北京泰鸿投资集团人力资源建议书-新华信ppt课件

1、2004年3北京泰鸿投资集团人力资源管理咨询工程建议书严密和版权声明本工程建议书为北京新华信管理顾问以下简称“新华信与北京泰鸿投资集团以下简称“泰鸿的文件，未经对方书面赞同，任何一方不得向第三方泄漏双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、工程建议书等所包含的一切信息；新华信拥有该工程建议书的全部版权和知识产权，受法律维护。未经新华信书面答应或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进展运用、复制、修正、抄录、传播或与其它产品捆绑运用销售；对任何进犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信呵斥的经济损失，新华信公司保管清查其法律责任的权益。客户阅读该工程建议书

2、即阐明遵守该严密和版权商定；对本工程建立书如有任何疑问，请与新华信联络，联络人：杨 晨 01064606868312yangchensinotrust董 巍 01064606868332；11759917；dongweisinotrust重要阐明新华信拥有丰富的企业管理顾问和金融行业阅历，曾经为包括国有商业银行、股份制商业银行和期货公司在内的金融机构提供人力资源体系、营销体系咨询。本工程建议书是在对泰鸿有限了解的根底上，结合新华信的相关工程阅历提出的，其中的初步分析和想象远不是新华信的最终结论，新华信以为，要提出既有前瞻性，又切合泰鸿实践的可操作的人力资源咨询方案，需

3、求：1深化广泛的内部访谈；2视野宽广的产业分析；3决策高层的充分沟通，4基于现实的数据分析；5过去阅历的充分参照；6管理工具的发明性运用；7真实可行的操作步骤。因此，新华信将在工程开场时以本建议书的分析为起点，在任务的过程中会不断检验、修正甚至推翻开场的判别，在这个过程中我们将逐渐构成真实可行的方案。一、工程背景和初步分析二、工程思绪三、工程任务步骤四、工程方案安排五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介目 录我们期望经过本咨询工程到达如下目的：短期目的：了解和分析泰鸿现有人力资源管理根底平台的搭建明确岗位职责，对一切岗位进展评价.对现有的组织架构体系提出优化建议完善绩效考核体系，建立

4、考核目的挑选体系完善薪酬构造和薪酬级别体系强化绩效与薪酬的挂钩，鼓励员工长久目的：在竞争日益猛烈的市场环境下坚持稳定继续的增长和开展建立具有市场竞争力的人力资源管理体系，吸引、保管和鼓励公司所需人才经过工程中的培训与实施阶段的辅导提高中心人员素质与实施才干一、工程背景和初步分析二、工程思绪三、工程任务步骤四、工程方案安排五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介目 录新华信将从细致的管理诊断入手，经过完善和优化岗位评价体系、薪酬体系和绩效考核体系，为泰鸿建立一套适宜的人力资源管理系统。岗位分析岗位评价薪酬体系绩效考核体系管理诊断第一步，新华信将运用多种手段对泰鸿的岗位设置、绩效考核体系以

5、及薪酬体系进展总体的诊断资料搜集内部访谈调查询卷在以掌握的资料根底上，重点搜集泰鸿的部门职责、岗位阐明书、绩效考核相关制度、薪酬制度等。对泰鸿的决策人员采取分别访谈，对普通员工采取座谈会的方式，进一步了解公司的现状及存在的问题。针对公司岗位设置、薪酬考核等方面的内容，进展问卷调查，并对调查询卷进展统计分析，构成分析报告。对泰鸿的人力资源体系进展总体的分析和诊断，得出优化的初步建议考核体系考核运用薪酬体系对目前实行的绩效考核体系进展分析分析考核流程中存在的问题对考核实施效果进展分析分析目泰鸿对考核结果运用的情况对考核结果运用的鼓励效果进展判别分析当前的薪酬构造、薪酬本钱分析薪酬与考核挂钩的程度与

