IPMP培训之二(第二部分项目组织与团队)ppt课件

1、Project Organizations and Teams工程组织与工程团队.培训目的了解工程组织的类型和特点了解工程团队的概念以及如何建立和管理工程团队了解工程经理的权益和责任了解工程人力资源管理了解企业工程管理的相关概念.组织的概念“组织：有认识构成的职务或岗位的构造 美Harold Koontz .为什么需求组织？目的约束委托组织人员. 摩西的岳父留意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻服从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有才干的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原那么审理百姓的事情：艰

2、苦事情提交摩西，而一切的小事情，他们本人就审理了。 第18章.任务归类的方法按简单数量进展归类按时间进展归类轮班制按职能进展归类企业的营销、消费、财务等部门职能按地域进展归类(REGIONAL MANAGER)按产品进展归类(GROUP INDUSTRY PRODUCT VARIETY)按顾客进展归类(CLASS/AGE/)按市场渠道进展归类(MARKET DIVISION)按工艺或设备进展归类(TECHNOLOGY)矩阵组织职能和产品归类的折中暂时性归类.组织管理“为了使人们能为实现目的而有效地任务，就必需设计和维持一种职务构造(a structure of roles)。这就是组织管理的目

3、的。 美Harold Koontz .组织过程任务划分任务归类构成组织构造.Differences between international and civil organizations for new-comerswhat helps to make staff a better working condition?.组织设计过程的结果组织图职位阐明书组织手册.组织一致的两面静态的组织组织构造动态的组织组织的运作过程.影响管理幅度和层次的要素任务才干任务内容和性质任务条件任务环境.工程管理组织的特点普通组织的特点工程及工程管理的特殊性工程管理组织.工程管理组织的特点通常为义务而设拥有多种

4、技艺没有冗员工程本身意味着对日常方式的批判成员目的各异、忠实度不够.工程管理的组织方式1、请在坐各位画出本人所在单位的组织构造图2、画出他曾参与过的一个或多个工程的组织构造图3、阐明他参与工程组织构造与企业组织构造的关系.工程管理的组织方式职能制组织方式工程式组织方式矩阵制组织方式网络制组织方式.职能式组织方式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Funct

5、ional Manager工程协调.职能式工程组织STRONG POINTS:有利于企业的技术程度提高ONE FOCUS ON HIS OR HER OWN WORK资源利用的灵敏性与低本钱PART FROM DEPARTMENT AND WILL BE ASIGNED OTHER WORK WHEN LEAVE有利于从整体协调企业活动PROVIDE THE POSSIBILITY OF UPPER CONTORLLINGWEAK POINTS:协调的难度THE DIFFERENT VIEWS ON AIM AND PROFIT工程组成员责任淡化LACK OF RESPONSIBILITY.工

6、程式组织方式执行主管Chief Executive工程主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff工程主管Project Manager工程主管Project Manager工程协调.工程式组织STRONG POINTS:目的明确及 一致指挥THE AIM IS FIRST IMPORTANTTHAT HELPS TO MAKE MANAGEMENT SIMPLE有利于工程控制PROJECT MGR CONTROLS BETTER有利于全面型人才的生长IT HE

7、LPS TO MAKE MEMBERSHIP CAPABLEWEAK POINTS:机构反复及资源的闲置TWO OR MORE MANAGEMENT SYSTEMSRESOURCES ARE NOT ALL TIME ON DUTY不利于专业技术程度的提高PAY MUCH ATTENTION ON THE PROJECT NEEDS TECHNOLOGY不稳定性WHEN PROJECT DONE, THE CHANGE HURTS THE ORGANZIATION AS A WHOLE.弱矩阵式组织方式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 St

8、aff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager工程协调.弱矩阵式组织Departments: there is no definite project managerBut someone who is appointed as the co-ordinator.平衡矩阵式组织方式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff工程主管 Project M

9、anager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager工程协调.There is one project manager who has both responsibility and duties toward the project.强矩阵式组织方式执行主管Chief Executive工程经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员

10、 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager工程协调职能主管Functional Manager工程经理Project manager工程经理Project manager工程经理Project manager.复合式组织方式执行主管Chief Executive工程经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Mana

11、ger职能主管Functional Manager工程A协调职能主管Functional Manager工程经理Project manager工程经理Project manager工程经理Project manager工程B协调.矩阵构造组织形式团队特性矩阵型弱矩阵平衡矩阵强矩阵团队负责人权力低低到中等中等到高职能部门人员投入团队工作的时间比率0-25%15-60%50-95%团队负责人的角色兼职专职专职团队负责人的头衔团队协调人团队经理团队经理.建设性开发性合计职能负责结构7480154弱矩阵结构148150298平衡矩阵结构13597232强矩阵结构395158553项目负责结构16186

