战略？2.2企业战略和战略管理续102.2 企业战略管理续战略目标环境资源战略“金三角112.2.1 战略管理过程确定企业使命 战略分析 战略选择 战略实施战略管理过程12使命目标公司总体战略事业层战略职能策略 营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略 战术 战术 战术 战术 运作 运作 运作 运作2.2 战略管理过程续132.2.2外局部析：识别时机与威胁经济人口法律政策技术全球环境社会文化 行业环境：新进入者的威胁供给商的力量买方的力量替代品威胁竞争程度竞争环境1

5、42.2.2 外局部析续潜在进入者的威胁行业内部竞争的剧烈程度替代品的威胁供给商的讨价还价能力顾客讨价还价的能力影响行业竞争的5种力量152.2.3内局部析：确认资源与竞争优势16V价值P价格C本钱V-P顾客的剩余P-C企业的利润V-C企业创造的价值价值V、价格P和本钱C之间的关系2.2.3内局部析：确认资源与竞争优势17根本活动投入 R&D 采购 生产 销售 效劳 产出上游环节 下游环节 人力资源管理体制与组织结构 企业文化 企业家及高层管理支持活动 价值创造182.2.4 战略选择19公司战略专注于单一事业多元化垂直一体化水平一体化20多元化开展21垂直一体化后向垂直一体化前向垂直一体化以

6、企业自有产品、知识、技术、专利等为根底的衍生多元化战略。以企业市场资源为根底的多元化战略。垂直一体化22由外包生产主导的全球生产价值链俨然已成为当今生产方式的主流，原来由一个企业包揽生产经营活动所有环节的垂直一体化生产模式，现在由多个专业技术型的外包公司来完成。外包业务是否一定更加具有效率？外购策略一定优于自制策略吗？垂直一体化在不同产业组织内及不同竞争程度下是否都无法为企业带来效益呢？23台塑集团由一个日产 4 吨 PVC 粉的工厂，扩张到目前拥有塑料业下游的二次加工产品、石化中间原料，一直延伸到石化产业上游的炼油、轻油裂解，以及民生必需的油品销售、加油站经营，成为当今世界前四大石化集团，其

7、凭借的最大优势就是由上而下的垂直整合能力。新的垂直一体化趋势的内在逻辑:通过打通价值链上一下游来开发出对顾客更加友好、更有吸引力的产品。在这个根本逻辑之下，虚拟垂直一体化、垂直非一体化这些新的组织趋势也开始崭露头角。更了解顾客需求24海尔集团的横向一体化从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业。以并购红星为对象，并在局部内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。 1995年7月4日，青岛红星电器股份整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列整合活动，海

8、尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼。这里有些数据还是比较有说服力的。红星被购并后第三个月里1995年9月，就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的开展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5 位；全国市场占有率增长3.7%。截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。从1997年5月28日，顺德海尔电器正式挂牌成立，到1997年底完成产量 10万台，

9、实现利润260万元。25经营战略 波特三种战略： 本钱领先、差异化、集中一点。快速响应战略“生鱼片理论26三星电子著名的“生鱼片理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片了。 以此类推，在其它产品比方电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。272.2.4 战略选择续高质量 创新高效率快速响应竞争优势：低本钱 差异化竞争优势的根底职能策

10、略282.3 生产运作策略 2.3.1 生产运作的总体策略 2.3.2 产品或效劳的选择、设计与开发 2.3.3 生产运作系统的设计 292.3.1 生产运作的总体策略 1自制还是购置2预测驱动还是订单驱动3高效供给链还是敏捷供给链301自制还是购置如果断定自己制造某种产品或由本企业提供某种效劳，那么需要建造相应的工厂或效劳设施；如果断定购置，那么不必配备这些资源。自制或购置决策有不同的层次在产品级决策，那么影响到企业的性质。产品自制，那么需要建一个制造厂；产品外购，那么需要设立一个经销公司。在产品装配阶段自制，那么只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供给厂家。312预测驱动还是订单驱动预测

11、驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产活动，是推进式Push方式，导致成品库存，形成备货型生产。好处：1及时响应客户需求， “一手交钱、一手交货；2提前进行生产准备活动，方案工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产；3有效地利用企业资源，降低产品的实物本钱生产本钱、运输本钱、库存本钱。缺点：1顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足个性化需要；2生产是盲目的，假设预测不准会造成大量成品库存，增加库存持有本钱，使资金周转受阻。32订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动好处：1可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个性化需求；2从根本上防止了盲目性，防止了成品积压的风险；3产品一

12、旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售；4由于满足顾客个性化需要，可能取得较高单价；5能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。缺点订单驱动式生产的订货提前期长，需要探讨“快速按订单生产 。33 预测驱动式生产适用于共性需求产品。在稳定的环境，共性需求是主流，居民消费水平较低，“有没有和“好不好的问题突出，产品品种需求的变化较慢，顾客不太成熟，对产品没有或很少个性化要求，企业的开展取决于内部“效率。订单驱动式生产适用于急剧变化的环境，居民消费水平高，“品种多不多的问题突出，产品品种需求的变化快，顾客成熟，对产品有个性化要求，企业之间竞争剧烈，企业生存条件取

13、决于“适应性。需要指出的是，按经销商订单生产不是真正的按订单生产，因为最终顾客仍然被迫在已生产出来的产品中选择。只有按最终顾客的订单生产，才是按订单生产。 343高效供给链还是敏捷供给链高效供给链efficient supply chain追求降低“实物本钱physical costs，敏捷供给链(agile supply chain) 追求降低“市场协调本钱market mediation costs实物本钱是物流各阶段发生的本钱，如生产本钱、运输本钱和库存本钱。市场协调本钱是供需不协调造成的本钱，涉及过量生产造成的积压本钱和生产缺乏造成的时机本钱。对于共性需求产品，应该采用高效供给链。对于个性需求产品，应该采用敏捷供给链。对于个性需求产品盲目追求高效、无视敏捷，是当前的一种倾向。 352.3.2 产品/效劳的选择、开发与设计产品/效劳的选择市场需求的不确定性外部需求与内部能力之间的关系原材料、外购件的供给企业内部各部门工作目标上的差异36 2.3.2 产品/效劳的选择、开发与设计续产品/效劳的开发与设计策略做跟随者还是领导者自己设计还是外包设计花钱买技术或专利做根底研究还是应用研究 372.3.3 生产运作系统的设计 生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也