略—东湖高新—关于健全绩效管理体系的报告课件

1、武汉东湖高新集团股份有限公司关于健全绩效管理体系的报告九略-博思联合项目组2001年11月郑重声明：仅供客户内部使用，未经九略博思书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。核心内容一、现行绩效考核体系问题剖析二、绩效管理理念三、新的考核方法平衡计分卡四、控股公司目标管理五、集团总部绩效管理现行绩效考核体系问题剖析现行的绩效考核体系，起到了一定的管理监控作用，但仍然存在一些不足：总部职能部门考核1、指标刚性不足； 2、指标层级差别性不明显，管理者管理职能考核指标缺失； 3、缺少对部门的考核。 现行绩效考核体系问题剖析现行的绩效考核体系，起到了一定的管理监控作用，但仍然存在一些不足：控股公司

2、经营目标考核1、指标设立依据不足，科学性、客观性体现不够 ； 2、预算管理手段不足，周期过长 ； 3、指标导向性单一，引导企业长期发展指标缺失 。 现有的两个考核体系共同存在的不足还体现在对绩效管理和绩效考核这两个不同的管理学概念的理解上。 东湖高新现有的考核体系中，只体现了绩效管理中的一个环节考核，缺乏对绩效管理正确认识。 现行绩效考核体系问题剖析核心内容一、现行绩效考核体系问题剖析二、绩效管理理念三、新的考核方法平衡计分卡四、控股公司目标管理五、集团总部绩效管理绩效管理理念为什么是集团对总部职能部门和控股公司管理和监控的有效工具，是集团实现其战略意图的手段之一；指标设定对于被考核者具有很强

3、的行为导向作用；通过绩效管理过程最终达成绩效的改善，成为管理者的有效管理手段。集团级目标部门级目标基层员工：面对任务目标和业绩压力高层管理者：面对公司目标和市场压力中层管理者：面对部门目标和客户压力分解并推动个人收益个人业绩个人收益公司业绩个人收益部门业绩决定决定公司的战略目标分解为部门目标个人责任与目标公司级目标个人级目标集团管理者：面对集团目标和股市压力股市表现集团业绩决定绩效管理理念为什么因此绩效管理是实现公司发展战略及部门目标的基础管理保障。做好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。绩效管理通过推动个人目标、部门目标的完成，推动公司目标的实现，最终实现集团的收益。绩效管理理念为

4、什么因此，需要转变对绩效管理的观点不是为了惩罚而考核，是为了提升绩效；不是工作负担，是保证业务目标达成的必要手段；不是一个考核时点，是一个循环往复的过程。绩效管理理念为什么因此，管理者需要正确看待在绩效管理中的角色设置富于挑战但可以达成的绩效标准过程、质量控制与调整评价、改进绩效倾听、反馈和沟通正式、非正式员工激励员工培养、发展绩效管理理念为什么绩效管理循环考核绩效评估绩效审定绩效面谈结果使用薪酬、奖金职务调整培训、教育 实施任务执行任务指导 部门/控股公司目标 集团定位计划目标确认任务确认指标确认最终实现管理改善和绩效提升！绩效管理理念程序核心目的在于将公司目标层层分解，传递给所有员工；绩效

5、管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤；是被考核组织或人员的直接主管的管理职责；是被很多企业所忽视的；计划管理与绩效管理绩效管理理念程序计划是考核的起点和基础，不能够将计划与考核割裂；计划管理的水平，直接影响到绩效管理的成效；计划的沟通和达成一致，是减轻管理者考核压力的必要途径；通过计划-监控-考核-指导的绩效管理循环，目的在于提升员工工作能力和绩效，同时也提升管理者自身管理水平，而不仅仅是为了物质的激励，更不是为了惩罚员工。计划管理与绩效管理绩效管理理念程序S=Specific确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解；M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标

6、；A=Accordant达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致；R=Realistic现实：在个人的控制和能力范围之内；T=Timely时限：必须在确定的时限内完成。计划管理的原则SMART绩效管理理念程序任务执行监控与指导任务变更按照预期的计划自主开展工作在考核期内，考核对象自主开展工作，管理者对过程实施监督、改进指导及适时激励管理者进行事中监控，并给予适当的指导，避免造成无法弥补的损失，同时给予及时的激励。发生由于外力不可抗因素导致任务无法执行（如市场的突然变化、自然界不可抗力），需要调整计划及指标。任务执行与绩效管理绩效管理理念程序在考核期结束后，按照以下程序评估本阶