12、247.正式组织与非正式组织正式组织：当两个以上的人为了既定的目的而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织. 正式组织与非正式组织非正式组织：没有自觉的共同目的即使也能够产生共同的成果的任何结合的个人活动称为非正式组织.问题：1、作为一个工程经理他思索过他的组织中的一些“小群体吗？他觉得他们“碍事吗？2、作为一工程组成员，他觉得他和一些同事能构成“小群体吗？他觉得他们之间讨论哪些事情？指点能否有意拆散他们的“小群体？.正式组织与非正式组织相容吗？.非正式组织的积极性满足员工部分需求加强协作精神相互协助规范行为.非正式组织的消极性目的冲突一致性压力影响变革.如何利用非正式组织？. 工程经理与

13、工程团队.工程经理就是工程的担任人！ 工程的指点人！指点名词-头面人物 指点人 联络人 监视人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人指点动词-管理者利用组织赋予的职权和个人具备的才干去指挥命令影响和引导职工为实现组织目的而努力任务的活动过程.什么样的指点最有权益？强迫权职位奖励权职位法定权职位专长权知识个人影响权资历，人品，感情. 工程经理的责任经过一系列的指点及管理活动使工程的目的胜利实现并使工程相关者都获得称心！质量本钱时间.工程经理的责任 对于所属上级组织的责任保证工程的目的符合于上级组织目的充分利用和保管上级分配给工程的资源及时与上级就工程进展进展沟通.工程经理的责任 对

14、于所管工程的责任明确工程目的及约束制定工程的各种活动方案确定适宜于工程的组织机构招募工程组成员，建立工程团队获取工程所需资源指点工程团队执行工程方案跟踪工程进展及时对工程进展控制处置与工程相关者的各种关系工程考评与工程报告思索工程成员的未来.工程相关者 参与或能够影响工程任务一切个人或组织。顾客，工程产品的接受者消费者，工程产品的运用者业主，发起该工程的人合伙人，工程的协作者提供资金者，金融机构承包商，为工程组织提供产品的组织社会，司法、执法机构、社会群众内部人员，工程组织的成员.高级管理人才需求怎样的必备素质新的职业构造对高级人才的素质要求愈来愈高，未来的高级知识人才既不是单纯的技术专家，也

15、不是知晓指点艺术的专家。他们不仅要胜任卓有效果的管理任务，还要有力地指点本人的团队在同心协力完成既定目的的同时，时辰预备迎接新的挑战。.敏锐的洞察才干。国际交流更加频繁，竞争更加猛烈，高级人才干否区分真伪、分清得失，能否运筹帷幄、审时度势，能否居安思危、见微知著，能否冷静应对、趋利避害，很大程度上决议着我们能否掌握企业开展的自动权，有效地抵御WTO带来的风险。.灵敏的应变才干。 新情势下，对指点方式和作风有新要求，能否在短时间在观念、作风上转变和顺应是对其应变才干的宏大考验。丰富的想像才干。它是必需的技艺。富于想像力有利于搜集并获得广泛、大量的信息和知识；想象力可以开辟思想方法及察看的视野。想

16、象力在某种程度上可以带动发明性和创新才干。.出色的指挥才干。越来越多的实际阐明：企业需求的是能控制局面的领军人物可以像装甲坦克普通用低沉的音调镇住整个会议室，不论有多大困难和妨碍都能到达目的的人。胜利的战地指挥家。.感染力和凝聚力。 能用言传身教或已有的业绩，在指点层或员工中不断添加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，不是把信任建立在位置所带来的权威之上，而是靠本身的感染力来影响大家，坚决人们的信心。培育员工的才干。努力培育员工的生长，不只是让员工感遭到上司的器重，更重要的是在无形中提高企业的内在价值，实现个人、集体同升共荣的价值观 .压服与交流才干。公司间的交往要求高级人才干应付越来越多

17、的人际关系并具有愈来愈高的游说才干。在节拍本来就很快的任务环境中，内部的交流显得更加重要，虽然惜时如金，但没有交流就缺乏动力和开展的源泉 .尊重他人的才干。在组织任务中不能只靠行政命令去强迫人们的意志，而要努力了解他人并学会尊重他人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心博得众人的支持。.工程团队例：张啸被任命为一个工程的经理。他以为在一切的资源中，人力资源是最重要的资源。他以为一个良好的组织就是工程的成员“各有其位，各就其位。他先将工程的义务进展了分解WBS，然后根据任务要求招聘员工，对于每一个员工他都亲身出马讲解这位员工的责任和权益，并有详细的文字阐明资料。“他清楚我说的

