ai面向新经济时代的--企业管理革命ppt课件

1、面向新经济时代的企业管理革命一、时代变革对企业管理的挑战十八世纪蒸汽机革命人类从农业经济时代进入工业经济时代工业经济时代的竞争环境社会消费才干缺乏，商品短缺工业经济时代发生的量变过程消费力不断开展，竞争日益猛烈19世纪 70年代前 80年代 90年代自在经济 工业经济 后工业经济 信息经济 一、时代变革对企业管理的挑战二十世纪九十年代Internet革命人类从工业经济时代进入新经济时代新经济时代的竞争环境社会消费才干过剩，商品过剩一、时代变革对企业管理的挑战从工业经济时代到新经济时代的量变19世纪 70年代前 80年代 90年代 21世纪自在经济 工业经济 后工业经济 信息经济 新经济中国企业

2、2001年11月11日：中国参与WTO2021年前：全球70%制造业搬进中国2004年前：全球1万亿美金进入中国一、时代变革对企业管理的挑战中国企业面临双重挑战：面对全球经济一体化竞争的挑战面对新经济时代的竞争环境挑战从“产品导向转向“客户导向从部分竞争转向全球一体化“竞争从相对稳定转向快速“变化一、时代变革对企业管理的挑战工业经济时代的管理演化70年代前80年代 90年代 21世纪工业经济 后工业经济信息经济 新经济 传统资源 +人力资源+信息资源 +客户+知识MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM 科学管理 全面质量管理 流程重组供应链管理一、时代变革对企业管理的挑战供应链管理的

3、推进力：客户、竞争、变化供应商研发采购制造车间销售分销客户一、时代变革对企业管理的挑战进入新经济时代的管理革命70年代前80年代 90年代 21世纪工业经济 后工业经济信息经济 新经济 传统资源 +人力资源+信息资源 +客户+知识MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM 科学管理 全面质量管理 流程重组供应链管理一、时代变革对企业管理的挑战供应商供应链管理的目的：实现大规模定制研发走向未来：快速呼应客户个性化需求从单一企业竞争到供应链竞争 从规模竞争到速度竞争采购制造车间销售分销客户一、时代变革对企业管理的挑战大规模定制方式客户需求定单整合定单拆分订单排方案装配配件1配件2配件N协同制

4、造物流公司一、时代变革对企业管理的挑战供应链管理的支撑手段：Internet技术供应商研发采购制造车间销售分销客户CPCERPCRMEIP/VMI一、时代变革对企业管理的挑战网上采购iVenderCRM 协同制造CPCSCM/ERPRetail主干线物流最后1公里物流加工商制造商分销商零售商客户供应商企业门户物流商一、时代变革对企业管理的挑战连锁零售管理：Retail系统物流管理：eLogistic营销管理：CRM客户关系管理内部供应链管理：ERP企业资源方案供应链消费方案协调：SCM协同设计与制造：CPD/CPC/iVender一、时代变革对企业管理的挑战内容索引时代变革对企业管理的挑战供应

5、链管理及ERP系统的运用ERP胜利运用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理方式重组供应链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其胜利标志ERP系统的提出90年代初美国IT分析公司Gartner Group根据时代变化、IT技术开展及企业对供应链管理的需求提出今后企业管理信息化开展趋势和即将发生的变革，需求ERP系统ERPEnterprise Resource Planning二、供应链管理及ERP系统运用总帐总帐凭证报表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维护销售采购本钱消费原资料产废品iVenderCRM iStore二、供应链管理及ERP系统运用ERP系统的概念企业资源与社会资源的有效

6、方案资金流/物流/信息流的整合管理从物流主导到资金流主导到信息流主导财务与业务的一体化控制从会计核算到财务管理的转变人财物/产供销的全面管理二、供应链管理及ERP系统运用但是传统ERP又缺乏以支撑供应链管理分销体系消费车间采购客户iVenderSCM / ERPiStoreCRMCRM 的开展处理了下游供应链管理问题二、供应链管理及ERP系统运用新的做生意的方式客户面向需求的市场运作潜在客户的产生时机管理定单管理合同管理客户管理呼应中心效力管理什么是CRM企业资源内涵的延伸土地、厂房、设备、原资料、资金人力资源信息CIO / 知识CKO客户/供应商/协作同伴让客户成为企业资源的途径是客户称心度