6、鼓励效果第二步，新华信将在详细调研的根底上，对泰鸿的20多个岗位进展分析，确定岗位职责和知识才干要求，明确各岗位价值明确岗位知识才干要求编写岗位阐明书岗位分析确定岗位价值第三步，新华信将泰鸿的开展需求为出发点，结合银行业的阅历，设计薪酬构造；根据各岗位价值，确定薪酬级别，完善薪酬相关制度和流程。确定公司薪酬构造确定公司薪酬级别设计公司薪酬制度及相关流程结合投资公司阅历、了解泰鸿实践情况第四步，为了到达绩效考核与薪酬的亲密结合，新华信将与薪酬体系设计同步为泰鸿设计完好的绩效考核体系确定考核目的体系设计原那么确定各岗位KPI关键绩效目的制定绩效考核流程及制度一、工程背景和初步分析二、工程思绪三、工

7、程任务步骤四、工程方案安排和运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介目 录新华信将经过梳理泰鸿现有的组织构造和管理方式入手，经过完善职务描画体系、绩效管理体系、薪酬鼓励体系为泰鸿建立完好的人力资源管理组织构造分析职务描画体系绩效管理体系薪酬鼓励体系对目前管理方式进展诊断根据公司战略明确合理的集分权管理方式根据对下属管理方式确定整体管理框架和部门职责细化总部管理框架和部门职责明确部门内部构造经过对部门职责进一步分解确定岗位称号及岗位职责经过职务阐明书的编写将岗位职责固化评价泰鸿目前绩效考评方式经过分解公司战略明确当前考评重点及方式制定岗位业绩考评目的、才干考评目的及态度考评目的编

8、写绩效管理手册经过积点职务分析法确定各岗位相对价值奉献经过外部薪酬调查最终确定各级雇员薪酬程度根据公司战略开展要求设计薪酬构造及发放规范主要岗位的职业开展方案新华信薪酬体系包括薪酬构造和薪酬级别二个维度薪酬构造薪酬级别员工层部门经理层高管层固定工资业绩工资年终奖金其它过程一同行业薪酬程度调查保证外部公平经过积点职务分析法确保岗位内部公司过程二经过合理分配薪酬构造保证鼓励有效性经过确定业绩工资与考评成果比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性薪酬体系一览图积点职务分析法 薪酬程度调查工程运作整体过程 薪酬构造细化 完善薪酬体系运用积点职务分析法对泰鸿的薪酬进展分析积点职务分析法评分过程

9、确定岗位编写职务阐明书双方对岗位进展评分统计与计算分析结果职务访谈管理技巧沟通交往才干专业知识、专业阅历和实践方法思想环境：职务所处环境对担任职务人员的思想设置的限制思想难度：职务需求担任者进展发明思想的程度大小职务责任：能够呵斥的经济后果职务对结果的作用行动的自在度职务相对贡献知识技能解决问题能力职务所承担的责任新华信预备按照5个阶段完成泰鸿的咨询工程023岗位分析岗位评价工程启动步骤0工程启动步骤3B薪酬构造设计步骤3A薪酬级别设计步骤3C薪酬制度设计5步骤5A方案论证薪酬体系设计方案实施步骤2B岗位评价步骤2A岗位分析编写职务阐明4考核体系设计步骤4A考核目的体系设计步骤4B考核运用方案

10、设计步骤4C编写考核流程及制度步骤5B全面实施辅导集中设计方案阶段方案实施辅导阶段1步骤1A组织诊断步骤1B人力资源体系优化建议管理诊断工程启动 明确并相互引见工程组成员 开场工程启动会 向工程组成员引见工程目的，范围和任务方法 明确工程组成员的任务责任 阐明阶段性任务完成时间和进度审核会议时间 明确数据来源及数据分析方案 明确访谈对象 确认实地采访方案任务内容 0工程启动步骤0工程启动管理诊断组织诊断1步骤1A组织诊断步骤1B人力资源体系优化管理诊断了解泰鸿目前的组织构造了解泰鸿各部门职责了解泰鸿主要的管理流程了解泰鸿目前的岗位设置情况分析泰鸿目前的薪酬构造，薪酬级别分析泰鸿目前的绩效考核体

