绩效管理与绩效目标的制定ppt课件

1、绩效管理与绩效目的的制定东方大成管理咨询 彭荣模常见企业绩效管理失败的主要缘由主要由人力资源部门担任，公司指点层并不真正注重组织不力绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来平均化绩效管理系统过于复杂，管理本钱很高过分精准化绩效管理任务主要由人力资源部门担任，其他部门参与性差支持效能低根据绩效考核结果所实施的管理行为鼓励效果很差方式化绩效系统僵化，不能顺应企业新的开展要求通威绩效系统导致部门间的对立而不是配合一致性绩效系统与其它管理系统之间脱节系统性部门与个人的绩效评价很好，但企业的目的实现率低整合性企业的业务日益走向姿态，绩效对战略却没有反制造用联想战略性绩效管理系统的根本特征关注企业长期目的关

2、注全方位的目的从注重结果到注重过程引起企业高层董事会与经理层高度注重企业的艰苦决策必需思索到绩效实现的程度绩效管理的关键流程确定公司任务目的、考评目的与内容确定部门任务目的、考评目的与内容确认员工的考核目的KPI与内容、规范制定考核任务方案与考核方法过程辅导实施考评、结果反响与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与运营目的职位分析职责确定提升/加薪培训/奖 励奖励/调查上司任务义务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改良方案实施、辅导沟经过程关键事件常见的绩效管理方式职能职责与才干体系方案义务方式目的管理MBO关键绩效目的体系KPI平衡计分卡BSC企业开展周

3、期对考核方式选择的影响主要考核模式备 注导入期职能职责与能力体系、MBO战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健成长期职能职责与能力体系、 KPI、MBO、BSC战略逐步明确，管理日益规范，注重发展成熟期BSC、KPI、MBO战略明确，管理规范，发展与收益并重衰退期KPI、MBO管理成熟，注重收益常见的考核维度或目的类别定量与定性业绩态度/企业文化才干/行为B、绩效考核维度选择的关键技巧互动：您如何评价员工？常见的目的跟踪的方法定期报告KPI记录走动式管理抽查法常见的考核方法目的管理法行为固定法行为察看法关键事件法常用各类考核目的的适用考核方法财务类：目的管理法客户类：目的管理法、行为察看法、关键事

4、件法内部流程：关键事件法、主基二元法学习与生长：目的管理法、行为固定法佛山日升：月度7:3与6:4广西西能：各类目的的比例中兴通讯：两维度考核企业实战案例分享C、不同对象考核方式选择与KPI目的制定方法部门特点考核方式及重点部门举例结果当期可见并易于量化用当期的MBO或KPI量化指标考核生产及销售结果当期可见但不易于量化选取服务性及关键关联指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）人事行政结果远期可见且易于量化当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核投资、技术结果远期可见且不易于量化当期重点对计划任务进行跟踪，选取关联性与流程性指标以及对关键事件进行考核

5、企业文化结果不确定且量化不确定当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核，以及对流程优化方面的考核新组建部门企业投资理财部考核目的表：举例企业销售部考核目的表：举例企业技术中心考核目的表：举例企业人力资源部考核目的表：举例企业实战案例分享不同岗位人员的考核问题岗位工作特点考核方式及重点岗位举例过程及结果均易监控用当期的工作任务MBO进行考核，通常可以采用扣分法进行考核生产及后勤过程及结果均不易监控当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核技术人员结果易监控但过程不易监控选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）销售人员管理人员过程

6、易监控但结果不易监控选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚投资人员财务人员工作任务不确定当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核新部门新岗位管理人员考核目的：考核目的表特殊人员考核目的：考核目的表专业人员考核目的：略企业实战案例分享某企业消费副总考核目的考核指标频率权重考核单位业绩指标80%吨加工成本年度40总经理质量（成品率、退换货率、工序不合格率）年度20总经理交货及时率年度20总经理预算执行情况年度5%总经理有无重大安全事故年度5%总经理其他相关部门对其所辖部门的满意度年度10%其他相关副总能力指标20%计划能力年度25%总经理、直接下级组织

7、能力年度25%总经理、直接下级领导能力年度25%总经理、直接下级控制能力年度25%总经理、直接下级某企业门卫考核表评价项目评价细则扣分事由评分门卫把关1、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣2分，外来人员不登记，每次扣两分。 2、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣2分。 3、员工打卡监督不严，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。 4、公司物资出门，无出门证放行扣4分，无出车单放行扣1分。 5、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣2分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣2分。 安全防范1、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣1分；未经领导同意，留址

8、或指名送达文书轻易签字回执的每次扣4分 2、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣5分。 3、紧急情况联系不上，每次扣2分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣2分。 4、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣4分，发现严重不符合项，每项次扣6分。 治安调节1、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣2分；制止不力或造成经济损失1万员，除按规定处理外，每次扣4分。处事不公正，有投诉的，每人次扣1分，态度恶劣，行动野蛮，影响员工个人尊严的，每次扣2分 2、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣2分，处理无结论，每次扣1分，重复发生或蔓延扣2分；对每次举报不追究或隐瞒不报者

9、，每次扣2分。 其它事项被评价者工作中出现上述未及事项，评价者可酌情给予每次不符和项1-3分的扣分评价。对不符和项整改不及时落实者，加倍扣分。扣分合计：实际得分：评价者签名：被评价者签名：名 次：最终评价等级：KPI目的制定的流程与方法KPI是指关键绩效目的Key Performance Indicator，通常是指可量化的目的。KPI目的指定与分解有三种重点思绪：BSC四维度分解法、企业目的分解法和职能职责分解法。CPI、CSF、KPAKPI制定的关键流程dfdczx绩效管理体系设计目的KPI流程熟习公司的战略规划和业务目的熟习公司的业务规划把战略目的转化为KRA拟定初步的KPI/与相关部门