7、1、客户是当前企业最重要的资源二、供应链管理及ERP系统运用2、CRM系统是企业供应链管理的延伸分支机构企业供应商客户iVenderCPC/ERPiStoreCRMCRM系统提出真正处理了下游供应链管理二、供应链管理及ERP系统运用Relationship：实体与实体间的关系ER企业与客户之间发生的关系包括：市场推行活动中销售过程中销售人员/ 产品买卖售后效力过程中企业与经销商B2B/ 企业与消费者B2C3、CRM系统将企业与客户之间发生的关系进展全面管理二、供应链管理及ERP系统运用客户资源管理市场推行管理销售业务管理客户效力与关怀管理二、供应链管理及ERP系统运用零散的信息使得无法对客户有

8、全面的了解 Who is my customer?来自销售定单管理的信息来自制造/库存的信息来自客户效力的信息来自外部市场的信息市场部门的数据库来自销售的信息用集成的方式提供一个完好的客户信息 如何利用客户资源 -客户价值管理80/20运营法那么：非客户有效潜在客户能够买主初次购买者反复购买者忠实买主品牌鼓吹者沉寂客户即背弃者客户过滤分类如何利用客户资源-根据利润奉献度以区分客户这些客户能够呵斥您的损失晋级黄金级客户占总收入的1%定期地再活化或存档最有希望成为黄金级客户将您的营销经费投入到这里您的最正确客户-占总收入的80%将您的效力经费投入到这里CRM与ERP的关系市场营销营销网上营销电子商

9、务销售现场销售员/工程师网络呼叫中心自助效力客户关怀现场效力ERP挪动通讯市场胜利的电子商务E M P L O Y E E S客 户 职 员订 单协同商务供应商和协作同伴ERP运用程序Web 商店内容索引时代变革对企业管理的挑战供应链管理及ERP系统的运用ERP胜利运用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理方式重组供应链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其胜利标志警惕IT “黑洞美国八十年代IT投资1万亿美圆蓝领减少6%，产出增长15%，外表上劳动消费率提高21%。但白领增长21%，消费率下降6%。中国八十年代MRPII投入80亿，目前仍在运转的系统少有几家。三、ERP系统胜利运用的关键消费

10、率悖论 企业投资信息技术，觉得好像把钱丢入一个深不见底的黑洞！?!三、ERP系统胜利运用的关键对IT “黑洞的研讨MIT自1984至1991年的研讨：三、ERP系统胜利运用的关键 对内，IT被用在旧的流程上，没有改动原有的手工任务方式。对外，在向顾客提供效力的过程中，将原有的无效果义务“自动化，往往会把这些义务巩固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。三、ERP系统胜利运用的关键本地化运用集成化运用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的潜在收益面业务变化程度三、ERP系统胜利运用的关键结论之一：IT运用需求实施业务流程重组结论之二：IT运用是一项管理改造工程三、ERP系统胜

11、利运用的关键软件包驱动的BPR在软件包实施环境下,BPR必需防止实施队伍简单地铺一条牛路在实施前,进展BPR并自创先进实际阅历可以大大减少流程的复杂性北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处置ERP系统运用的启示2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，任务效率低下方案裁员20%，最后不超越400人三、ERP系统胜利运用的关键采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款三、ERP系统胜利运用的关键采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票三、ERP系统胜利运用的关键采购部供应商应付帐款部门仓库货物收货确认电子付款采