7、段的绩效表现绩效评估绩效审定 依据计划、指标设定进行结果考核 针对考核对象在本考核期内的表现，管理者和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，讨论绩效改进的方式和途径。 越级管理者审核考核结果绩效评估与绩效管理结果使用绩效面谈 人力资源部进行考核结果的整合，并按照相关规定与薪酬、培训等结合。绩效管理理念程序核心内容一、现行绩效考核体系问题剖析二、绩效管理理念三、新的考核方法平衡计分卡四、控股公司目标管理五、集团总部绩效管理平衡计分卡传统单一财务指标的弊端单一的财务指标只能体现经营的结果，属于事后监控的指标；单一的财务指标会由于对短期经营绩效的关注，而忽略了有助于企业长期发展的过程性指

8、标，有时造成资源的过渡使用；保证战略目标的实施是一个复杂的过程，单一的财务指标设定不能够保证企业的所有行动与战略的一致性。平衡计分卡平衡计分卡简介为了弥补单一财务指标的缺陷，从企业战略出发，多角度、全方位体现公司的战略轨迹的平衡计分卡就应运而生。平衡计分卡通过财务、客户、运作改善、创新与学习四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，它能够实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标平衡计分卡我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？必须通过创新和学习，改善运作，获得最大化的客户满意，才能够获得理想的财务收益。财务收益目标评价指标客户满意度

9、目标评价指标运作改善目标评价指标学习与创新目标评价指标一、现行绩效考核体系问题剖析二、绩效管理理念三、新的考核方法平衡计分卡四、控股公司目标管理五、集团总部绩效管理控股公司业务选择定位控股公司战略定位及战略调整绩效指标（核心指标、发展性指标）标准及标准制订依据集团发展战略KPI设定控股公司目标管理控股公司目标管理远景作为受顾客欢迎的供货商我们应成为行业领导者。这是我们的使命战略 超出需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员素质 股东预期客户角度 顾客投诉率竞争性价格 无争吵关系 市场占有率运作改善塑造顾客需要 中标率 质量服务 安全/损失控制 良好的项目管理学习与创新 员工发展 绩效提升 整体

10、满意度财务角度 资本报酬率 现金流 项目盈利性 业绩可靠性KPI设定举例指标维度KPI财务收益净利润销售收入回款率净资产收益率EVA运作改善运作成本安全生产率预算执行率核心人员流动率人均销售收入存货周期创新与学习新品销售额比例新品开发数量顾客满意度终端客户满意度经销商满意度控股公司目标管理控股公司KPI指标名称考核目的净利润是稳定现金流支持的源泉，在现有投入基础上，提高盈利能力，形成能够维持现有的利润水平并且持续发展的良性循环销售收入以现有的业务能力为基础，形成业务发展能力，扩大产业规模回款率规避货款回收风险，保证公司安全的现金流量净资产收益率关注投入股本部分的收益率，强化集团资产“非无偿使用

11、”的理念 EVA继续强化新的管理理念，关注资本成本 控股公司目标管理控股公司KPI指标名称考核目的运作成本通过资源整合提高运作效率，使产品价格具竞争力 安全生产率安全生产是企业经营运作的基本保障 预算执行率保证集团本部对股份公司的运作监控，强化预算执行率和控制观念核心人员流动率人才的竞争是企业竞争的一个核心领域 人均销售收入通过对劳动生产率的关注，提高员工的市场意识 存货周期缩短各环节运作周期，避免产品积压造成的损失 控股公司目标管理控股公司KPI指标名称考核目的新品销售额比例鼓励新产品面世，产生良好的效益，寻找新的发展机会，展示企业活力，是提供企业持续发展的源动力新品开发数量鼓励新产品研发，

12、构建研发能力终端客户满意度树立客户导向意识，关注消费者需求，提高产品竞争力 经销商满意度关注经销商的利益，建立合作伙伴关系，提高合作效率 控股公司目标管理控股公司KPI获得难度低重要性高重要、易于获取作为必须考核的指标不重要、易于获取可以考核，权重较低不重要、难以获取近期可以较少考虑重要、难以获取发展追踪、评价方法控股公司目标管理核心指标辅助指标发展指标舍弃指标指标分类说明：核心指标考核体系中必须要的；辅助指标根据实际情况，可要可不要的；发展指标未来发展最好要的，现在处于发展数据收集渠道和方法的阶段。客户满意度指标归为此类。控股公司目标管理控股公司目标管理关于指标具体数值的确定，是根据企业现实

