《基于绩效的目标管理》培训ppt课件

1、 目 标 管 理.目的管理认知.管理如何对待管理？.帕金森定律：事情添加是为了填满完成任务所需的多余时间由于任务目的不明确，义务不准确，进度不紧凑，使许多人的任务效率非常低下。目的就是期望到达的结果目的就是期望到达的结果.目的管理是经过目的实现管理；目的管理是管理者经过鼓励机制的作用，把企业组织或管理者的目的，转化成被管理者的目的，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；目的管理是与等级控制不同的一种管理技术。什么是目的管理.目的管理是以提高绩效为目的的；目的管理由上下两级人员共同协作实现；目的管理是由任务人员直接参与完成的；目的管理应规定期限、任务工程、数值评价规范，以作为执行人员努

2、力的方向。目的管理就是以针对某一段【特定时间】所订立的【特定目的】，作为目的执行人【执行方案的任务】，以及主管【考核其目的任务达成程度的规范】的一种现代管理方法。目的管理.目的管理开创人:彼得杜拉克目的管理改动了经理人过去监视部属任务的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商详细的任务目的，事先设立绩效衡量规范，并且放手让部属努力去达成既定目的。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量规范的方式，自然会构成目的管理与自我控制。. 让员工本人管理本人 变 “要我干 为 “我要干.管理者被管理者作好任务监视控制、约束惩罚。重罚轻奖。不得不努力他怕什么？己所不欲 ，强加于人。管理者被管理者作好任务指点鼓励

3、，外加交换。以奖为主。本人的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手让人。科层等级推式管理关系平等的目的拉式管理科层等级推式管理与关系平等的目的拉式管理的比较模型.自我选择自我证明自我否认行动：现实证明自我再选择言语：辩护证明意志实现意志坚守意志改动自主选择的意志作用过程.接授命令被动行动我说是言语：听话的下属张望等待行动：不得不服从意志否认意志折磨意志舒缓非自主选择的意志作用过程.是一种参与式管理强调自我控制强调授权鼓励注重结果企业目的管理的特点.1、动机激发实际 2、人性假设实际 3、授权实际 目的管理的实际根底.鼓励原理需求动机行为需求满足新的需求鼓励.期望实际M = VEM激发力量。指调动

4、一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需求的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据阅历所判别的某项活动导致某一成果的能够性的大小，以概率表示。. 参与就是信任，信任是交融关系的粘合剂，因此它可熔解任何方式的企业内部矛盾、误解和冲突。广泛参与的交融原理. 矛盾源自于不了解，沟通添加了解，也添加信任。信任与沟通互为前提，没有沟通的信任，是盲从；没有信任的沟通，是谈判桌上的舌战。充分沟通的信任原理. 单位部门的业绩就是单位部门指点人的业绩。只需指点人拉下架子，平等对待单位部门这个团队的每个成

5、员，并提供顾问、教练、保姆效力，就会发明出惊人的团队的整体业绩。指点效力的平等原理.认同企业绩效目的.目标管理架构六大要素目标管理的开展步骤经营理念1、为了什么1、发掘组织使命2、形成基本经营方针层别目标2、目标是什么3、确立长期目标4、制定中期整体目标5、层别主要管理目标达成标准3、达到什么程度6、共同设定部门具体目标7、全员参与设定自己的具体目标实现手段4、怎么办8、商讨目标襀的諪及措施进度状态5、进度如何9、实施与进度反馈达成评价6、是否很好 地完成10、基于绩效的评价与反省目的管理架构.要处理的问题：企业为什么要存在，为什么要开展？企业怎样才干存在，怎样才干开展？必有的内涵企业与社会的

6、关系；投资者与劳动者的关系；管理者与被管理者的关系；员工之间的关系。认同企业中心价值观念和运营目的. 在员工参与下，讨论分析社会开展和社会需求及其开展变化趋势，企业现有资源和能够开展积累的资源，找出需求和资源的重合区，在此根底上制定企业的中长期开展战略规划 要处理的问题企业资源现状：总量、特点怎样？社会需求开展趋势：影响本人企业市场的消费构造、技术开展、产品生命、替代产品的趋势如何？企业还能开展和积累什么样、多大规模的资源？二者的如今和未来的重合区在哪里？制定企业中长期开展战略.要处理的问题：按照企业中长期开展战略规划，本年必需到达什么目的？怎样到达目的？每个时段必需作什么？作到什么程度？由谁