12、购订单共享信息平台发票三、ERP系统胜利运用的关键业务流程重组后的ERP运用效果过去：应付帐款部门需核对订单副本、收货单、发票中的14项数据能否相符才干付款，三证核对化费了大量人力和时间。如今：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件称号、数量、供应商代码即可决议付款。三、ERP系统胜利运用的关键业务流程重组后的ERP运用效果过去：应付帐款部门员工500多人，方案裁员20%。如今：应付帐款部门员工125人，实践裁员75%。三、ERP系统胜利运用的关键业务流程重组后的ERP运用效果过去：订单与收货单难以吻合，缘由诸多，付款不能及时准确，物料管理任务复杂，财务与业务数据难以一致。如今：订单与收货单自

13、然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理任务规范与简化。三、ERP系统胜利运用的关键内容索引时代变革对企业管理的挑战供应链管理及ERP系统的运用ERP胜利运用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理方式重组供应链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其胜利标志蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代跨入“工业经济时代亚当.斯密在中首创“劳动分工实际亨利.福特根据“劳动分工建立汽车消费流水线人员协调和工人任务成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工运用于管理人员，建立按“职能分工的“科层制管理四、业务流程及管理方式重组由于手工管理方式下

14、，人的才干局限性而为了实现对组织运转的控制不得不层层授权分工进展管理，这种分工是按 “职能进展分工为了平安性思索，职能分工不得不思索业务处置之间的制衡关系进一步开展导致权益分配，权益平衡与相互牵制只需下级之间的矛盾，才干表达本人的权威四、业务流程及管理方式重组“科层制管理手工管理方式下对企业运转控制的必然选择四、业务流程及管理方式重组科层制的两大致命弱点官僚主义导致任务低效率官本位导致权益斗争与内耗四、业务流程及管理方式重组当前时代正在发生一场革命以“产品导向转变为以“客户导向市场“竞争变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化不断加速 在Internet技术推进下，人类社会正从“工业经济时代进入到

15、“电子商务时代四、业务流程及管理方式重组电子商务时代对“科层制管理方式提出挑战“科层制导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织以“老板为导向，难以实现以客户为导向；四、业务流程及管理方式重组电子商务时代对“科层制管理方式提出挑战科层制组织层次过多引起沟通本钱剧增。随着企业规模扩展而延伸信息沟通渠道、添加信息传送时间，不仅能够导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反响；四、业务流程及管理方式重组电子商务时代对“科层制管理方式提出挑战“科层制管理下业务处置效率极低四、业务流程及管理方式重组电子商务时代对“科层制管理方式提出挑战“科层制管理下：一切任务责任上交高层管理忙于签字

16、无暇顾及运营战略与开展思索四、业务流程及管理方式重组电子商务时代对“科层制管理方式提出挑战“科层制 组织横向流程没有一致控制，缺乏协调，不可防止会构成管理真空地带，不利于快速反响客户需求，也不利于提高客户称心度；四、业务流程及管理方式重组电子商务时代对“科层制管理方式提出挑战“科层制 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力。四、业务流程及管理方式重组业务流程重组的推进力推进流程重组竞争压力IT技术市场急剧变化客户全球化股东盈利 业务流程重组概念 业务流程重组就是对企业的业务流程 Process)进展根本性Fundamental)再思索和彻底性Radical再设计，从而获

17、得在本钱、质量、效力和速度等方面业绩的戏剧性Dramatic改善。Business Process Reengineering即BPR四、业务流程及管理方式重组四个中心内容根本性Fundamental彻底性Radical戏剧性Dramatic流 程Process四、业务流程及管理方式重组BPR关注的是什么？1、业务活动发生的方式流程2、即流程的根本组成单元是活动3、业务活动可以分为： 增值性 非增值性 四、业务流程及管理方式重组企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 方案 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 方案 调度 车间 质检 废品 分销 配送 效力差额企业是为社