13、能力、行业发展状况、市场空间等因素进行综合考虑。核心内容一、现行绩效考核体系问题剖析二、绩效管理理念三、新的考核方法平衡计分卡四、控股公司目标管理五、集团总部绩效管理集团总部的绩效管理绩效管理考什么绩效管理如何做绩效结果与激励需要关注的问题组织 绩 效个 人 绩 效针对组织中的个体个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。按照绩效管理对象的不同，可以将绩效管理内容分为针对集团总部各部门。组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩。组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照。绩效管理考什么绩效管理内容具体到个人绩效，又可划分

14、为 员工绩效 管理人员绩效 试用人员绩效 见习人员绩效本方案所述只包括员工绩效和管理人员绩效绩效管理考什么绩效管理内容按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为任务绩效工作数量销售额、利润、成本等等工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效时限、进度调整等等在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。绩效管理内容绩效管理考什么通用维度 组织责任 沟通与协调 服务意识 个人发展 纪律性部 门 企业内外部客户的满意度评价周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作

15、责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为绩效管理内容绩效管理考什么通用维度 计划 组织 指挥控制 团队建设等管理绩效针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素。按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为绩效管理内容绩效管理考什么KPI设计绩效管理考什么战略目标组织架构及部门职能岗位设计及职责功能定位流程优化关键成功因素 KPI设计 薪酬设计具体活动描述 绩效管理目标分解职能导向设计线战略导向设计线发展成为全国知名的综合房地产服务提供商和全球知名的生物产品服务提供商财务角度 产业经营的高 投资回报

16、率持续合理地优化和调 配内外部资源，保证产业管理、产业分析、产业运作能力的协同发展从“企业经营”到“产业经营”的经营者管理理念创新员工的服务和市场意识更新集团总部战略目标以强化产业管理能力为核心，以构建产业分析能力和产业运作能力为重点，以实现产业经营为目标关键成功因素目标分解内部业务角度创新/学习角度为集团内部产 业价值链各环节提供优质服务客户角度集团远景KPI设计战略导向的设计线绩效管理考什么财务角度：客户角度：创新/学习角度：内部业务角度：投入产出比有效激励员工市场经济意识（+）工作效率、效果（+）内部客户满意度（+）（+）KPI设计战略导向的设计线绩效管理考什么投入产出比：各部门历史投入

17、产出比新年度投入产出比1、投入为各部门工资支出及办公费用，产出为集团年度净利润；2、作为新管理经验曲线的起点，逐年调整、完善；经验曲线职能变化各部门新年度投入预算新年度计划净利润值KPI设计战略导向的设计线绩效管理考什么内部客户满意度（周边及管理绩效）：部门/个人周边及管理绩效评价现阶段满意度状况下一年满意度状况KPI设计战略导向的设计线绩效管理考什么满意度指标作为部门及个人管理改善的重要依据KPI设计职能导向的设计线绩效管理考什么部门KPI追踪方式办公室安全事故发生次数事故记录内部投诉次数投诉记录本部门预算执行率统计数据财务部财务报表及时、准确率财务报表检查报销差错率投诉记录财务分析报告及时

18、、高效工作反馈费用控制财务报表本部门预算执行率统计数据证券部证券市场分析报告及时、高效工作反馈证券市场数据搜集及时、完整工作检查本部门预算执行率统计数据KPI设计职能导向的设计线绩效管理考什么部门KPI追踪方式人力资源部培训满意度培训效果调查招聘成功率招聘工作记录本部门预算执行率统计数据审计部审计报告及时、准确性审计工作检查本部门预算执行率统计数据生物产业研究院产业分析报告及时、高效工作反馈本部门预算执行率统计数据KPI设计职能导向的设计线绩效管理考什么进行KPI设计时，可以采用“关键事件法”：类似的工作，比较令人满意的经历客户对于那些方面比较满意；客户还提出了哪些需求；自身感觉还有那些需要改

19、善。所有这些因素都可以作为绩效指标设计的依据。集团总部的绩效管理绩效管理考什么绩效管理如何做绩效结果与激励需要关注的问题季度绩效考核的管理关系绩效管理如何做被考核者越级管理者审核直接管理者考核沟通被考核者越级管理者审核直接管理者考核沟通部门其它员工评价部门其它员工评价周边绩效考核的管理关系绩效管理如何做被考核者越级管理者审核直接管理者考核沟通下属职位评价管理绩效考核的管理关系绩效管理如何做绩效管理如何做绩效评估与绩效管理绩效评估方法：强制正态分布法为了保证各部门绩效评价结果的统一尺度，对于职能部门人员绩效评价等级结果按照强制正态分布执行（理想状态）考核结果为A的员工:10%考核结果为B的员工:

20、20%考核结果为D的员工:10%考核结果为C的员工:60%绩效管理如何做绩效评估与绩效管理绩效评估方法：强制正态分布法完全的强制正态分布要求公司具有很强的内部市场环境，结合公司目前的实际情况，建议按照过渡期的分布执行。考核结果为A的员工:15%考核结果为B的员工:55%考核结果为C、D的员工:30%考核结果为A的员工:10%考核结果为B的员工:50%考核结果为C、D的员工:40%季度评价结果年度评价结果绩效管理如何做员工绩效管理考核时间季度年度考核内容任务绩效任务/周边绩效每季度初的第一周内完成计划工作，每季度最后一周考核工作结束年度考核于次年的1月15日至25日进行说明:年度任务绩效为季度任

21、务绩效的算术平均值；周边绩效每年度评价一次，年度任务和周边绩效的权重分别为0.7和0.3。绩效管理如何做员工绩效管理：计划/评价表评价因素权重评分计划工作/绩效标准常规工作评价表用于管理和评价员工的工作任务，是对员工季度工作的计划、指标、常规工作执行情况进行评估的基本管理表格；计划工作/绩效指标填写本考核期对员工的工作计划、安排、绩效标准、以及各项任务/指标的重要程度(以权重的方式表示)；常规工作对于常规性的工作，通过综合的评分评价员工的工作绩效；总分考核期末，依据员工工作状况，调整计划工作/绩效指标和工作表现的比例，并加权得到本考核期内绩效评价总分。绩效管理如何做员工绩效管理：计划/评价表绩

22、效管理如何做管理人员绩效管理考核时间季度年度考核内容任务绩效管理绩效说明:部门经理的任务绩效即为分管部门的绩效；年度任务绩效为季度任务绩效的平均值；管理绩效每年度评价一次，以直接上级和下级考核为主，自我评价相结合的方式；年度任务和管理绩效的权重分别为0.7和0.3。绩效管理如何做委派财务总监绩效管理考核时间季度年度考核内容任务绩效任务/管理绩效说明:主要针对集团总部委派财务总监；季度任务绩效的评价只作为资料备案，不与薪酬挂钩；年度任务绩效为季度任务绩效的平均值；管理绩效每年度评价一次，以直接上级和控股公司相关人员（总经理、财务部）考核为主，自我评价相结合的方式；年度任务和管理绩效的权重分别为0

23、.7和0.3。绩效管理如何做部门绩效管理考核时间季度年度考核内容任务绩效任务/周边绩效说明:年度任务绩效为季度任务绩效的平均值；周边绩效每年度评价一次，由具有直接业务关系的相关部门/外部客户进行评价；年度任务绩效和周边绩效各自所占权重为0.6和0.4。集团总部的绩效管理绩效管理考什么绩效管理如何做绩效结果与激励需要关注的问题绩效结果与激励绩效与薪酬挂钩理想每季度考核结果，作为下一季度绩效工资发放的依据绩效结果与绩效工资发放比例的关系如下：绩效评价结果绩效工资系数10分以上1.27至10分，不包括10分1.054至7分，不包括7分12至4分，不包括4分0.6连续两次季度考核为4分以下，由人力资源

24、部统一做培训、待岗、辞退处理绩效结果与激励绩效与薪酬挂钩过渡每季度考核结果，作为下一季度绩效工资发放的依据绩效结果与绩效工资发放比例的关系如下：绩效评价结果绩效工资系数10分以上1.27至10分，不包括10分1.054至7分，不包括7分12至4分，不包括4分0连续两次季度考核为4分以下，由人力资源部统一做培训、待岗、辞退处理绩效结果与激励绩效与薪酬挂钩理想每年度考核结果，作为本年度绩效工资发放的依据绩效结果与绩效工资发放比例的关系如下：绩效评价结果绩效工资系数10分以上1.57至10分，不包括10分1.24至7分，不包括7分12至4分，不包括4分0.6年度绩效评价结果为4分以下者，由人力资源部安排做待岗、辞退等处理绩效结果与激励绩效与薪酬挂钩过渡每年度考核结果，作为