7、哪个单位部门来作？ 根据中长期规划制定年度目的方案.将“总目的、“部门目的、“个人目的，按企业组织构造的层级串连起来，就构成息息相关的目的体系图。目的体系图的优点：可一目了然，并加强对企业的连带感和职务认识；管理者可全盘掌握部属的目的，轻松的作重点平衡的管理；可以清楚地了解同事和有关人员的目的，有助于联络与相互协助目的体系图.总目的经理目的科长目的员工目的与组织目的直接相关程度高与组织目的直接相关程度低为间接目的 目的体系图.企业目的与方案的时间树体系企业使命3-5年总体战略目的与方案2004年度目的与方案2004年度各部门目的与方案第一季度第二季度第三季度第四季度1月 2月 3月4月 5月

8、6月7月 8月 9月10月 11月 12月星期 1 2 3 4星期 1 2 3 4星期 1 2 3 4星期 1 2 3 4.要处理的问题，让员工明了：在被管理者采取行动之前，使之明确什么样的目的绩效得分会得到什么样的奖励？什么样的目的绩效得分会得到什么样的惩罚？把行为选择的权益交给被管理者，他选择了什么样的行为，他会确知本人会得到什么样的权益，会经过什么方式来承当什么样的责任。鼓励商定在前，行为选择在后，依商定兑现奖惩，谁也不会有怨言。建立目的鼓励.绩考相对位置奖金加薪晋职出国培训国内培训出国旅游国内旅游带薪假降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级1级或1周或2周510%年薪60%2级候升或1周或

9、3天或1周或15天1020%年薪40%1级预选或1周或3天或1周或15天2030%年薪20%1级或3天或3天或1周3040%年薪10%1级4050%0.5级5090%9095%1级9598%1级1级最后2%是合计40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%管理、技术人员鼓励实施量表.正式公布：企业的目的鼓励制度和目的选择鼓励制度，并广泛宣传、讨论、学习，让每个成员都明了其规范 要处理的问题：让每个员工都明了：什么样的行为和结果会遭到什么样的鼓励？什么样的行为和结果会遭到什么样的惩罚？我怎样对本人的行为担任？正式公布企业的目的鼓励和目的选择鼓励.要处理的问题：消除员工心中的疑虑：这

10、些制度会真正贯彻吗？大奖会兑现吗？案例：商鞅变法前的搬木授奖；海尔砸冰箱。 谋划鼓励取信于人的典型事件，启动企业鼓励机制.要处理的问题：每一个员工个人的开展空间在哪里？企业开展与员工个人开展能否实现关联？该员工能否在本企业实现其应有开展？ 进展个人职业生涯设计制定个人开展方案.姓名性别履职岗位年龄到岗时间上司姓名职务上年工作达成的最优目标记录123本年刷新的工作目标记录1计划措施2计划措施3计划措施技能更新上年当年获得途径知识更新上年当年获得途径员工自我开展方案表.姓名性别履职岗位年龄到岗时间上司姓名职务沉淀简历（最后学历及主要履职部门和职务）时间单位部门职务证明人证明人联系电话上年工作达成的

11、最优目标记录123本年刷新的工作目标记录123技能更新上年当年知识更新上年当年观念更新上年当年简历管理表.员工绩效目的体系的沟通、审核、确立.目的要与员工沟通达成目的应是只需努力，就可以达成目的尽量详细化、量化尽量将目的种类浓缩在5项之内下一级目的要与上一级目的有关与各部门的目的相互配合依重要性不同给与不同权重理想目的的设定条件.上级目的与方针，应明示部属部属可质疑目的，彼此充分讨论部属设定本身的目的上级与部属讨论所设定目的目的修订及整理将目的加以书面化设定目的的步骤.目的领域.要处理的问题：让员工明了：要完成年度绩效目的，每月要作哪些任务？达成什么目的？采取什么样的措施来达成目的？ 分别由员