18、会发明价值的实体四、业务流程及管理方式重组管理效率性/费用控制决策方向性/资源配置运营增值性/收入增长/本钱控制企业管理根本模型四、业务流程及管理方式重组业务流程重组的要点基于增值性思索做什么？基于效率性思索怎样做？基于IT技术思索流程创新；基于流程及价值管理确定组织机构；基于岗位责任下放业务处置权；基于绩效监控处置集中与分散之间的矛盾。四、业务流程及管理方式重组业务流程分类及特性运营流程基于运营活动建立“业务流水线管理流程对应运营活动建立支撑和效力性业务流程，主要包括：对应的会计核算与财务管理流程对应的人力资源管理流程对应的流程管理与绩效管理信息管理流程战略流程CPD研发流程，品牌推行流程，

19、方案流程等四、业务流程及管理方式重组管理流程运营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 方案 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 方案 调度 车间 质检 废品 分销 配送 效力战略流程四、业务流程及管理方式重组面向供应链的业务流程重组信息管理 人力资源 财务管理 业务流程重组 的 工 作重点 是 流 程 、 组织和信息T技术供应商客 戶 采购 销售 消费 技术 市场 BPR的预期目的 降低本钱 Cost Reduction提高消费率 Productivity Improvement缩短流程周期 Cycle-time Reduction提升客户称心度 C

20、ustomer Satisfaction Enhancement提高质量 Quality Improvement添加收入 Revenue Increase提高市场占有率 Market Share Increase高 层 管 理 的 决 心 及 亲 自 推 动 清 晰 的 发 展 远 景 及 战 略 目 标 适 当 的 培 训 与 辅 导 迫 切 感 引 发 出 来 的 推 动 力妥 善 的 沟 通 渠 道 BPR的主要胜利要素 主 要 成 功 要 素 高 层 管 理 的 决 心 及 亲 自 推 动高 层 推 动足 够 动 员假 假设 没 有 最 高 管 理 层 的 坚 定 决 心 ， 业 务

21、流 程 重 整 根 本 不 可 能 开 展 ， 更 遑 论 成 功 。 况 且 ， 由 于 业 务 流 程 重 整 过 程 中 ， 必 然 涉 及 多 个 部 门 重 大 改 变 ， 没 有 高 层 管 理 的 亲 自 参 与 ， 往 往 胎 死 腹 中 。 明晰的机构远景及战略目的 主 要 成 功 要 素 清 晰 远 景 明 确 战 略 目 标业 务 流 程 重 整 不 是 随 意 找 一 些 流 程 来 重 新 改 造 ， 而 是 需 要 根 据 机 构 的 远 景 及 战 略 目 标 ， 选 定 一 些 关 键 性 流 程 需 要 进 行 重 整 及 作 出 優 先 次 序。 适 当 的

22、 培 训 与 辅 导 主 要 成 功 要 素 要 进 行 业 务 流 程 重 整 ， 培 训 是 关 键 性 的 一 环 。 值 得 注 意 的 是 ， 一 切 培 训 需 由 高 层 入 手 。 高 层 管 理 必 须 通 过 培 训 ， 充 分 了 解 整 项 计 划 的 性 质 、 步 骤 、 方 法 及 技 巧 ， 才 能 有 效 策 划 及 推 动 。 所 有 参 加 业 务 流 程 重 整 的 专 责 小 组 组 员 ， 需 有 适 当 的 培 训 及 辅 导 ， 通 常 由 管 理 顾 问 公 司 负 责 提 供 。 足 够 能 力 和 技 能 迫 切 感 引 发 出 来 的 推

23、 动 力主 要 成 功 要 素 足 够 资 源足 够 推 动 力所 有 已 推 行 业 务 流 程 重 整 的 机 构 ， 都 有 一 种 高 度 迫 切 感 。 因 为 此 项 计 划 并 非 轻 易 可 以 推 行， 而 是 需 要 高 层 管 理 确 信 是 非 做 不 可 ， 决 心 投 进 大 量 时 间 及 其 他 资 源 方 可 成 事 。妥 善 沟 通 渠 道足 够 沟 通 妥 善 的 沟 通 渠 道 是 必 要 的 。 它 可 以 减 少 员 工 不 必 要 的 恐 惧 与 困 扰 ， 能 带 出 变 革 的 正 面 讯 息 。 同 时 亦 令 受 影 响 之 员 工 及 早