11、系管理诊断人力资源体系优化1步骤1A组织诊断步骤1B人力资源体系优化建议管理诊断评价泰鸿人力资源管理体系在人力资源管理方面提出优化建议人力资源规划招聘与录用培训开发员工福利与薪资管理员工绩效考核员工鼓励人事调动员工关系及管理第一阶段成果组织诊断 023岗位分析岗位评价工程启动5薪酬体系设计方案实施4考核体系设计1组织诊断岗位分析岗位评价岗位分析编写职务阐明根据泰鸿业务特点，针对不同岗位类别选择适宜的岗位分析方法协调泰鸿任务人员进展全面的岗位分析对岗位分析的数据进展整理、分析编写职务阐明书岗位职责岗位才干要求岗位知识技艺要求2岗位分析岗位评价步骤2A岗位分析编写职务阐明步骤2B岗位评价新华信将利

12、用不同的分析方法对各部门、岗位进展分析，明确各部门、岗位的任务责任和才干需求义务清单法是将职位任务活动中一切的任务义务逐一列出，让被调查者结合内部专家确定前后顺序、重要程度或困难程度、破费时间等等，适用于操作性任务以任务活动流程图的方式来提示任务义务的操作要素与流向；通常这种方法比较适宜于任务义务间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位决策表把任务活动中的条件与行动加以区别，根据不同的条件采取不同对策，并以表格方式提示，同流程图一样也比较适宜有前后顺序，流程性较强的任务研讨义务清单分析法任务流程图法决策表法决策表把任务活动中的条件与行动加以区别，根据不同的条件采取不同对策，并以表格方式提示，同流

13、程图一样也比较适宜有前后顺序，流程性较强的任务研讨任务资料分析法方法举例详细的部门内岗位描画将包含职责、岗位、编制、权限、才干要求和中心考核目的六个要素岗位有一名员工承当完成假设干项任务，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位职责任务内容职责是任务内容与责任的一致，经过对任务呢容的详细描画来对某一岗位任务范围内的责任进展界定编制权限才干要求关键考核目的目的对应于特定任务内容所需人员的数量和职务称为编制为了完成特定岗位的任务所需的权益范围称为权限，权限与岗位的职责相对称对应于特定任务岗位的人员知识、技术、学历，阅历等方面的要求考核特定任务岗位的任务完成质量的主要内容及相关量化目的是管理内容的详细

14、表现岗位职责是该部门总体职责的细化，是指点部门内一切岗位员工努力完成部门义务的详细内容权限和责任是该岗位开展任务的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通阐明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核目的阐明公司对该岗位最关注的任务内容，它建立在部门考核目的根底上岗位资历与技艺要求是能完成该岗位各项任务的最低要求职业开展是该岗位可以向本部门或其它部门提升的职位工程阅历举例阐明岗位分析岗位评价一切岗位评价利用新华信岗位评价系统，对泰鸿的一切岗位进展评价撰写泰鸿岗位评价报告2岗位分析岗位评价步骤2A岗位分析编写职务阐明步骤2B岗位评价新华信将采用关键要素积点评价法对泰鸿的参考岗位进展岗

15、位相对价值评价，作为薪酬设计和绩效考核的根底根本背景任务要求任务条件责任要素根本背景指给该职位对人员提出的根本要求，包括两个部分：一、行业阅历二、最低学历要求任务要求指给该职位所表达出的任务人员综合才干程度： 一、任务协作性二、任务专业化任务条件指给该职位所要求任务人员付出的膂力、脑力要求：一、创新程度二、任务紧张程度三、任务压力责任要素是指该职位在组织中所承当的责任大小、重要程度：一、职务责任二、决策层次在开场评价之前，新华信将在调查访谈的根底上，与泰鸿决策人员讨论，根据实践情况确定每类岗位的四大要素在评分中的权重投资经理根本背景责任要素任务条件任务要求15%20%40%25%权重工程阅历举

16、例阐明然后对每个参考岗位的各种要素进展打分评分 要素四:责任因素20 工作小组内的个体影响仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团队的整体绩效结果产出有直接影响。40工作小组的整体影响力对整个工作团队的定量/定性结果负责，对功能性部门的绩效结果产生直接影响。60特定组织层面的影响力对某一功能部门的定量/定性结果负责，对主要业务流程产生重要影响。80组织中主要部门的影响力对主要业务体系部门的定量/定性结果负责，业务部门的综合绩效是公司获得成功的关键。100整体组织的影响力对公司整体或多个业务体系部门的定量/定性结果负责，对公司主要定量目标和整体规则起主导作用。责任要素评分规范工程阅历举