12、工在时序上进展目的分解，确定年度、月度个人绩效目的体系草案，拟订完成目的的措施方案 拟定完成目的的措施方案.方案的构造和写法1标题。普通包含单位称号、时限、内容和文种，如：“万达公司1995年任务方案，这是一个“完好式标题。也有省略时限(时限不明显或暂时的单项任务)的标题。加注“草案或“初稿或“讨论稿等字样。 .方案的构造和写法2正文 (1)前言 又叫导语.内容有：对根本情况的分析，对方案的概括阐明，阐明制定方案的根据、条件。 (2)事项 是方案的主体，包括目的、措施、要求三项内容，这些被称为方案的“三要素。 目的 即回答“做什么的问题，可以是总体目的，也可以是详细义务或目的。 措施 即回答“

13、如何做的问题，包括组织分工、进程安排、物质保证、方式方法等。 要求 即回答“做得怎样、“如何做完之类的问题，主要是质量、数量、时间上的要求。 . 由各个岗位角色的上司审核岗位角色个人的任务职责，以及由它分解确定的中心目的要素和非中心目的要素及权重设置 要处理的问题：下属的任务职责归纳全不全？各个目的达成的重要性和履行难度把握准不准？保证其目的实现的措施能否真正能保证？个人绩效目的体系确实立得当与否？能否存在上下之间、左右之间的岗位角色个人目的体系不融洽、不协调的问题？完成目的的措施能否保证目的的达成？由各个岗位角色的上司审核. 由各岗位角色的上司牵头，让任务效力的用户与所属岗位角色个人进展目的

14、体系的讨论修正沟通 要处理的问题：明确用户对其任务所构成的产品和效力的要求；运用户规范与可行规范吻合。费用/规范比价分析由各岗位角色的上司牵头. 岗位角色个人分析本人的岗位任务所效力的用户，由用户要求确定任务职责 要处理的问题；让员工明了：谁是我任务所构成的产品和效力的用户？他们对我任务的产品有何要求？确定岗位任务职责.岗位名称直接上司岗位名称直接下属岗位名称您工作所形成的产品和服务有哪些？分条拟写。编号产品或服务内容和名称用户岗位名称（外部用户填公众）用户用您的产品的原因用户满意的标准用户的评价排序能月付X元ABCDEFGHIK用户关系分析表. 由各自的上司与所属岗位角色个人进展任务职责、目

15、的要素、目的要素权重、中心目的进展沟通 要处理的问题：在相互了解的根底上达成共识；最终确定各个岗位角色个人的目的和权重。由上司与个人进展沟通. 由员工个人实行自主控制，把月度目的方案分解为任务日目的要处理的问题：让员工明了：为保证月度目的的达成，我每个任务日必需完成什么样质量和数量的任务？能否找到新途径新方法来保证目的的达成？ 把月度目的方案分解为日目的.目标分类序号目标要素第X月目标计划本月工作目标计划的工作日分解计划目标123031最好值目标值计划计划计划计划核心0指标123责任45678项目9岗位个人任务日方案自我控制表.绩效跟踪与考核鼓励.目的管理的P 方案阶段目的管理的D 实施阶段目

16、的管理的C 检查阶段目的管理的A 处置阶段目的管理循环.组织目的分解绩效方案：活动：与员工一同确定绩效目的，行动方案。时间：新绩效期间开场绩效评价：活动：评价员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：察看、记录和总结绩效，反响、讨论、指点。时间：整个绩效期间绩效反响面谈：活动：主管就评价的结果与员工讨论。时间：绩效期间终了时绩效管理循环评价结果适用：员工开展方案、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理任务流程图.要处理的问题各岗位角色个人实现目的的情况如何？按目的方案履职有无困难？要达成目的还需求什么协助？目的跟踪途径：目的达成曲线图跟踪；专门部门检查跟踪；汇报核对跟踪。 目的实施情况跟踪. 各个岗位角色个人分别制造本人的目的体系看板，并置于众人能看见的地方要处理的问题：经过看板，实现自我鼓励；强化同事和上司的目的实施的监视，添加外在鼓励。 留意：单位部门担任人的个人目的体系