24、 有 心 理 准 备 ， 迎 接 新 的 工 作 方 式 。 主 要 成 功 要 素 实体业务活动 输入/输出 文件、报表、报告等判别、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等终了外部实体流程识别工具四、业务流程及管理方式重组业务流程描画方式时序岗位岗位1岗位2岗位3岗位4四、业务流程及管理方式重组流程识别是根底 建立新的组织机构按岗位同一性调整整合部门防止业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念 界定岗位及其职责 界定岗位评价目的四、业务流程及管理方式重组流程识别操作技巧 根底：发动群众业务流程岗位职责存在问题 桥梁：企业工程组成员 把关：外部咨询顾问四、业务流程及管理方式重组关键：理顺、优化与创新 全

25、面：理顺一切流程 问题：部分流程拢乱全局 优化：重新设计关键流程 创新：IT推进流程/业务方式创新流程优化的关键四、业务流程及管理方式重组关键流程诊断分析 弄清流程的主要问题是什么？ 问题出在流程内部还是流程之间 关系上？ 管理流程与运营流程能否协调 一致？四、业务流程及管理方式重组确定关键流程改良的目的了解流程分析的结果，即流程改 进要求和改良范围；确定流程改良后的目的；判别改良后对整体能否产生显著效果并对效果进展衡量；判别改良的先后顺序。四、业务流程及管理方式重组 流程优化的原那么内容：EESIA 去除Eliminate 填补Establish 简化Simply 整合Integrate 自

26、动化Automate四、业务流程及管理方式重组配套岗位体系设计四、业务流程及管理方式重组绩效考核体系设计流程编号流程经理绩效报表及关键目的四、业务流程及管理方式重组 按岗位同一性及价值链环节整合组织机构 防止业务过多地跨部门运作与反复 部门之间尽能够实现“单点接触 评价岗位任务量，确定岗位能否需求进一步细化 明确界定岗位职责 对应确定岗位评价目的体系 根据活动要求配套制定管理制度体系组织机构调整四、业务流程及管理方式重组重构组织 建立有效的组织保证 部门/岗位/职责调整 重塑企业团队文化 培训复合型人才 建立流程维护制度四、业务流程及管理方式重组重组信息管理机构 传统管理：本钱、质量、制度 现

27、代信息管理：企业管理与IT部门合二为一 现代信息管理：绩效价值链管理、流程管理四、业务流程及管理方式重组目前情况预期远景转换过程 阵痛 完善管理变革过程四、业务流程及管理方式重组 内容业务处置流程体系业务流程中的岗位体系规范业务行为的制度体系业务流程运转的绩效体系的制定四、业务流程及管理方式重组企业运营大多涉及多项业务，对于多项业务的管理存在资源配置效率和管理效率问题，这就需求进展：管理方式重组四、业务流程及管理方式重组在手工管理方式下企业管理方式主要分为两类：一是“直线式管理二是“矩阵式管理四、业务流程及管理方式重组总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理职能部门职能部门职能部门分公司

28、子公司直线式管理四、业务流程及管理方式重组矩阵式管理财务营销制造采购人事系统分公司1分公司2分公司N.集团公司四、业务流程及管理方式重组“矩阵式管理存在的问题：边沿效益递减集团公司集团公司1公司2集团公司1公司2公司3收入：1本钱：0.8利润：0.2收入：1本钱：0.81利润：0.19收入：1本钱：0.82利润：0.18四、业务流程及管理方式重组基于信息技术运用推进企业管理方式重组：管理重组的本质：重新优化企业资源配置四、业务流程及管理方式重组企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 方案 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 方案 调度 车间 质检 废品 分销 配送 效