18、了吗？ “是的，我知道我的职责了，我会努力任务的 这总是张啸与员工终了说话的最后对话。但是随着工程的进展，情况并没有料想的顺利开展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出工程组。张啸觉得本人做得没错，但为什么出现这样后果？请他帮他分析一下。.工程组成员构成团队不仅是工程胜利的保证而且也能满足成员的需求.工程团队的特征共同认可的明确的目的合理的分工与协作积极的参与互置信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动.开场建立“团队的时机从工程开场的第一天从工程方案的制定就鼓励“团队活动.新“团队的建立利用WBS等工具决议需求做什么经过前段的结果断定需求什么样的团队成员招聘团

19、队成员经过团队成员的参与制定工程方案.“团队成员的根本要求候选人具备工程任务所需求的技艺候选人的需求可以经过参与工程而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对工程任务的各种约束.建立团队的工具与方法团队建立活动普通管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训.“团队开展的不同阶段构成阶段(Forming) 疑问阶段(Storming)规范阶段(Norming)执行阶段(Performing).“团队开展不同阶段需求的指点风格例：刘光是一个工程经理，他着意于建立工程团队，他以为既然工程团队成员有共同的目的，而且具有工程所需求的技术，关键是情愿为工程作出本人最大的奉献，那么在建立了团队后就要充

20、分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发如今工程一开场就遇到费事，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当工程中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的指点风格？.“团队开展不同阶段需求的指点风格构成阶段(Forming)-指点型的指点风格 (Directive style)疑问阶段(Storming)-影响型的指点风格(Selling or Influence style)规范阶段(Norming)-参与型的指点风格(Participative style)执行阶段(Performing)-授权型指点风格(Delegative style).怎样才干使“团队

21、成员全身心投入于工程“团队？成员交流经常化，使他们觉得团队的存在确保参与团队可以实现成员需求使每个成员知道工程的重要性，每个成员不希望成为“失败者一切成员共享团队目的，“一只老鼠坏一锅汤使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争.Benchmarking-一种有效的组织学习方法“学习是任何一个组织环境顺应性的最大特征-未名.Benchmarking的出现时间：70年代末80年代初公司：Xerox施乐公司缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力活动：了解本人、了解本人的对手以及那些行业中的一流企业，研讨他们并向他们学习，善加利用他们的有益阅历的活动。结果：质量问题下降了2/3，制造

22、本钱降低了1/2，消费周期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。广泛性：美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为一项经常性的管理活动，企业包括AT&T, Eastman Kodark, Ford Motor, IBM等.什么是Benchmarking?Benchmarking就是对产生最正确绩效的最优的运营管理实际的探求，也就是以领先组织为规范或参照，经过资料搜集，分析，比较，跟踪学习等一系列的规范化的程序，改良绩效，赶上并超越竞争对手，成为市场中的领先者。奖状.为什么要Benchmarking?可以评价企业绩效建立了企业赶超的对象可以提高产质量量降低本钱

23、即改善绩效是一种学习方法可以使企业构成外向型企业文化提高了任务满足感.Benchmarking中差距分析的5个问题目的为何？为什么？某些作业动作可否省去？在何处做？为什么？可否改动场所或放在一同做？在何时做？为什么？可否改动时间、顺序或同时做？如何做？为什么？可否简化或改善任务方法？由谁做？为什么？可否改换人员或由同一人做？.Benchmarking的阻力骄傲自大不成认本人存在缺陷害怕暴露本人的缺陷习惯Benchmarking的难度费用.Benchmarking的胜利要素顾客导向过程导向企业高层指点的支持与参与企业整体利益至上的观念开放思想共享信息长期进展Benchmarking全员参与.与B

24、enchmarking区别的概念发生于中国的“比、学、赶、帮、超及“典型学习发生于西方的企业业务流程重组BPR Business Process Reengineering). 工程人力资源管理在工程拥有的一切资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要经过人力资源来发扬作用！.何为人力资源是人力资源还是人力资源？知识功能.工程人力资源管理“企“人=“止“企业独一真正的资源是人-彼德。杜拉克工程的全过程短少不了“人.人力资源的特征有本身需求客观能动性不可储存性终身可开发性耗费其他资源社会环境约束.人有什么样的需求？例：杨森这几天不断很焦虑，由于他觉得工程组成员的任务积极性并没有期望的

25、那样高。他觉得如今工程组成员的工资、奖金及任务环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不称心，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新“招术？他想问员工“他们真正想要什么？。他能为他出些“点子吗？.人有什么样的需求？马斯洛的需求层次实际赫茨伯格的双要素实际麦克利兰的成就需求实际佛罗姆的期望实际亚当斯的公平实际.马斯洛的需求层次实际王力是一位由部队转业的工程经理，他觉得理想的动力是宏大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力任务的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有料想的大，他能说出为什么吗？.马斯洛的需求层次实际1 生理的需求 2 平安的需求 3 社交的需求4 尊重的需求 5 自我实现的需求 生理的需求平安的需求社交的需求尊重的需求自我实现的需求.赫茨伯格的双要素