17、例阐明根据评分规那么得出每个参考岗位的岗位评价得分得分权重得分权重得分权重得分权重A投资经理2015%4025%4020%4040%B岗位称号岗位类别评价要素与积分根本背景任务要求任务条件责任要素工程阅历举例阐明接下来根据每个职能部门参考岗位的相应的要素得分，确定该部门其他非参考岗位的得分，最终得出泰鸿一切岗位价值工程阅历举例阐明第二阶段成果岗位分析岗位评价 023岗位分析岗位评价工程启动5薪酬体系设计方案实施4考核体系设计1组织诊断薪酬体系设计薪酬级别设计3薪酬体系设计步骤3B薪酬构造设计步骤3A薪酬级别设计步骤3C薪酬制度设计根据泰鸿的薪酬预算情况、泰鸿各岗位价值，同时结合本行业的相关阅历

18、，确定各岗位的薪酬级别各级别的岗位薪酬级差逐渐加大薪酬体系设计薪酬构造设计根据泰鸿的目的以及对泰鸿的薪酬体系的诊断，确定泰鸿的薪酬福利构造大框架根据岗位类型不同，岗位级别的不同设计薪酬各组成部分的比例需求与泰鸿高层管理人员讨论根据当地的法律规定以及泰鸿业务的传统，设计泰鸿的福利体系3薪酬体系设计步骤3B薪酬构造设计步骤3A薪酬级别设计步骤3C薪酬制度设计在对泰鸿现有薪酬体系诊断和投资公司的根底上，新华信将按照简约性、鼓励性、人性化的原那么，对泰鸿的薪酬福利构造进展调整简约性鼓励性人性化调整薪酬福利构造构造简单，易于了解便于操作，计算简单突破固定的工资构造可以调发动工积极性保证员工社会福利给予适

19、当的人性关怀新华信将结合泰鸿的实践情况，设计科学的薪酬福利构造体系薪酬福利构造根本工资岗位工资工龄工资特殊奉献奖年终奖薪酬福利工资奖金内部福利社会保证绩效工资现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他工程阅历举例阐明根据岗位价值，确定岗位级别并计算每个岗位级别的薪酬范围500110020003000400060003040506070809010020岗位价值月薪7000岗位平均薪酬薪酬范围支持类雇员工程分析师 投资经理其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示岗位级差80015002500岗位级别的价值范围工程阅历举例阐明根据岗位类型的不同，员工级别的不同，新华信将设计有针对性的

20、薪酬各部分占总额的比例管理类岗位薪酬构造体系一览图薪酬构造 投资经理工程分析师支持类雇员根本工资绩效工资奖金其它员工级别100%工程阅历举例阐明经过合理分配薪酬构造保证鼓励有效性经过确定业绩工资与考评成果比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性福利构造那么根据北京地域法律和泰鸿业务传统进展设计福利内部福利社会保证现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他支持类雇员工程分析师投资经理规范规范规范规范规范规范规范规范规范规范规范规范规范规范规范规范规范规范规范规范规范规范规范规范工程阅历举例阐明薪酬体系设计薪酬制度设计为北京泰鸿投资集团编写以及相关操作流程整体薪酬程度

21、调整流程北京泰鸿投资集团薪酬构造调整操作流程3薪酬体系设计步骤3B薪酬构造设计步骤3A薪酬级别设计步骤3C薪酬制度设计完成薪酬级别和薪酬构造的设计之后，新华信将为泰鸿编写完好的和相关流程工程阅历举例阐明第三阶段成果薪酬体系设计023岗位分析岗位评价工程启动5薪酬体系设计方案实施4考核体系设计1组织诊断考核体系设计考核目的体系设计对公司战略目的进展分解，确定可以对应到岗位的潜在KPI对各岗位的职责进展分析，确定候选KPI对候选KPI进展挑选，确定KPI考核目的及考核周期确定态度才干类考核目的确定各考核目的的考核权重制定各类考核目的的评判规范制定客观业绩类考核目的的目的规范制定流程4考核体系设计步