29、力利润企业是为社会发明价值的实体四、业务流程及管理方式重组管理效率性/费用控制决策方向性/资源配置运营增值性/收入增长/本钱控制企业管理根本模型四、业务流程及管理方式重组多事业部/多产业管理方式的构成+四、业务流程及管理方式重组多事业部/多产业管理方式的构成四、业务流程及管理方式重组多事业部/多产业管理方式的构成初次整合：整合分业管理四、业务流程及管理方式重组集团总部产业公司产业公司产业公司整合管理“整合分业管理整合管理整合管理.行政管理财务管理人力资源信息管理多价值链方式四、业务流程及管理方式重组多事业部/多产业管理方式的构成再次整合：整合集中管理四、业务流程及管理方式重组集团纯管理机构营销

30、系统1#厂.2#厂N#厂分销网络集中财务统一维护集中采购统一人事整合管理方式四、业务流程及管理方式重组财务制造采购人事“整合集中化管理效果：边沿效益递增 实现“整合集中化管理的条件：1、产品及供应商在市场上应具有同一性2、必需运用计算机管理信息系统手段3、对总部管理人员素质要求比较高“整合集中化管理：IT推进管理方式革命四、业务流程及管理方式重组在IT管理手段支撑下二种新的管理方式：一是：“分业整合管理方式二是：“集中整合管理方式四、业务流程及管理方式重组内容索引时代变革对企业管理的挑战供应链管理及ERP系统的运用ERP胜利运用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理方式重组供应链管理对传统管理

31、的变革ERP系统实施及其胜利标志 实施供应链管理的配套管理变革基于信息驱动的业务流程变革基于业务流程的组织体系变革基于客户驱动的矫捷制造体系变革基于协同任务的研发体系变革基于价值链管理的财务体系变革五、供应链管理对传统管理的变革变革之一：基于信息驱动的业务流程变革 - 从单据驱动的手工业务处置流程转变为以信息驱动的目的业务处置流程！五、供应链管理对传统管理的变革采购部供应商应付帐款核算仓库货物收货确认电子付款采购订单共享信息平台发票存货核算应付帐款核算订单信息驱动五、供应链管理对传统管理的变革变革之二：基于业务流程的组织体系变革五、供应链管理对传统管理的变革管理流程运营流程：业务流水线企业信息

32、管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 方案 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 方案 调度 车间 质检 废品 分销 配送 效力战略流程五、供应链管理对传统管理的变革管理流程效率性/费用控制战略流程方向性/资源配置运营流程增值性/收入增长/本钱控制企业管理根本模型五、供应链管理对传统管理的变革 组织体系变革： 根据业务流程确定岗位设置 根据岗位设置确定组织体系五、供应链管理对传统管理的变革变革之三：基于客户驱动的矫捷制造体系五、供应链管理对传统管理的变革传统消费方式：- 面向库存消费- 规范化产品消费- 大规模消费五、供应链管理对传统管理的变革目的消费方式：- 面向预测消费：

33、多维分析提高预测准确性- 面向个性化客户需求- 多种类、系列化产品构造- 整合定单需务虚现大规模定制- 插单消费- 个性化本钱测算与报价五、供应链管理对传统管理的变革供应商基于客户驱动的矫捷制造体系研发信息流驱动物流活动物流活动产生资金流最终实现：信息流、物流和资金流集成一体化管理采购制造车间销售分销客户五、供应链管理对传统管理的变革变革之四：基于协同任务的研发体系变革五、供应链管理对传统管理的变革传统的产品研发组织：- 传统的工程组研发方式- 串行研发进程- 非规范化/非规范化的文档- 非流程化的工程管理：方案、本钱、质量、资源、考评五、供应链管理对传统管理的变革目的研发组织与管理模型：研发管理流程设计开发流程研发平台管理技术人员管理项目核算管理研发项目管理研发战略 / 研发方案/工程决策 概念 分析 设计 开发1 开发n 试制 验收 投产 生命周期战略流程PJ1五、供应链管理对传统管理的变革 基于CPC的产品研发管理CPD：从 CE 到 IPD 再到 CPD ;CPT：协同产品研发团队；CPM：协同产品制造方式。CPC：CPD+CPT+CPM+IT平台五、供应链管理对传统管理的变革变革之五：基于价值链管理的财务体系变革五、供应链管理对