10、担任人讨论与绩效管理人员一起确定本部门的KRA和KPI与本部门成员沟通，使相关人员都清楚部门的KRA和KPI能否获得共识?将各部门的KRA和KPI汇总，纳入绩效管理系统是提出不同方案召开绩效会议，最后确定KRA和KPI能否获得共识?为每个部门制造一份用于填报KPI考核情况的表格将绩效考核表格发给各部门担任人否参考规范：1. 部门业务规划2. 绩效管理表格将全部KRA和KPI汇总，报指点审核开场审核否是分析业务流程制定初步绩效目标与各部门担任人和绩效管理员沟通制定行动方案签定绩效方案将方案送绩效管理办公室管理审计部绩效办公室相关部门担任人绩效管理委员会方案流程KPI目的的选择规范与企业的总目的吻

11、合是增值环节添加价值、降低本钱、提高效率对企业的奉献度适用于二八原那么数量KPI目的的选择方法：价值树分解法月亮图法投资报答率38税前利润率36资产周转36天收入130000万毛利10000万毛利率7.7费用4800万应收周转36天存货周转54天应付周转54天两金合计250万分解收入3000万销售毛利5政策性返点2.7市场费用1000万订货控制配货控制销售员帐期控制36天财务费用1000万总经理销售经理某销售员产品经理某销售员某销售员订货专员配货专员销售经理产品经理产品经理其他销售管理费用2800万相关经理销售/产品经理销售/产品经理销售/产品经理积压处置产品经理以价值树对KPI进展分解产品经

12、理市场部经理相关经理目的制定的几个留意点目的的一致性：横向与纵向目的的可控性：必需是有效可控的考核的平衡问题：量化的合理性目的管理MBO的完好流程表示(PLAN DO SEE) 运营方针、部门目的、科室目的确实认/共有 个人业务分配(Job Allocation) 个人业务目的的设定及认可 (合议) 1) 目的工程设定 : 5项左右 2) 以目的工程别业务量和重要度为基准设定 各项权重 (权重之合为100) 3) 目的工程别 5、4、3、2、1 评价尺度详细化 4) 与评价者进展目的面谈 认可(合议) 在经常管理下，被评价者的业务履行。 评价者(直属上级)的指点、援助。设定目的(PLAN)履行

13、业务(DO) 自我评价 1) 各工程标达成度评价 : 5、4、3、2、1 对达成度的评价意见及反省 2) 各工程标评价结果综合:(各项评分 比重)- 评价者评价 1) 根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况， 实施目的达成度评价。 2) 各工程标评价结果综合 o. 1次综合 : (各工程标评分比重)- o. 2次综合 : (20% 80%)- 评价面谈Feedback评价(SEE)D、平衡计分卡BSC设计方法平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与运营目的有机结合的一种绩效管理工具。它突破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与生长四个维度进展全方位考核。平衡计分卡BSC的

14、中心内容财务：公司的生长和盈利战略客户：公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和博得客户的价值定位流程：公司在关链领域改良业务流程以促进生长、添加盈利和提高客户称心度的战略学习与生长：企业创新与开展员工战略：鼓励员工学习/生长、调整战略并改良战略实施平衡计分卡举例成功因素衡量指标业绩目标行动方案财 务平衡的产品营业收入营业收入的分布比例30%来自于产品A35%来自于产品B35%来自于产品C新的促销方案加强新渠道的营销策略客户和市场客户满意度客户保留率95%常客优惠俱乐部内部流程新产品开发量新产品的营业收入占总营业收入的百分比2000年 15%2001年 50%2002年 60%增加R&D的投资项目

15、建立客户反馈系统学习和发展员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库国电集团某厂的BSC：目的表佛山日升：部门考核目的表企业实战案例分享主管为下属制定目的的程序：方法：“四傻瓜原那么直接配用独立担任或分享目的间接改造范围、数字普遍适用通用目的日常任务职能职责宣布本部门考核目的 发发动工 自定目的 与员工沟 通调整目的 备选目的 中确定详细 考核目的与员工签署绩效合约E、绩效目确实定与绩效考核的关键技巧KPI目的制定的SMART原那么何为SMART：Specific:明确的、详细的Measurable:可衡量的、有规范的Agree upon:目的及目的得到双方认可的Realis

16、tic:现实的、可实现的Time bound:有时限的案例：一个企业考核目的的SMART原那么 考核评分规范示范表.NO评价项目详细管理目标权重 评价尺度54321成果指标管理销售额管理301200百$以上185百万$以上1700百万$以上155百万$以上140百$以上债权回转管理1520日25日30日35日40日战略产品销售ABS销售扩大201500$ /T以上1400$ /T以上1350$ /T以上1300$ /T以上1300$ /T以下有限利益增大SAN151300$ /T以上1200$ /T以上1150$ /T以上1100$ /T以上1100$ /T以下构筑顾客市场调查SYSTEM构筑

17、106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO评价项目详细管理目标权重评价尺度54321制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%人才培育及确保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0

18、人人员确保10协助培育ERP专家6人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家5人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家4人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家3人，培育人力资源专家0人协助培育ERP专家2人，培育人力资源专家0人费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上课程开发103个2个1个0个(管理部门)评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。 是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?是否掌握并灵活运用与担

19、任业务有关 的法规、业务manual、处理程序等?是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并灵活运用? 解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。是否正确理解和消化业务指示或方向?是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中? 认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性? 判断力根据对问题或状况的正确认识, 能够总结出符合现实之结论的能力。能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案? 对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。 是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案? 业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用