22、骤4A考核目的体系设计步骤4B考核运用方案设计步骤4C编写考核流程及制度新华信将在设计薪酬体系的同时为泰鸿设计与之相对应绩效考核体系绩效管理体系诊断、绩效管理目确实定确定关键业绩考核目的确定态度与才干考核目的确定各项考核目的的比重确定各项目的规范的制定流程制定绩效考核流程制定绩效考核结果运用方案经过对泰鸿战略开展目的的分解，以及各岗位的职责，制定各岗位的KPI关键业绩考核目的部门开展战略 客户 人力资源 市场设定绩效目的 短期目的 长期目的确认绩效妨碍 人员 技术 企业流程抑制绩效妨碍 人员 技术 企业流程评价与监控 平衡记分卡 不测报告 行动方案指点与鼓励员工评价鼓励制度将企业运营方向转换为

23、绩效规范启动实现绩效规范的行动根据绩效规范监控什么是我们的妨碍？运用绩效管理影响员工行为确定运营方向确定考核目的之后，确定各考核目的占考核整体的比重确定KPI所占比重确定KPI与态度类目的、才干类目的各自的比重根据各种类型岗位的不同情况确定经过与员工本人、员工上级讨论的方法确定确定各目的比重对同类目的进展两两对比法确定各目的的最终比重确定考核目的的比重之后，确定定量目的和定性目的的评判规范，并制定客观业绩类目的规范制定流程完成目的额120%以上完成目的额100% 完成目的额80% 完成目的额70%完成目的额60%或以下实践完成情况相当于目的120%以上相当于目的100%相当于目的80%相当于目

24、的70%相当于目的60%以下实践完成量分值很好： 5分良好： 4分正常： 3分缺乏/差： 2分很差： 1分描 述5分4分3分2分1分定量目的定性目的阐明：详细的分值可以采取5分制，10分制或者100分制工程阅历举例阐明考核体系设计考核运用方案设计将个人绩效考核结果和公司运营相结合将个人绩效考核结果和薪酬奖励相挂钩4考核体系设计步骤4A考核目的体系设计步骤4B考核运用方案设计步骤4C编写考核流程及制度新华信将为泰鸿设计考核运用方案，将绩效考核体系和薪酬体系相结合，起到有效的鼓励作用根本工资奖金等无风险薪酬风险薪酬个人绩效考核结果薪酬总额绩效工资补贴个人绩效考核结果公司运营业绩+考核体系设计编写考

25、核制度及流程编写绩效考核相关的制度与流程绩效考核手册绩效考核目的手册4考核体系设计步骤4A考核目的体系设计步骤4B考核运用方案设计步骤4C编写考核流程及制度并制定绩效管理手册，以此指点人力资源部开展任务第一章 总论11绩效考评意义12绩效考评原那么13绩效考评周期14绩效考评者15被考评者第二章 绩效考评内容21绩效考评体系22绩效考评规范23业绩考评24才干考评25态度考评26任务业绩、任务才干、任务态度权重分配第三章 绩效考评实施31绩效考评指点小组32绩效考评者训练34绩效考评实施过程第四章 绩效考评结果运用41员工薪酬调整42员工提升43员工培训44特殊情况处置第五章 绩效考评制度修订

26、51绩效考评制度修订委员会52绩效考评内容修订第六章 绩效考评文件运用与保管61绩效考评文件保管格式62绩效考评文件分类编号63绩效考评文件保管方法64绩效考评文件查阅权限第七章 绩效考评申诉71申诉条件72申诉方式73申诉处置工程阅历举例阐明第四阶段成果薪酬体系设计023岗位分析岗位评价工程启动5薪酬体系设计方案实施4考核体系设计1组织诊断方案实施方案论证实施才干评价方案修正制定方案实施方案5方案实施步骤5A方案论证步骤5B全面实施辅导在完成方案集中设计之后，新华信将评价泰鸿各方面的实施才干，作为设计方案实施方案的根底人文化资源数量质量专业绩效执行协作硬件流程信息执行人员数量能否足够执行人员的素质和学习才干执行人员管理和业务才干现有文化能否以绩效为中心各子公司部门能否